Gestion des groupes dans une organisation. Groupes

Agence fédérale pour l'éducation de la Fédération de Russie

UNIVERSITÉ D'ÉTAT DE KAZAN

SUCCURSALE À NABEREZHNY CHELNY

DEPARTEMENT DE GESTION

KASIMOV VILDAN TAGIROVITCH

GESTION DES GROUPES DANS L'ORGANISATION

Travail de cours

sur les bases de la gestion

étudiant de 2ème année

Faculté d'économie

groupes 2501

Conseiller scientifique:

assistant

Mardanova I.I.

introduction

Pertinence du sujet. L'une des tâches les plus importantes de la direction de l'entreprise est le développement de mécanismes efficaces pour l'activité des associations populaires, c'est-à-dire des groupes. Il est bien évident qu'un groupe de spécialistes bien coordonné a beaucoup plus de chances de réussir, contrairement à la situation où chacun travaille seul. Diversité des points de vue sur un problème, attention collective aux détails, réduction de la probabilité de prendre une décision erronée - ce n'est que le début de la liste des avantages de l'activité de groupe. Chaque personne est unique et cette circonstance donne lieu non seulement à des avantages, mais également à des phénomènes désagréables appelés conflits, qui, en raison de leur nature négative, réduisent la productivité de l'ensemble du groupe. Ainsi, sans améliorer le travail avec les personnes et la motivation au travail du groupe, il est impossible de développer avec succès une entreprise dans conditions modernes rude concurrence.

Objectif:étudier le processus de gestion de groupe et considérer ce problème dans la pratique.

Notre objectif consiste à résoudre les tâches suivantes :

1) étudier l'essence des groupes et leurs types;

2) révéler le rôle du manager dans l'amélioration de l'efficacité des groupes ;

3) étudier l'évaluation de l'efficacité des groupes

4) étudier le groupe d'étude en utilisant la méthodologie étudiée ;

5) former un groupe qui fonctionne efficacement.

Objet d'étude est un groupe.

Sujet d'étude- processus de gestion de groupe.

Base méthodologique de ce travail sont les travaux d'économistes, de psychologues et de sociologues nationaux et étrangers dans le cadre de ce sujet, ainsi que divers types de publications journalistiques.

Importance pratique. Les résultats de mon travail peuvent être appliqués dans n'importe quelle organisation en tant qu'aide au manager pour atteindre une grande efficacité dans la gestion du groupe. De plus, les résultats de l'étude peuvent être utilisés dans le processus d'étude des cours "Comportement organisationnel" et "Fondamentaux de la gestion".

Structure de travail. Le travail se compose de deux parties : théorique et pratique. La partie théorique, composée de trois paragraphes, décrit un certain nombre des éléments les plus importants, à mon avis, qui peuvent aider à atteindre une grande efficacité dans la gestion de groupe, à savoir : les types de groupes et leurs caractéristiques, les fonctions et rôles du gestionnaire et les méthodes de évaluer l'efficacité des groupes. Dans la partie pratique, sur la base des connaissances que j'ai acquises et des résultats du test Belbin réalisé en groupe, nous avons essayé de développer le groupe le plus efficace.

Fondements théoriques de la gestion des groupes dans une organisation

Caractéristiques des groupes et leurs types

Au sens le plus général, un groupe est une formation réelle dans laquelle des personnes sont réunies, unies d'une certaine manière. caractéristique commune activités communes ou placées dans des conditions, circonstances identiques et d'une certaine manière sont conscientes de leur appartenance à cette formation. Le problème des groupes dans lesquels les gens s'unissent au cours de leur activité vitale est l'un des plus importants pour l'analyse sociologique et l'étude du comportement de la personnalité. Lorsqu'une personne commence son travail dans une organisation, elle s'implique rapidement dans un ou plusieurs groupes sociaux. Le regroupement de personnes en groupes apporte des ajustements importants à leur comportement personnel, et très souvent une personne se comporte différemment avec elle-même qu'en équipe. Le comportement humain sous l'influence du collectif change de manière significative.

Les principales caractéristiques du groupe comprennent: la composition (composition) du groupe, la structure du groupe, les processus de groupe, les normes et valeurs du groupe, le système de sanctions. Chacun de ces éléments peut prendre une signification complètement différente selon le type de groupe étudié.

La composition fait référence au degré de similitude des personnalités et des points de vue, des approches qui se manifestent dans la résolution de problèmes. La composition du groupe peut être décrite par l'âge, les caractéristiques professionnelles ou sociales des membres du groupe, selon les indicateurs qui sont significatifs dans chaque cas particulier. En lien avec la diversité des groupes réels, il est nécessaire de préciser quel groupe réel est choisi comme objet d'étude, c'est-à-dire définir dès le début un ensemble de paramètres pour caractériser la composition du groupe, en fonction du type d'activité avec laquelle ce groupe lié.

La même chose devrait être faite en ce qui concerne la structure du groupe. Il existe les caractéristiques formelles suivantes de la structure du groupe: la structure des communications, la structure des préférences, la structure du pouvoir, la structure émotionnelle du groupe, la structure des relations interpersonnelles, ainsi que son lien avec la structure fonctionnelle d'activité de groupe. La structure du groupe est basée sur les relations statut-rôle, les caractéristiques professionnelles et de qualification, et la composition par sexe et par âge.

Le statut d'un individu dans une organisation ou un groupe peut être déterminé par un certain nombre de facteurs, notamment l'ancienneté dans la hiérarchie des postes, le titre du poste, l'emplacement du bureau, l'éducation, les talents sociaux, les connaissances et l'expérience, etc.

Les relations de rôle sont caractérisées par deux aspects : le comportement de la personne exerçant son rôle et son appréciation. De plus, cette évaluation est réalisée à la fois par la personne elle-même sous forme d'auto-évaluation, et par d'autres personnes occupant une position statutaire différente par rapport à la personne évaluée. Étant donné que l'auto-évaluation et les évaluations d'autres personnes divergent souvent, il est recommandé d'avoir des commentaires en permanence et d'adapter votre comportement en conséquence. Pour le bon fonctionnement de l'équipe dirigeante, il est nécessaire que tous ces rôles soient exercés par les membres du groupe et qu'ils se complètent. Dans ce cas, un membre du groupe peut jouer deux rôles ou plus. Souvent, les conflits dans un petit groupe s'expliquent par le fait que, faute d'employés, quelqu'un doit jouer à la fois pour lui-même et pour celui qui manque, ce qui crée une situation de conflit.

Les caractéristiques professionnelles et de qualification comprennent l'éducation, la profession, le niveau de compétence, etc. Ces caractéristiques donnent une idée du potentiel intellectuel et professionnel du groupe.

La connaissance de la composition par sexe et par âge permet d'envisager les perspectives de son évolution en termes de composition par âge et de durée de formation professionnelle. Il faut tenir compte de l'impact sur les relations intra-groupe des caractéristiques de la psychologie féminine ou masculine.

Les processus de groupe incluent les processus qui organisent les activités du groupe. La caractéristique des processus de groupe est liée, avant tout, au développement du groupe.

Les normes de groupe sont certaines règles élaborées par le groupe, adoptées par lui, et auxquelles le comportement de ses membres doit obéir pour que leur activité conjointe soit possible. Les normes remplissent une fonction de régulation par rapport à cette activité. Les normes peuvent avoir une forte influence à la fois sur le comportement d'un individu et sur la direction dans laquelle le groupe va travailler : atteindre les objectifs de l'organisation ou y résister. Ils aident les membres du groupe à déterminer quel comportement et quel travail on attend d'eux. L'impact des normes sur le comportement est lié au fait. que si ces normes sont respectées, une personne peut compter sur l'appartenance à un groupe, sa reconnaissance et son soutien. Cela s'applique aux organisations informelles et formelles. Toutes les normes, du point de vue des intérêts de l'organisation dans son ensemble, peuvent avoir des implications à la fois positives et négatives. Les normes positives sont celles qui soutiennent les buts et les objectifs de l'organisation et encouragent un comportement visant à atteindre ces buts. Les normes négatives ont l'effet inverse : elles encouragent des comportements qui ne sont pas propices aux objectifs de l'organisation. Les normes du groupe sont liées par des valeurs.

Les valeurs de chaque groupe se forment sur la base du développement d'une certaine attitude à l'égard des phénomènes sociaux, de son expérience dans l'organisation de certaines activités. Les valeurs des différents groupes sociaux peuvent ne pas coïncider et avoir une importance plus ou moins grande pour la vie de groupe. Ils peuvent aussi se rapporter différemment aux valeurs de la société. Habituellement, les valeurs sont considérées comme la base normative de la morale et le fondement du comportement humain. Les valeurs sont de deux types :

valeurs liées au but de la vie, aux résultats souhaités, au résultat de l'action, etc.;

valeurs relatives aux moyens utilisés par une personne pour atteindre des objectifs.

Le premier groupe de valeurs est constitué, par exemple, de valeurs relatives à la commodité de la vie, la beauté, la paix, l'égalité, la liberté, la justice, le plaisir, le respect de soi, la reconnaissance sociale, l'amitié, etc.

Le deuxième groupe de valeurs comprend les valeurs liées à l'ambition, l'ouverture, l'honnêteté, la bonne volonté, l'intelligence, l'engagement, la responsabilité, la maîtrise de soi, etc. L'ensemble des valeurs qu'une personne suit constitue son système de valeurs, selon lequel les autres jugent à quoi ressemble cette personne.

Le système de valeurs d'une personne se forme principalement au cours de son éducation. Une personne reçoit de nombreuses valeurs sous l'influence de ses parents et d'autres personnes proches de lui. Le système éducatif, la religion, la littérature, le cinéma, etc. ont une grande influence. Le système de valeurs est sujet au développement et au changement même à l'âge adulte. L'environnement organisationnel y joue un grand rôle. Afin de combiner avec succès les deux systèmes de valeurs et de créer une harmonie des valeurs humaines et des valeurs de l'organisation, il est nécessaire d'effectuer un travail approfondi pour formuler clairement, expliquer et communiquer à tous les membres de l'organisation la valeur système suivi par l'organisation.

Les sanctions sont les mécanismes par lesquels un groupe applique les normes de ses membres. Leur tâche principale est de veiller au respect des règles. Les sanctions peuvent être encourageantes et prohibitives, positives et négatives.

De plus, il existe des caractéristiques dites situationnelles du groupe, qui dépendent peu du comportement des membres individuels du groupe et du groupe dans son ensemble. Ces caractéristiques comprennent la taille du groupe, sa disposition spatiale, les tâches effectuées par le groupe et le système de récompense utilisé dans le groupe.

Des études ont montré que les petits groupes ont plus de difficulté à parvenir à un accord. Dans ces groupes aussi, beaucoup de temps est consacré à clarifier les relations et les points de vue.

DANS Grands groupes il est difficile de trouver des informations, car les membres du groupe se comportent généralement de manière plus restreinte et concentrée.

On note également que dans les groupes à nombre pair de membres, bien qu'il y ait plus de tension avec la décision que dans les groupes à nombre impair de membres, il y a néanmoins moins de désaccord et d'antagonisme entre les membres du groupe.

Selon des études récentes, un groupe de 5 personnes est considéré comme le plus optimal, car dans des groupes de 5, ses membres éprouvent une plus grande satisfaction au travail que dans des groupes de tailles plus grandes ou plus petites.

Dans les petits groupes, il y a des tensions entre ses membres, ils peuvent craindre que leur responsabilité personnelle dans les décisions soit trop évidente. En revanche, dans les groupes de plus grande taille, il n'y a pas assez de temps pour chaque membre du groupe, et ses membres peuvent éprouver des difficultés, de la timidité à exprimer leurs opinions devant les autres.

La disposition spatiale a une influence notable sur le comportement des membres du groupe. Il est important qu'une personne ait un emplacement permanent et ne le cherche pas à chaque fois. La proximité spatiale dans le placement des personnes peut poser de nombreux problèmes, car les personnes ne perçoivent pas la proximité des collègues avec elles, quel que soit leur âge, leur sexe, etc. La position relative des lieux affecte également l'efficacité du fonctionnement du groupe et des relations au sein de celui-ci. Il a été remarqué que si les lieux de travail sont clôturés les uns des autres, cela contribue au développement de relations formelles. La présence du lieu de travail du chef de groupe dans un espace commun contribue à l'activation et à la consolidation du groupe.

Bien que l'influence des tâches résolues par le groupe sur son fonctionnement et sur le comportement et l'interaction des membres du groupe soit évidente, il est néanmoins très difficile d'établir une relation entre les types de tâches et leur influence sur la vie du groupe. Par conséquent, il est important de prêter attention au nombre d'interactions qui se produiront entre les membres du groupe dans le processus de résolution du problème et à la fréquence à laquelle ils communiqueront entre eux, dans quelle mesure les actions effectuées par les individus sont interdépendantes et s'influencent mutuellement, dans quelle mesure la tâche à résoudre est structurée. Dans le cas de tâches peu structurées ou non structurées, il y a plus de pression de groupe sur l'individu et une plus grande interdépendance des actions que dans le cas de tâches bien structurées.

Le système de récompense doit être considéré en conjonction avec la nature de la relation au sein du groupe. Il est important de prendre en compte l'influence du paiement simultanément dans deux directions : à quel point les actions des membres du groupe sont-elles interconnectées et à quel point la différenciation des salaires est-elle importante ?

Lors de la classification des groupes, tout d'abord, les groupes réels et conditionnels sont distingués. Un groupe réel est un groupe de personnes qui existe dans un espace et un temps communs et qui est uni par des sensations réelles. Un groupe conditionnel est un groupe de personnes unies pour la recherche sur une certaine base sélectionnée. Cela peut être l'âge, le sexe, la nationalité, la profession ou tout autre signe, leur sélection est nécessaire à des fins de recherche pour comparer les résultats obtenus dans des groupes réels. Les individus inclus dans un groupe conditionnel n'interagissent le plus souvent pas les uns avec les autres.

Les groupes de laboratoire sont les groupes qui apparaissent dans la recherche psychologique générale. Ils sont créés par l'expérimentateur pour la recherche, ils n'existent que temporairement, uniquement en laboratoire. En revanche, les vrais groupes naturels se forment seuls en fonction des besoins de la société ou des membres du groupe.

Les grands groupes sont des communautés sociales de personnes, distinguées et unies sur la base de certaines caractéristiques et agissant ensemble dans des situations sociales significatives. Ils se subdivisent en groupes inorganisés, spontanément nés, par rapport auxquels le terme « groupe » lui-même est très arbitraire, et stable selon certaines caractéristiques de classe, de nationalité, de sexe, d'âge, etc. (Figure 1).

Les groupes formels se distinguent généralement en tant qu'unités structurelles dans une organisation, ont un chef officiellement nommé, une structure de rôles, des positions au sein du groupe et des fonctions et tâches qui leur sont officiellement attribuées. Ils existent au sein d'organisations officiellement reconnues et leurs objectifs sont fixés de l'extérieur.

Les groupes informels sont créés spontanément par les membres de l'organisation en fonction de leurs sympathies mutuelles, intérêts communs, passe-temps, habitudes, sans l'ordre de la direction et des décisions formelles. L'interaction des membres du groupe s'effectue sur la base d'intérêts communs et est associée à la réalisation d'objectifs communs. Dans les groupes informels, comme dans les organisations formelles, il existe des règles et des normes de comportement non écrites. Ils sont organisés : il y a une hiérarchie, des chefs et des tâches.

Le degré de développement du groupe est déterminé par : une communauté psychologique suffisante, une structure établie, une répartition claire des responsabilités, la présence de leaders reconnus, des contacts commerciaux et personnels établis. Les groupes sous-développés se caractérisent par l'absence ou le développement insuffisant de tous ou de plusieurs paramètres. Les groupes hautement développés sont divisés en: sociétés et collectifs.

Une société est un groupe de personnes rassemblées au hasard dans lequel il n'y a aucune cohésion, aucune activité commune, elle est soit peu utile, soit nuisible à la société. Les relations individualistes sont construites sur la peur, la méfiance, la suspicion.

Le collectif est la forme la plus élevée d'un groupe organisé dans lequel les relations interpersonnelles sont médiatisées par le contenu personnellement significatif et socialement précieux de l'activité de groupe. L'activité du collectif est socialement significative, les intérêts publics priment sur les intérêts personnels et les relations sont construites sur les principes de respect et de confiance.

L'aspect le plus important pour parvenir à une gestion de groupe efficace est une étude approfondie d'un phénomène tel que les petits groupes. Les petits groupes sont des groupes de personnes relativement petites, unies par des activités sociales communes, étant en communication personnelle directe et en interaction les unes avec les autres. La formation de petits groupes psychologiques commence après qu'un certain système de relations interpersonnelles se soit développé dans le groupe. En psychologie sociale, un petit groupe est compris comme un petit groupe de composition, dont les membres sont unis par des activités sociales communes et sont en communication personnelle directe, contribuant à l'émergence de relations émotionnelles, au développement de normes de groupe et au développement d'intérêts de groupe .

Les caractéristiques des petits groupes sont :

les membres du groupe s'identifient eux-mêmes et leurs actions avec le groupe dans son ensemble et agissent ainsi comme s'ils étaient au nom du groupe dans les interactions externes. Ainsi, une personne ne parle pas d'elle-même, mais du groupe dans son ensemble, en utilisant des pronoms : nous. on a. le nôtre, nous, etc. ;

l'interaction entre les membres du groupe prend la forme de contacts directs, de conversations personnelles, d'observation du comportement de chacun, etc. Dans un groupe, les gens communiquent directement, donnant aux interactions formelles une forme « humaine » ;

dans un groupe, ainsi que la distribution formelle des rôles, le cas échéant, une répartition des rôles, généralement reconnu par le groupe.

Les membres individuels du groupe assument des rôles dits (générateur d'idées, structurant, etc.). Ces rôles de comportement de groupe sont exécutés par des personnes en fonction de leurs capacités et de leur vocation intérieure. Par conséquent, dans les groupes qui fonctionnent bien, des opportunités sont généralement créées pour que la personne se comporte conformément à ses capacités d'action de groupe et à son rôle organiquement défini en tant que membre du groupe.

Il y a eu une longue discussion dans la littérature sur les limites inférieure et supérieure du petit groupe. Le nombre de membres d'un petit groupe est considéré comme étant de 2 à 3 personnes. Le différend quant à savoir si une dyade ou une triade est la plus petite variante d'un petit groupe se poursuit à ce jour. En faveur de la dyade, une large ligne de recherche appelée la théorie de "l'interaction dyadique" s'exprime. Cependant, dans la dyade, la forme de communication la plus simple est enregistrée - un contact purement émotionnel. Il est difficile de le considérer comme un sujet d'activité, puisqu'en principe on ne peut pas résoudre le conflit qui surgit à propos de l'activité en dyade, puisqu'il acquiert inévitablement le caractère d'un conflit purement interpersonnel. L'ajout d'un troisième membre à la dyade crée un phénomène psychologique qualitativement nouveau. La présence dans le groupe d'une tierce personne crée une nouvelle position - un observateur qui, non inclus dans le conflit, représente non pas un interpersonnel, mais un principe actif.

Dans la plupart des études, le nombre de membres du petit groupe oscille entre 2 et 7 avec un nombre modal de 2, soit la taille du groupe doit être de 7 + 2 (c'est-à-dire 5, 7, 9 personnes). Ces nombres "magiques" ont été découverts par D. Miller. On sait qu'un groupe fonctionne bien lorsqu'il compte un nombre impair de personnes, car dans un nombre pair deux moitiés belligérantes peuvent se former. Cependant, des études ont montré que les groupes de 7 à 8 personnes sont les plus conflictuels, car ils se divisent généralement en deux sous-groupes informels en guerre. Avec un plus grand nombre de personnes, les conflits sont généralement atténués. Par conséquent, la limite quantitative supérieure du groupe est considérée comme étant de 15 personnes, car si ce nombre est dépassé, deux ou trois sous-groupes sont immédiatement formés au sein du groupe. On sait également qu'une personne peut répartir uniformément son attention entre 6 et 12 personnes. Dans les mêmes limites, le contact affectif avec d'autres personnes, l'expression de ses sentiments et de ses relations est également possible.

A l'heure actuelle, une cinquantaine de bases différentes de classification des petits groupes sont connues ; les groupes diffèrent par la durée de leur existence (à long terme et à court terme), par le degré de proximité des contacts entre les membres, par la manière dont une personne entre, etc.

Trois classifications sont les plus courantes : la division des petits groupes en « primaires » et « secondaires », la division en « formels » et « informels », la division en « groupes d'appartenance » et « groupes de référence ».

L'immédiateté des contacts est considérée comme la principale caractéristique qui permettrait de déterminer les caractéristiques essentielles des groupes primaires. Les groupes où il n'y a pas de contacts directs sont considérés comme secondaires et divers "intermédiaires" sont utilisés pour la communication entre les membres, par exemple sous la forme de moyens de communication. Pour l'essentiel, ce sont les groupes primaires qui sont étudiés plus avant, car seuls ils satisfont au critère d'un petit groupe. Cette classification n'a aucune signification pratique pour le moment.

La deuxième des divisions historiquement proposées des petits groupes est leur division en formel et informel. Pour la première fois, cette division a été proposée par le chercheur américain E. Mayo lors de ses célèbres expériences de Hawthorne. Groupe formel, selon Mayo. diffère en ce qu'il définit clairement toutes les positions de ses membres, elles sont définies par les normes du groupe, les rôles de tous les membres du groupe sont strictement répartis, le système de subordination, la structure du pouvoir - l'idée de relations dans le groupe verticalement comme des relations définies par le système des rôles et des statuts.

Selon les caractéristiques psychologiques, on distingue : les groupes d'appartenance et les groupes de référence (référence), dont les normes et règles servent de modèle à l'individu. Pour la première fois, cette classification a été introduite par le chercheur américain G. Hyman, à qui appartient la découverte du phénomène du "groupe de référence". Dans ses expériences, Hyman a montré que certains membres de certains petits groupes partagent les normes de comportement adoptées non pas dans ce groupe, mais dans un autre, vers lequel ils sont guidés. De tels groupes, dans lesquels les personnes ne sont pas vraiment incluses, mais dont les normes sont acceptées, Hyman les appelait des groupes de référence. Développant plus avant le concept de groupes de référence, G. Kelly a identifié deux de leurs fonctions : comparative et normative, montrant qu'un individu a besoin d'un groupe de référence soit comme standard pour comparer son comportement avec lui, soit pour son évaluation normative. Les groupes de référence peuvent être réels ou imaginaires, mais ils agissent toujours comme une source de normes ou de règles auxquelles une personne veut adhérer.

De plus, un groupe non référentiel est distingué, qui est étranger et indifférent à une personne, et un groupe antiréférentiel, qu'une personne n'accepte pas, nie et rejette.

Du point de vue des caractéristiques de la diffusion de l'information et de l'organisation de l'interaction entre les membres du groupe, on distingue : les groupes pyramidaux ; groupes aléatoires ; groupes ouverts; groupes synchrones.

Le groupe pyramidal est un système de type fermé construit hiérarchiquement, c'est-à-dire plus la place est élevée, plus les droits et l'influence sont étendus. Les informations qu'il contient vont principalement verticalement, de haut en bas (commandes) et de bas en haut (rapports). La place de chacun est rigidement fixée. Le chef de ces groupes doit prendre soin des subordonnés, qui doivent lui obéir sans poser de questions. Le groupe pyramidal renforce l'ordre, la discipline, le contrôle. Il survient le plus souvent dans une production bien établie, ainsi que dans des situations extrêmes.

Dans un groupe aléatoire, chacun prend des décisions indépendamment, les gens sont relativement indépendants. Le succès d'un tel groupe dépend des capacités et du potentiel de chaque membre du groupe. De tels groupes se trouvent, en règle générale, dans des équipes créatives.

Un groupe ouvert se caractérise par le fait que chacun a le droit de prendre l'initiative, la discussion des problèmes est ouverte et conjointe. Le principal élément fédérateur pour les membres de ce groupe est une cause commune. Au sein du groupe, il y a un libre changement de rôles, il se caractérise par une ouverture émotionnelle et une forte communication informelle des personnes. Le chef d'équipe doit avoir de grandes compétences en communication, être capable d'écouter, de comprendre et de coordonner. Le succès d'un groupe ouvert dépend de sa capacité à parvenir à un accord et à négocier.

Dans un groupe de type synchrone, les travailleurs, étant en différents lieux, effectuent un mouvement synchrone dans une direction, même sans discussion ni accord, car ils savent exactement quoi faire, ont une seule image et un seul modèle. Le succès de ce groupe dépend du talent et de l'autorité du leader, de sa capacité à diriger les gens.

Après avoir décidé des types de groupes et de leurs caractéristiques, pour une compréhension plus approfondie et la réalisation d'une gestion efficace, il est nécessaire d'examiner la question de l'interaction entre une personne et un groupe.

La force du travail uni crée inévitablement une communauté d'intérêts. L'intérêt collectif des personnes comme incitation à l'activité informelle résulte du fait même de leur association formelle autour de certaines tâches fonctionnelles, de la présence d'opérations homogènes, d'une profession similaire ou d'une communauté d'intérêts. Avec un degré élevé d'intégration intra-organisationnelle, cela peut être source d'une volonté collective d'améliorer l'efficacité des activités de production et conduire à la formation de groupes. La supériorité de l'activité de groupe sur l'activité individuelle n'a pas lieu dans la résolution de tous les problèmes. Cependant, dans un certain nombre de cas, l'exécution collective est la plus efficace.

Des études menées par P. Blau, W. Scott, M. Shaw ont montré que lors de la comparaison des performances individuelles et de groupe, ces dernières avaient une performance plus élevée - l'interaction sociale fournissait un mécanisme de correction des erreurs.

La supériorité des groupes sur les individus s'exprime ainsi :

dans l'interaction sociale, les propositions inefficaces sont éliminées, ce qui sert de mécanisme pour corriger les erreurs ;

le soutien social fourni dans l'interaction sociale facilite la réflexion;

la présence d'une concurrence entre les membres du groupe pour le respect mobilise leur énergie pour contribuer davantage à la résolution de problèmes.

L'activité de groupe informelle s'exprime également dans la formation de groupes créatifs, parallèlement à la créativité individuelle. Dans cette forme d'auto-organisation, la rationalisation et l'invention se manifestent. Par conséquent, dans le cadre d'une organisation informelle, non seulement les besoins économiques inférieurs des participants à l'organisation peuvent être satisfaits, mais également les besoins sociaux et créatifs qui contribuent à la réalisation de soi de l'individu, au prestige et à la reconnaissance.

L'interaction d'une personne et d'un groupe est toujours de nature bilatérale, une personne, par son travail, par ses actions, contribue à la solution des problèmes du groupe, mais le groupe a également une grande influence sur une personne, l'aidant à satisfaire son besoins de sécurité, d'amour, de respect, d'expression de soi, de formation de la personnalité, d'élimination des soucis, etc. P. Il a été constaté que dans les groupes avec de bonnes relations, avec une vie intra-groupe active, les personnes ont une meilleure santé et une meilleure moralité, elles sont mieux protégées des influences extérieures et travaillent plus efficacement que les personnes qui sont dans un état isolé ou en « maladie ». » groupes touchés par des conflits insolubles et l'instabilité. Le groupe protège l'individu, le soutient et enseigne à la fois la capacité d'accomplir des tâches et les normes et règles de comportement dans le groupe.

Mais le groupe n'aide pas seulement une personne à survivre et à améliorer ses qualités professionnelles. Cela change son comportement, rendant une personne souvent très différente de ce qu'elle était. lorsqu'il est hors du groupe. Ces influences d'un groupe sur une personne ont de nombreuses manifestations. Soulignons quelques changements significatifs dans le comportement humain qui se produisent sous l'influence d'un groupe,

Premièrement, sous l'influence de la société, des changements se produisent dans des caractéristiques d'une personne telles que la perception, la motivation, la sphère d'attention, le système de notation, etc. Une personne élargit la sphère d'attention, le système de notation, etc. en traitant plus étroitement les intérêts des autres membres du groupe. Sa vie est dépendante des actions de ses collègues, et cela change considérablement sa vision de lui-même, de sa place dans l'environnement et des autres.

Deuxièmement, dans un groupe, une personne reçoit un certain "poids" relatif. Le groupe distribue non seulement les tâches et les rôles, mais détermine également la position relative de chacun. Les membres du groupe peuvent faire exactement le même travail, mais ont un "poids" différent dans le groupe. Et ce sera une caractéristique essentielle supplémentaire pour l'individu, qu'il n'avait pas et ne pouvait pas avoir, étant en dehors du groupe. Pour de nombreux membres du groupe, cette caractéristique n'est peut-être pas moins importante que leur position officielle.

Troisièmement, le groupe aide l'individu à acquérir une nouvelle vision de son "moi". Une personne commence à s'identifier au groupe, ce qui entraîne des changements importants dans sa vision du monde, dans la compréhension de sa place dans le monde et de son destin.

Quatrièmement, en faisant partie d'un groupe, en participant à des discussions et en développant des solutions, une personne peut également donner des suggestions et des idées qu'elle ne donnerait jamais si elle réfléchissait seule au problème. L'effet du brainstorming sur une personne augmente considérablement le potentiel créatif d'une personne.

Cinquièmement, on a constaté que dans un groupe, une personne est beaucoup plus encline à accepter le risque que dans une situation où elle agit seule. Dans certains cas, cette caractéristique de changement du comportement humain est la source d'un comportement plus efficace et actif des personnes dans un environnement de groupe que si elles agissaient seules.

Il est faux de penser que le groupe change la personne comme il le veut. Souvent, une personne résiste longtemps à de nombreuses influences d'un groupe, elle ne perçoit que partiellement de nombreuses influences et certaines qu'elle nie complètement. Les processus d'adaptation d'une personne à un groupe et d'ajustement d'un groupe à une personne sont ambigus, complexes et souvent assez longs. En entrant dans un groupe, en interagissant avec l'environnement du groupe, une personne non seulement se change, mais a également un impact sur le groupe, sur ses autres membres.

Étant en interaction avec un groupe, une personne tente de l'influencer de diverses manières, d'apporter des changements dans son fonctionnement afin de. afin qu'il soit acceptable pour lui, commode pour lui et lui permette de faire face à ses devoirs. Naturellement, tant la forme d'influence que le degré d'influence d'une personne sur un groupe dépendent essentiellement à la fois de ses caractéristiques personnelles, de sa capacité d'influence et des caractéristiques du groupe. Une personne exprime généralement son attitude envers le groupe du point de vue de ce qu'elle considère le plus important pour elle-même. Dans le même temps, son raisonnement dépend toujours de la position qu'il occupe dans le groupe, du rôle qu'il joue, de la tâche qui lui est assignée et, par conséquent, des objectifs et des intérêts qu'il poursuit personnellement.

L'interaction d'une personne avec un groupe peut prendre la forme d'une coopération, d'une fusion ou d'un conflit. Chaque forme d'interaction peut se manifester à des degrés différents, c'est-à-dire, par exemple, on peut parler d'un conflit caché, d'un conflit faible ou d'un conflit insoluble.

Dans le cas de la coopération, une relation de confiance et de bienveillance s'établit entre un membre du groupe et le groupe. Une personne considère que les objectifs du groupe ne contredisent pas ses objectifs, elle est prête à trouver des moyens d'améliorer l'interaction, de manière positive, mais en repensant ses propres positions, perçoit les décisions du groupe et est prête à trouver des moyens de maintenir les relations avec le groupe sur une base mutuellement avantageuse.

Lorsqu'une personne fusionne avec un groupe, on observe l'établissement de telles relations entre une personne et le reste du groupe, lorsque chacune des parties considère l'autre comme faisant partie intégrante de l'ensemble avec elle. Une personne corrèle ses objectifs avec les objectifs du groupe, subordonne dans une large mesure ses intérêts à ses intérêts et s'identifie au groupe. Le groupe, à son tour, essaie également de considérer l'individu non pas comme l'interprète d'un certain rôle, mais comme une personne entièrement dévouée à celui-ci. Dans ce cas, le groupe prend soin de la personne, considérant ses problèmes et ses difficultés comme les siens, essayant de l'aider non seulement dans les tâches de production, mais aussi dans ses problèmes personnels.

En cas de conflit, il y a juxtaposition des intérêts de l'individu et du groupe et lutte entre eux pour résoudre cette contradiction en leur faveur. Les conflits peuvent être générés par deux groupes de facteurs : les facteurs organisationnels, les facteurs émotionnels.

Le premier groupe de facteurs est lié à la différence de points de vue sur les objectifs, la structure, les relations, la répartition des rôles dans le groupe, etc. Si le conflit est généré par ces facteurs, il est alors relativement facile à résoudre. Le deuxième groupe de conflits comprend des facteurs tels que la méfiance à l'égard d'une personne, un sentiment de menace, la peur, l'envie, la haine, la colère, etc. Les conflits générés par ces facteurs ne sont guère susceptibles d'être complètement éliminés.

Le conflit entre un membre d'un groupe et le groupe est erroné à considérer uniquement comme une condition défavorable, négative dans le groupe. L'évaluation du conflit dépend fondamentalement des conséquences qu'il entraîne pour la personne et le groupe. Si le conflit se transforme en une contradiction antagoniste dont la résolution est destructrice pour une personne ou pour un groupe, alors un tel conflit doit être classé comme indésirable et formes négatives relation entre l'individu et le groupe.

Mais très souvent le conflit dans les relations au sein du groupe est positif. Cela est dû au fait que cela peut entraîner les conséquences favorables suivantes. Premièrement, le conflit peut augmenter la motivation à atteindre les objectifs, générer une énergie supplémentaire pour l'action et faire sortir le groupe d'un état passif stable. Deuxièmement, le conflit peut conduire à une meilleure compréhension des relations et des positions dans le groupe, à une compréhension par les membres de leur rôle et de leur place dans le groupe, à une meilleure compréhension des tâches et de la nature des activités du groupe. Troisièmement, le conflit peut jouer un rôle créatif en trouvant de nouvelles façons pour le groupe de fonctionner, en trouvant de nouvelles approches pour résoudre les problèmes de groupe, en générant de nouvelles idées et considérations sur la façon de construire des relations entre les membres du groupe, etc. Quatrièmement, le conflit peut conduire à la manifestation de relations interpersonnelles, à l'identification de relations entre les membres individuels du groupe, ce qui, à son tour, peut empêcher une éventuelle aggravation négative des relations à l'avenir.

Le rôle du manager dans l'amélioration de la performance des groupes

A la fin des années 60. G. Mintzberg, sur la base d'un examen approfondi du travail des managers, est arrivé à la conclusion que les managers remplissent un certain nombre de rôles étroitement liés. Classiquement, ils étaient divisés en trois groupes.

Le premier groupe est formé par les rôles liés à la mise en place des relations interpersonnelles et à l'interaction des salariés dans l'organisation (motivation, coordination des activités des subordonnés, délégation d'autorité, représentation formelle : participation aux cérémonies, récompenses, etc.).

Le deuxième groupe comprend le rôle informationnel, qui comprend la collecte, le traitement et la transmission des informations nécessaires. Par exemple, après avoir lu dans un magazine des changements envisagés dans une entreprise concurrente, un manager communique cette information (si elle lui paraît importante) à la direction générale, organise sa discussion avec ses subordonnés, et réfléchit à des mesures complémentaires pour augmenter la compétitivité de son entreprise. produits de l'entreprise.

Le troisième groupe est formé par les rôles directement liés à l'adoption des décisions managériales. En règle générale, les managers sont les initiateurs de nouveaux projets et décisions, sont responsables de l'ajustement des décisions en cas de changements imprévus ou de crises, de l'utilisation des ressources, participent également aux négociations et sont responsables des décisions prises et de leur mise en œuvre.

Pour que le groupe atteigne une plus grande efficacité dans ses activités, le dirigeant doit clairement comprendre ses fonctions. Au début du XXe siècle. l'industriel français G. Fayol a écrit que tous les managers remplissent cinq fonctions managériales de base. Ils planifient, organisent, dirigent, coordonnent et contrôlent. À l'heure actuelle, ces fonctions sont généralement réduites aux éléments suivants : planification, organisation du travail, leadership, contrôle.

Planification. Puisqu'une organisation existe pour atteindre des objectifs spécifiques, quelqu'un doit déterminer ces objectifs et les moyens par lesquels ils peuvent être atteints. Les gestionnaires, exerçant la fonction de planification, élaborent les objectifs de l'organisation et la stratégie globale de ses activités, ainsi que des plans visant à intégrer et à coordonner ces activités.

Organisation du travail. Les gestionnaires sont également responsables de la conception de la structure organisationnelle. Cela implique de déterminer à quel niveau les décisions sont prises, qui doit rendre compte de leur mise en œuvre, ainsi que des tâches spécifiques et leurs exécuteurs.

La gestion. Dans le processus de travail quotidien, qui consiste à motiver les autres, à diriger leurs activités, à choisir les normes les plus efficaces pour leur interaction et leur communication, ainsi qu'à résoudre les situations conflictuelles, les managers gèrent l'organisation.

Contrôler. Enfin, les gestionnaires exercent un contrôle sur les activités de l'organisation. Une fois les objectifs fixés, les plans pour leur réalisation élaborés et les personnes qui les réaliseront sélectionnées, formées et motivées, la possibilité d'échecs et de déviations imprévus dans le processus de travail ne peut être exclue. C'est pourquoi les managers doivent constamment surveiller, comparer les réalisations et les résultats réels avec ceux qui étaient prévus. Dans les situations où des écarts importants se produisent, la tâche des gestionnaires est de ramener l'organisation dans la direction initialement choisie ou de corriger cette direction elle-même (si un tel besoin est apparu en raison de conditions modifiées).

Pour caractériser le travail des managers, il est conseillé de considérer les qualités professionnelles qu'ils doivent posséder pour s'acquitter avec succès de leurs fonctions. R. Katz identifie trois types de ces qualités professionnelles :

compétence technique (avoir et être capable d'appliquer des connaissances et des compétences professionnelles spécifiques, par exemple, dans le domaine de la comptabilité, des finances, de l'utilisation d'équipements, etc.);

aptitudes à la communication (capacité à travailler avec d'autres personnes, à les comprendre et à les motiver, à résoudre les conflits);

maîtrise conceptuelle (la capacité d'analyser des situations complexes, d'identifier des problèmes, ainsi que des approches alternatives pour les résoudre et de choisir la plus optimale d'entre elles). Ainsi, une analyse des fonctions exercées par les managers, de leur rôle dans l'organisation et des compétences requises pour mener à bien ce travail, montre à quel point il est important pour un manager de pouvoir travailler directement avec les gens, déterminer les raisons de leurs actions, prédire leur comportement futur et ses conséquences sociales et économiques.

À cet égard, les résultats d'une enquête menée par F. Luzens et ses collègues sont intéressants. Ils ont interrogé 450 managers et sont arrivés à la conclusion que leur travail peut être réduit aux types d'activités managériales suivantes.

Gestion traditionnelle (prise de décision, planification, contrôle).

Interaction (échange d'informations, flux de documents, prise de décision en groupe).

Gestion des ressources humaines (motivation, recrutement, formation, discipline, gestion des conflits, etc.).

Établissement de relations externes (diverses formes de communication avec les partenaires, fournisseurs, clients ; négociations, efforts pour créer et maintenir l'image de l'organisation aux yeux du public).

Des études ont montré qu'en moyenne, un manager consacre environ 32% de son temps de travail à des activités managériales traditionnelles, 29% à l'interaction avec les employés au sein de l'organisation, 20% à la gestion directe des ressources humaines et 19% au maintien de contacts professionnels en dehors de l'entreprise. organisation. Un manager "efficace" (celui qui réalise les meilleures performances quantitatives et qualitatives de ses subordonnés, leur satisfaction au travail) consacre 19% de son temps de travail aux fonctions traditionnelles de management, 44% à l'interaction avec les salariés au sein de l'organisation, 26% du temps qu'il consacre à la gestion des ressources humaines et 11 % - entretenir des contacts de travail à l'extérieur de l'organisation (tableau 1). Ainsi, les managers qui obtiennent les meilleurs résultats dans le travail de leurs subordonnés consacrent la majeure partie de leur temps (plus de 70%) à l'interaction avec les subordonnés et les collègues de travail, à la motivation du personnel, à la formation et au développement.

La capacité d'analyser et de prévoir le comportement des employés dans une organisation a toujours été une qualité extrêmement importante pour le travail efficace d'un manager. DANS Dernièrement l'importance de la connaissance dans ce domaine a encore augmenté, pour un certain nombre de raisons objectives. Le désir croissant des entreprises de survivre dans une concurrence acharnée, d'assurer une perspective stable de développement de la production, les oblige à s'occuper de l'introduction de nouveaux équipements et technologies, de procédés innovants, ce qui nécessite une amélioration continue du travail avec les personnes. De plus en plus d'attention est requise pour les questions de formation d'une nouvelle motivation et moralité du travail, la volonté de partager le risque d'innovation avec l'entrepreneur, le développement à long terme du personnel pour s'adapter aux conditions de production en constante évolution. Naturellement, seuls des spécialistes bien formés, dotés d'une intuition professionnelle et connaissant les lois du comportement des personnes dans diverses conditions, peuvent organiser le travail des personnes sur une base fondamentalement nouvelle.

Tous les problèmes de comportement dans l'organisation sont considérés en corrélation directe avec les problèmes de gestion et les indicateurs de l'efficacité socio-économique de l'organisation : productivité, discipline, rotation du personnel, satisfaction au travail.

Performance. Il existe différentes approches pour déterminer les performances. Pour évaluer le travail de l'organisation, un indicateur complexe peut être utilisé, qui comprend deux composantes: effet et efficacité. Dans le même temps, l'effet doit être compris comme la réalisation des objectifs fixés pour l'organisation, c'est-à-dire le résultat obtenu, et sous efficacité - le rapport résultat utile aux coûts qui ont conduit à sa réalisation. Par exemple, une organisation peut bénéficier d'une augmentation de la production et des ventes, ou de l'expansion du marché pour ses produits. Cependant, l'évaluation des résultats du travail de l'organisation sera incomplète sans tenir compte des coûts auxquels cet effet a été obtenu. Les indicateurs de performance dans ce cas peuvent être le profit et la production par unité de temps.

La discipline. L'indicateur le plus important de la discipline est l'absence du travail. Leur analyse en dynamique et leur comparaison avec des indicateurs moyens de l'industrie (pour un groupe d'entreprises) permettent non seulement d'évaluer le comportement des salariés dans l'organisation, mais aussi de prédire son évolution. Les absences du travail pour des raisons valables, comme la maladie, ne sont pas un indicateur direct de discipline. Dans le même temps, ils peuvent indiquer la présence dans l'organisation de facteurs contribuant à un niveau de stress élevé chez les salariés, entraînant une augmentation de leur niveau de morbidité.

Roulement de personnel. Un roulement élevé du personnel dans une organisation signifie une augmentation des coûts de recrutement, de sélection des candidats les plus méritants et de formation. Dans le même temps, il peut également y avoir une diminution de la production de produits dans la période précédant le départ du salarié et dans les premiers mois de travail pour un nouveau salarié embauché par l'entreprise. Bien sûr, les organisations ne peuvent pas complètement éviter le roulement du personnel. Dans certains cas, le roulement peut également être considéré comme un phénomène positif, par exemple, si un employé qui ne répond pas aux exigences de l'organisation part, et qu'un employé avec des capacités et une motivation plus élevées, avec de nouvelles idées, entre. Le plus souvent, cependant, pour une organisation, le désabonnement signifie perdre des personnes qu'elle ne veut pas perdre. Ainsi, lorsque le niveau de roulement dans une organisation est excessivement élevé, ou lorsque les meilleurs employés quittent l'organisation, le roulement du personnel doit être considéré comme un facteur destructeur qui affecte négativement l'efficacité de l'organisation.

Satisfaction au travail. La satisfaction au travail est comprise comme l'attitude de l'employé à l'égard de divers aspects de sa activité de travail. Souvent, la satisfaction est également définie comme le rapport entre le montant des avantages et des récompenses qu'un employé reçoit au travail et celui qu'il aurait dû, selon lui, recevoir. Contrairement aux critères évoqués précédemment, la satisfaction au travail caractérise moins le comportement au travail que l'attitude à son égard. Cependant, il est d'usage de s'y référer comme l'un des indicateurs d'évaluation les plus importants en raison des circonstances suivantes. Premièrement, il est généralement admis que les employés qui sont satisfaits de leur performance ont tendance à être plus motivés et à obtenir de meilleurs résultats. des résultats élevés. Deuxièmement, il est noté que la société doit veiller non seulement au niveau élevé de productivité et au niveau de vie de la population, mais également à la qualité de vie, dont la satisfaction au travail fait partie intégrante.

Méthodologie d'évaluation de l'efficacité du fonctionnement des groupes

Analysant l'efficacité de l'organisation, M. Woodcock et D. Francis mettent en avant dix contraintes qui entravent le plus souvent le travail efficace de l'équipe.

Incompétence du chef. Selon ses qualités personnelles, le leader n'est pas capable d'utiliser une approche collective, de rallier les employés, de les inspirer à travailler efficacement.

employés non qualifiés. Cela est dû au déséquilibre des fonctions des salariés, à une combinaison inadéquate de qualités professionnelles et humaines. Pour le fonctionnement efficace du groupe, la répartition suivante des rôles dans chaque groupe de travail est proposée : "fournisseurs d'idées", "analystes", "réalisateurs", "planificateurs", agissant comme "dissuasif" et plusieurs exécutants. En fonction des spécificités de l'équipe, une combinaison de rôles est déterminée. Dans ce cas, il est permis de combiner plusieurs des rôles énumérés par un seul employé.

Climat peu constructif. Manque de dévouement aux tâches de l'équipe et un degré élevé de soutien mutuel, combiné à une préoccupation pour le bien-être des membres individuels du groupe.

Manque de clarté des objectifs. En conséquence, il y a une coordination insuffisante des objectifs personnels et collectifs, l'incapacité des dirigeants et des membres de l'équipe à faire des compromis. Il est nécessaire d'ajuster périodiquement les objectifs fixés afin que les collaborateurs ne perdent pas leur idée des perspectives de leurs activités et des résultats attendus.

Mauvaise performance. L'amélioration de l'efficacité du travail du groupe contribue à la haute estime de soi des membres de l'équipe et à la croissance des qualités professionnelles personnelles.

Méthodes de travail inefficaces. L'organisation correcte de la collecte et de la fourniture d'informations, l'adoption de décisions correctes et opportunes sont importantes.

Manque d'ouverture et de confrontation. Critique libre, discussion des faibles et forces travail effectué, les désaccords existants ne doivent pas violer l'étiquette commerciale et provoquer une confrontation. La rivalité positive est productive, mais il y a un réel danger qu'elle dégénère en conflit. Une formation spéciale du personnel et des gestionnaires est nécessaire.

Manque de professionnalisme et de culture des employés. Chaque leader veut avoir des employés solides dans l'équipe, avec un haut niveau de capacités individuelles. Parmi les principales caractéristiques d'un employé, sa capacité à gérer ses émotions, être prêt à exprimer son opinion, être capable de changer son point de vue sous l'emprise d'arguments, de bien exprimer son opinion, etc.

Faible créativité du personnel. Le développement des capacités créatives des employés, la capacité d'identifier et de soutenir des propositions et des idées intéressantes sont une condition indispensable au développement progressif de l'organisation.

Relations non constructives avec les autres équipes. Il est important de pouvoir coopérer de manière productive avec d'autres départements de l'organisation, de trouver des conditions de coopération acceptables afin d'augmenter l'efficacité et la productivité de l'organisation.

Tous les processus dynamiques se produisant dans un petit groupe assurent d'une certaine manière l'efficacité de l'activité de groupe. L'efficacité du groupe dépend : de la cohésion du groupe, du style de leadership, de la manière dont les décisions du groupe sont prises, du statut, de la taille et de la composition du groupe, de l'environnement de fonctionnement du groupe, de l'état des communications, l'importance et la nature des tâches auxquelles les personnes sont confrontées.

La cohésion peut influencer favorablement le climat moral et psychologique dans le groupe, il est donc recommandé de la renforcer de manière ciblée par le biais d'événements formels et informels. Comme l'ont noté les experts, les groupes très cohésifs ont généralement moins de problèmes de communication, de malentendus, de tensions, d'hostilité et de méfiance, et leur productivité est plus élevée que dans les groupes non cohésifs. Cependant, une conséquence négative potentielle d'un degré élevé de cohésion est l'esprit de groupe.

Un climat moral et psychologique normal dans un groupe est l'une des conditions préalables à son bon fonctionnement. Pour éviter le consensus de groupe, l'équipe doit être diversifiée et composée de personnes dissemblables. Les experts ont remarqué que le groupe fonctionne mieux et a une plus grande efficacité de travail si ses membres diffèrent les uns des autres en âge, sexe, etc.

Une grande partie de l'activité de groupe dépend du leader et du style de gestion qu'il choisit. L'équipe - à la fois formelle et informelle - doit avoir un leader fort qui s'intéresse à son succès. Considérant que chaque groupe a sa propre façon de fonctionner, ses propres traditions qui régissent son comportement, le moyen le plus simple d'influencer le comportement des gens est d'interagir avec ceux qui ont le pouvoir au sein d'un tel groupe.

Pour le fonctionnement efficace du groupe, la clarté dans la définition des objectifs est importante. Chaque membre du groupe doit imaginer vers quels résultats il doit tendre, bien comprendre et partager les objectifs du groupe. Il est très important de créer un compromis entre les objectifs personnels et collectifs.

Dans le livre de M. Woodcock, D. Francis "The Liberated Manager", il est examiné quelles restrictions un leader doit éviter lors du choix des objectifs afin d'atteindre une efficacité maximale dans les activités de l'organisation et du groupe :

manque de réalisme. Les objectifs doivent être à la fois réalisables et exiger un certain effort des capacités humaines.

Délai indéterminé. Les objectifs fixés doivent contenir un calendrier pour les atteindre, qui peut être révisé périodiquement.

Manque de mesurabilité. Dans la mesure du possible, les objectifs doivent être exprimés en termes de paramètres mesurables, car cela permet une évaluation claire de ce qui a été réalisé.

Inefficacité. Les buts n'ont de sens que lorsqu'ils s'inscrivent dans les objectifs plus larges du travail et que le critère principal est l'efficacité et non la spectaculaire. Les buts doivent aussi avoir leur place dans les objectifs de l'organisation.

Manque d'intérêt partagé. Les gens, s'unissant pour travailler ensemble pour atteindre un objectif commun, reçoivent une force supplémentaire du travail en groupe. Les objectifs imposés sont acceptés sans intérêt et sans rendement effectif.

Conflits avec les autres. En règle générale, les objectifs du travail individuel ou de groupe sont définis de telle manière qu'ils se contredisent. En conséquence, beaucoup d'efforts sont consacrés à surmonter ces conflits, parfois sans résultats significatifs,

Inconscient. Les grandes organisations se caractérisent par la diffusion d'informations incomplètes, tronquées, souvent déformées et, par conséquent, les employés manquent d'objectifs convaincants exprimés en termes universels.

Utiliser l'établissement d'objectifs comme punition. L'établissement d'objectifs peut être utilisé pour harceler et punir les gens. En conséquence, le processus d'établissement d'objectifs est perçu négativement et habilement saboté.

Manque d'analyse. Le grand avantage de fixer des objectifs est de fournir une base pour une analyse systématique.

Pour des performances élevées, le groupe doit avoir des tailles optimales. L'optimalité de la taille du groupe a été considérée par nous dans les sections précédentes.

Pour une gestion efficace des activités de groupe, il est nécessaire d'utiliser correctement les méthodes socio-psychologiques de gestion de groupe, étant donné que la création d'un climat socio-psychologique favorable de l'équipe est la tâche la plus importante du manager. Il est nécessaire d'assurer un équilibre des caractéristiques comportementales typiques (rôles de groupe préférés) des membres de l'équipe.

Le concept de rôles de groupe ou d'équipe préférés a été introduit pour la première fois par R. M. Belbin. Il a étudié l'influence de la composition des équipes sur l'efficacité de leur travail. Au cours de plusieurs années d'observation, plus d'une centaine d'équipes ont été constituées, la plupart composées de six à sept personnes chacune. Les membres de l'équipe ont été recrutés parmi les stagiaires des stages de formation et de perfectionnement des managers. L'efficacité a été évaluée par les résultats financiers dans les jeux d'entreprise. Il a été observé que parmi les nombreux comportements des personnes dans les équipes, il existe plusieurs types de caractéristiques ou rôles qui contribuent à la réussite du travail. Belbin a développé un test pour déterminer les rôles personnels et, selon les résultats, il est possible de former une équipe équilibrée (annexe 2).

formation d'un groupe efficace dans la pratique

description de la méthodologie

Belbin a exploré l'impact de la composition de l'équipe sur les performances de l'équipe. Pour former des équipes équilibrées (selon Belbin), il est généralement proposé d'utiliser le test développé par lui, qui permet de déterminer les rôles dans l'équipe qu'un participant particulier préfère jouer. Pour le bon fonctionnement de l'équipe de gestion, il est nécessaire que tous ces rôles soient assurés par les membres de l'équipe. Dans un groupe formé selon ce principe, une grande cohésion des participants, une taille et une composition optimales de l'équipe, un style de leadership optimal, un environnement favorable au fonctionnement du groupe seront atteints, et donc un équilibre des caractéristiques comportementales typiques (rôles de groupe préférés ) sera atteint. Belbin leur a donné des noms figuratifs : performer (membre de l'équipe exprimant son essence, car les buts du Performer sont identiques à ceux de l'équipe ; souvent un leader qui accomplit des tâches que les autres ne veulent pas toujours accomplir ; élabore systématiquement des plans et traduit efficacement à la production ; son style en équipe - organisation du travail ; peut ne pas être assez flexible et ne pas aimer les idées non testées) ; président (type de leader qui organise le travail de l'équipe et l'utilisation des ressources conformément aux objectifs du groupe ; a une idée claire des forces et des faiblesses de l'équipe et travaille au maximum du potentiel de chaque équipe membre ; peut ne pas avoir une intelligence brillante, mais gère bien les gens ; le caractère principal est une forte domination et un dévouement aux objectifs du groupe ; est un type de chef d'équipe calme, simple, discipliné, encourageant et solidaire ; le style de leadership d'équipe du président est accueillir les contributions apportées aux activités de l'équipe et les évaluer en fonction des objectifs de l'équipe); shaper (un autre type de chef d'équipe plus gérable, ambitieux, opportuniste et entrepreneurial qui façonne les efforts de l'équipe en fixant des objectifs et des priorités ; souscrit à l'idée que les gagnants ne sont pas jugés et, dans le plus pur style machiavélique, recourront à des tactiques illégales ou immorales si nécessaire ; selon les recherches de Belbin, c'est le rôle préféré dans une équipe ; son style de leadership est stimulant, motivant, accompli ; il est sujet à la provocation, à l'irritation et à l'impatience) ; penseur (un membre de l'équipe introverti, intelligent et innovant ; présente de nouvelles idées, essaie de les développer, élabore une stratégie ; il s'intéresse principalement aux questions générales qui peuvent produire des résultats avec peu d'attention aux détails ; style Penseur - apporter des idées novatrices au travail de l'équipe et dans son objectif ; a tendance à "la tête dans les nuages" et à ignorer les détails ou le protocole) ; scout (générateur d'idées extraverti et rassembleur de ressources ; le scout explore et rend compte des idées, des ressources et des nouvelles améliorations disponibles en dehors de l'équipe ; naturel dans les relations sociales et crée des contacts externes utiles pour l'équipe ; sait généralement comment concilier les intérêts des personnes d'intérêt public et sait qui peut aider à résoudre les problèmes ; le style de construction d'équipe du scout consiste à créer un réseau et à collecter des ressources utiles pour l'équipe ; peut perdre tout intérêt une fois qu'il a dépassé l'engouement initial) ; évaluateur (objectif lors de l'analyse des problèmes et de l'évaluation des idées ; rarement submergé par l'enthousiasme, il empêche l'équipe de prendre des décisions impulsives et désespérées ; style de construction d'équipe - pour analyser et évaluer objectivement les idées et les décisions de l'équipe ; l'évaluateur peut manquer d'inspiration ou de capacité à motiver les autres ); collectiviste (joue un rôle de soutien axé sur les relations ; le type extrêmement populaire n'est pas rare parmi les cadres supérieurs ; affecte favorablement l'esprit d'équipe, améliore la communication interpersonnelle, minimise les conflits au sein de l'équipe ; style de construction d'équipe collectiviste - maintient les relations au sein de l'équipe ; peut être indécis crise actuelle); suiveur (avance et insiste sur un plan, un projet ou une proposition donnés lorsque l'excitation et l'enthousiasme des autres membres de l'équipe ont été épuisés ; planifie, exécute et termine bien les tâches de l'équipe ; s'irrite lorsque le travail d'équipe est en retard et perd la satisfaction au travail lorsque le travail est en cours ; style de construction d'équipe consistant à faire avancer les choses, à respecter les délais et à accomplir les tâches).

À la suite du test, basé sur les statistiques des groupes de personnalité formés, on peut commencer à former un groupe fonctionnant efficacement. Selon les conditions de constitution d'un groupe fonctionnant efficacement selon Belbin, seul l'équilibre de tous les rôles du groupe peut créer une atmosphère favorable dans l'équipe pour la manifestation des forces de tous ses membres. Cependant, l'efficacité de l'activité du groupe diminue avec un grand nombre de ses membres. Sur cette base, le groupe dans ses activités atteindra la plus grande efficacité s'il est composé de huit participants, chacun correspondant à sa propre caractéristique comportementale typique (rôle de groupe).

Traitement des résultats des tests

Le test Belbin se compose de sept sections de questions. Dans chacune de ces sept sections, les sujets sont invités à attribuer 10 points parmi les réponses possibles en fonction de la manière dont ils correspondent le mieux à leur propre comportement. Ces dix éléments peuvent être répartis également, ou peut-être tous donnés à une seule réponse. Pour éviter les erreurs de traitement, assurez-vous que les scores de chaque série sont réduits à I0 et que le total pour les sept séries est de 70.

Lors du traitement des réponses, il est nécessaire de remplir le tableau (Annexe 2) et de résumer les résultats du test afin de déterminer à quel groupe de personnalité appartient le répondant. Ce tableau d'analyse décrypte les scores et n'est pas une simple addition des scores. Les lettres initiales en haut correspondent aux types de rôle dans l'équipe.

Lors du test, 24 personnes ont été interrogées de sorte que pour chaque caractéristique comportementale typique, il y avait conditionnellement 3 répondants. Tous les sujets au moment du test étaient des étudiants de 2e année de la Faculté d'économie, une branche de KSU, enseignement à temps plein.

Formation d'un groupe efficace

Selon les résultats de mon test, dans un groupe de 24 personnes, les interprètes prononcés sont 2 personnes, les présidents - 6 personnes, les shapers - 3 personnes, les penseurs - 3 personnes, les scouts - 2 personnes, les évaluateurs - 1 personne, les collectivistes - 3 personnes et 4 personnes sont plus proches.

Belbin, sur la base de la recherche, a conclu que pour le travail réussi du groupe, il a d'abord besoin d'un président fort, d'une source d'idées et d'un évaluateur, cependant, seul l'équilibre de tous les rôles du groupe et la prise en compte de la les spécificités de la tâche peuvent créer une atmosphère favorable dans l'équipe pour la manifestation des forces de tous ses membres.

Ainsi, sur la base des statistiques ci-dessus des groupes de personnalité formés, il est possible de former un groupe fonctionnant efficacement sur 24 répondants.

Conclusion

Ainsi, la gestion efficace des groupes dans une organisation repose sur l'analyse d'un large éventail de questions de nature interdisciplinaire.

La capacité d'analyser et de prévoir le comportement des employés dans une organisation a toujours été une qualité extrêmement importante pour le travail efficace d'un manager. Récemment, l'importance des connaissances dans ce domaine a encore augmenté. Le désir croissant des entreprises de survivre dans une concurrence féroce et d'assurer une perspective stable de développement de la production les oblige à s'occuper de l'introduction de nouveaux équipements et technologies, de procédés innovants, ce qui nécessite une amélioration continue du travail avec les personnes. C'est pourquoi les questions de la formation d'une nouvelle motivation et de la moralité du travail, la volonté de partager le risque d'innovation avec l'entrepreneur, le développement à long terme du personnel pour s'adapter aux conditions de production en constante évolution nécessitent de plus en plus d'attention. Naturellement, seuls des spécialistes bien formés dotés d'une intuition professionnelle et d'une connaissance des lois du comportement humain dans diverses conditions peuvent organiser le travail des personnes sur une base fondamentalement nouvelle.

L'efficacité du groupe dépend des capacités de ses membres - leurs capacités et leurs qualités personnelles. Lors de l'analyse et de la prévision du travail efficace dans un groupe, il est nécessaire de prendre en compte sa structure et les spécificités des tâches que ce groupe doit résoudre.

Et en conclusion, il convient de noter une fois de plus que plus le groupe est cohérent, plus l'efficacité de son travail est élevée. De plus, la relation entre la cohésion du groupe et la performance de ses membres est déterminée par la mesure dans laquelle les normes de comportement acceptées dans le groupe visent à obtenir des résultats élevés de son travail. Ainsi, les gestionnaires devraient veiller non seulement à la cohésion des groupes, mais aussi au développement de telles normes de comportement qui contribueraient au maximum à assurer leur travail efficace.

Bibliographie

Aliev V. G., Dokholyan S. V. Comportement organisationnel : manuel. - Makhachkala : CPI de l'Université de Daggos, 2003. - 112p.

Belkovsky A. N. Belbin test//Management en Russie et à l'étranger. - N° 2. - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management : personne, stratégie, organisation, processus : manuel. 2e éd. - M.: "Gardarika Firm", 2002. - 283p.

Woodock M., Francis D. Manager sans entraves : Pour un leader - pratique : Per. de l'angl. - M. : Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Comportement humain dans l'organisation : Per. de l'anglais. - M.: Fondation pour l'alphabétisation économique, 2004. - 180s.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Comportement organisationnel : Manuel. – M. : INFRA-M, 2005. – 220p.

Krasovsky Yu. D. Gestion du comportement dans une entreprise: effets et paradoxes (basés sur les matériaux 120 Entreprises russes): Un guide pratique. - M. : INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Si vous êtes un leader ...: Éléments de psychologie de la gestion dans le travail quotidien. 2e éd. – M. : Delo, 2005. – 377p.

Lutens F. Comportement organisationnel : Per. de l'anglais. 7e éd. - M. : INFRA-M, 2004. -272p.

Mastenbrook U. Gestion des situations conflictuelles et développement organisationnel : Per. de l'angl. - M., 2003. - 170s.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fondamentaux du management : Per. de l'anglais. - M. : Delo LTD, 1999. - 531s.

Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Gestion et autogestion dans le système des relations de marché : Proc. allocation. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Psychologie de la gestion. - Rostov n/D, 2006. - 293p.

Psychologie sociale: manuel pour les établissements d'enseignement supérieur. - M. : Nauka, 2005. - 368 p.

Starobinsky E.E. Comment gérer le personnel. - M. Intel-Synthèse, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Principes de gestion : gestion dans le système d'entrepreneuriat civilisé. - M. : INFRA-M., 2006. - 390s.

appendice

Annexe 1 : Types de groupes

Tableau 1

Temps consacré à divers types d'activités de gestion

Annexe 2

Essai de Belbin

Dans chacune des sept sections, attribuez 10 points aux réponses possibles en fonction de la manière dont elles correspondent le mieux à votre propre comportement. Ces dix éléments peuvent être répartis également, ou peut-être tous donnés à une seule réponse.

1. Ce que je pense pouvoir ajouter à l'équipe :

Je peux rapidement voir de nouvelles opportunités et en profiter.

Je peux bien travailler avec une grande variété de personnes.

Générer des idées est une de mes qualités naturelles.

Ma capacité est de capter les gens quand je trouve quelque chose qui peut ajouter de la valeur à l'activité de groupe.

Ma capacité à suivre des plans jusqu'au bout a beaucoup à voir avec mon efficacité personnelle (personnelle).

Je suis prêt à faire face à une impopularité temporaire si cela conduit à des résultats valables à la fin.

Je peux généralement ressentir ce qui est réaliste et possible avec lequel travailler.

Je peux offrir quelque chose de raisonnable pour un plan d'action alternatif sans introduire de partisanerie ou de parti pris.

2. Mes faiblesses dans le travail d'équipe pourraient être liées au fait que :

Je ne me sens pas à l'aise tant que les réunions ne sont pas bien préparées et bien conduites.

J'ai tendance à être généreux envers les autres, ceux qui ont un point de vue valable qui n'est pas affiché.

J'ai tendance à trop parler une fois que le groupe a de nouvelles idées.

Mon point de vue objectif fait qu'il m'est difficile de me joindre à des collègues volontairement et avec enthousiasme.

J'ai du mal à diriger depuis le premier plan : peut-être suis-je trop sensible à l'ambiance du groupe.

J'ai tendance à me laisser emporter par les idées qui me viennent à l'esprit et donc je perds (je m'oriente mal) le sens de ce qui se passe.

Mes collègues veulent que je me soucie trop des détails et de la façon dont les choses peuvent mal tourner.

3. Lorsque je suis impliqué dans un projet avec d'autres personnes :

J'ai la capacité d'influencer les gens sans pression sur eux.

Ma vigilance habituelle prévient les erreurs et les oublis dus à l'inattention.

Je suis prêt à exiger des actions pour que la réunion ne perde pas de temps et ne perde de vue les principaux objectifs.

Vous pouvez compter sur moi pour apporter quelque chose d'original.

Je suis toujours prêt à soutenir une bonne proposition dans l'intérêt commun.

Je m'efforce de rechercher les dernières nouvelles idées et améliorations.

Je crois que ma capacité de bon sens aidera à prendre la bonne décision.

Vous pouvez compter sur moi pour veiller à ce que tous les travaux majeurs soient organisés.

4. Mon approche typique du travail de groupe est la suivante :

J'ai intérêt à mieux connaître mes collègues.

Je ne résiste pas si l'on prête attention au point de vue des autres, et ma position est minoritaire.

Habituellement, je peux trouver une ligne de conduite et des arguments pour prouver l'intenabilité de propositions déraisonnables.

Je pense que j'ai un talent pour faire fonctionner les choses une fois que le plan est en place.

J'ai tendance à éviter l'évident et à inventer l'inattendu.

J'améliore constamment tout travail que je fais.

Je suis prêt à établir des contacts à part entière en dehors du travail lui-même.

Tant que je m'intéresse à tous les points de vue, je ne doute pas de ma décision, si seulement la décision est prise.

5. J'obtiens de la satisfaction au travail parce que :

J'aime analyser les situations et peser les alternatives possibles.

Je suis intéressé à trouver des solutions pratiques aux problèmes.

J'aime sentir que je contribue à de bonnes relations industrielles.

Je peux avoir une forte influence sur les décisions.

Je peux m'entendre avec des gens qui peuvent offrir quelque chose de nouveau.

Je peux convaincre les gens d'accepter le plan d'action nécessaire.

Je sens que mon attention est complètement focalisée sur le type d'activité où je peux définir une tâche.

J'aime trouver le domaine où vous avez besoin d'étirer votre imagination.

6. Si tout à coup on me confiait une tâche difficile, limitant le temps et mettant à la disposition des étrangers :

Je me sentirais comme quelqu'un qui se replie dans un coin pour réfléchir à une issue à une impasse avant d'élaborer une ligne de conduite.

Je serais prêt à travailler avec celui qui montre l'approche la plus positive.

Je trouverais un moyen de réduire l'ampleur du problème en établissant ce que la meilleure contribution pourrait être apportée par différents individus.

Mon sens naturel de l'urgence aiderait à garantir que nous respectons le calendrier.

Je suppose que j'aurais gardé mon sang-froid et la capacité de penser objectivement.

Je garderais un objectif constant malgré la pression.

Je serais prêt à prendre les devants si je sentais que le groupe n'avançait pas.

J'ouvrais des discussions pour stimuler de nouvelles pensées et obtenir du mouvement.

7. En travaillant en groupe et en réfléchissant aux problèmes que j'ai, je constate que :

J'ai tendance à être intolérant envers ceux qui entravent le progrès.

Peut-être que d'autres me reprochent d'être trop analytique et pas assez intuitif.

Ma demande de s'assurer que le travail est bien fait peut être appuyée par des actes.

J'ai tendance à être un peu ennuyeux, très probablement, et je compte sur un ou deux membres de l'équipe pour m'encourager et m'exciter.

Je trouve difficile de commencer à faire quelque chose si les objectifs ne sont pas clairs.

Parfois, je n'arrive pas à expliquer et à clarifier questions difficiles, lequel

me vient à l'esprit.

Je suis conscient que je veux des autres ce que je ne peux pas faire moi-même.

J'hésite à exposer clairement mes arguments à la véritable opposition.

Déchiffrer le test de Belbin

Belbin a donné un nom à chacun des groupes de personnalités qu'il a trouvés associés aux fonctions nécessaires au fonctionnement d'une équipe efficace. Complétez le tableau suivant et résumez pour présenter votre profil. A noter que ce tableau d'analyse décrypte les scores et n'est pas une simple addition de scores. Par exemple, si votre score dans la section 1 était a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, alors en utilisant la table de décodage, votre premier ligne ressemblera à ceci :

Les lettres initiales en haut correspondent aux types de rôles dans l'équipe, qui sont décrits ci-dessous :

Il est nécessaire de bien comprendre les caractéristiques de l'émergence et du développement de et. Le gestionnaire moderne doit comprendre l'importance de l'existence de groupes informels. Il devrait s'efforcer d'assurer une interaction étroite entre les organisations formelles et informelles, car les organisations informelles interagissent de manière dynamique avec les organisations formelles, influencent la qualité de la performance au travail et les attitudes des gens envers le travail et les supérieurs.

Les problèmes associés aux organisations informelles comprennent l'inefficacité, la propagation de fausses rumeurs et une tendance à résister au changement. Les avantages potentiels incluent un plus grand engagement envers l'organisation, un esprit d'équipe élevé. Des valeurs plus élevées sont observées dans les cas où les normes de groupe dépassent celles officiellement établies. Afin de faire face aux problèmes potentiels et de saisir les avantages potentiels de l'organisation informelle, la direction doit reconnaître et travailler avec l'organisation informelle, écouter les opinions des dirigeants informels et des membres du groupe, considérer l'efficacité des décisions de l'organisation informelle, permettre aux groupes informels de participer à la prise de décision et étouffer les rumeurs en fournissant rapidement des informations officielles.

Connaissant bien la dynamique de groupe, la direction sera en mesure de gérer efficacement des groupes formels, de mener des réunions efficaces et d'utiliser à bon escient des structures telles que des comités dans les activités de leur entreprise.

Le mécanisme de gestion peut être représenté comme un certain ensemble de règles que le chef de l'organisation doit respecter.

Règles de base pour gérer des groupes informels :

L'une des difficultés les plus importantes et les plus courantes qui entravent la gestion efficace des groupes et organisations informels est la mauvaise opinion initiale de leurs dirigeants. Auparavant, on supposait que pour faire face à une organisation informelle, il suffisait de la détruire. Cependant, il existe maintenant une opinion bien établie selon laquelle une organisation informelle peut aider une organisation formelle à atteindre ses objectifs. Et sa destruction peut entraîner la destruction de l'organisation formelle. Par conséquent, la direction doit reconnaître l'organisation informelle, travailler avec elle et ne pas menacer son existence.

Taille de groupe. L'un des scientifiques modernes Keith Davis croit que le nombre préféré de membres du groupe est de 5 personnes. Ces groupes prennent des décisions plus précises que ceux en dehors de cette taille. Dans les petits groupes, les membres craignent que leur responsabilité personnelle dans les décisions soit trop évidente. D'autre part, dans les grands groupes, les membres peuvent avoir du mal à exprimer leurs opinions devant les autres. En général, à mesure que la taille d'un groupe augmente, la communication entre ses membres devient plus difficile et il devient plus difficile de parvenir à un accord sur les questions liées aux activités du groupe et à l'accomplissement de ses tâches.

Composition du groupe. Ici, la composition signifie degré de similitude des personnalités et des points de vue les approches qu'ils adoptent pour résoudre les problèmes. Si le groupe est composé de personnalités dissemblables, cela promet une plus grande efficacité que si les membres du groupe avaient des points de vue similaires.

Normes du groupe. Les normes adoptées par le groupe ont une forte influence sur le comportement de l'individu et sur la direction dans laquelle le groupe va travailler : atteindre les objectifs de l'organisation ou y résister.

Cohésion de groupe est une mesure de l'attirance des membres du groupe les uns pour les autres et pour le groupe. Un groupe cohésif est un groupe dont les membres sont fortement attirés les uns par les autres et se considèrent similaires. Puisqu'un groupe cohérent fonctionne bien dans une équipe, un haut niveau de cohésion peut augmenter l'efficacité de l'ensemble, si les objectifs de l'un et de l'autre sont cohérents les uns avec les autres. Ils ont moins d'incompréhensions, de tensions, d'hostilité et de méfiance, et leur productivité est plus élevée que dans les groupes non cohésifs.

Conflit. Il a été mentionné précédemment que les différences d'opinion conduisent généralement à un travail de groupe plus efficace. Cependant, cela augmente également la probabilité de conflit. Si un échange actif d'opinions est bénéfique, il peut aussi conduire à des disputes intra-groupes et autres manifestations de conflits ouverts, toujours nuisibles.

Statut des membres du groupe. Les membres d'un groupe dont le statut est suffisamment élevé sont capables d'exercer plus d'influence sur les décisions du groupe que les membres d'un groupe avec un statut inférieur. Cependant, cela ne conduit pas toujours à une efficacité accrue.

Rôle fonctionnel des membres du groupe. Il existe deux types d'orientation de rôle pour créer un groupe qui fonctionne bien. Les rôles cibles sont répartis de manière à pouvoir sélectionner des tâches de groupe et les exécuter. Les seconds rôles impliquent des comportements qui contribuent à la dynamisation de la vie et des activités du groupe.

Modes de gestion des groupes informels

Le responsable de l'organisation dans la gestion des groupes informels dans le processus de fonctionnement de l'organisation peut appliquer diverses méthodes d'influence.

Modes de gestion des groupes informels :

Discussions de groupe contribuer également à renforcer la coopération à d'autres égards. Premièrement, ils permettent au groupe et à ses membres de s'attribuer une partie du mérite d'avoir pris une décision, une valeur intangible qui peut parfois être très importante. grande importance. Deuxièmement, ils satisfont le désir du groupe et de ses dirigeants d'obtenir un certain statut. Troisièmement, les consultations améliorent souvent la compréhension mutuelle entre le groupe et la haute direction de l'organisation.

Les organisations doivent essayer de convaincre leurs employés que tout ce qui favorise les objectifs de l'organisation servira au mieux les objectifs de l'individu, même si cas particuliers ce n'est pas évident. En organisant des fêtes et des événements sportifs, une organisation peut essayer de créer un sentiment d'appartenance parmi ses employés. une grande famille". Certaines institutions essaient d'informer tous leurs employés de toutes les décisions importantes et de ce qui se cache derrière elles. Habituellement, cette technique donne à la personne le sentiment qu'elle fait partie de l'organisation et que ses succès sont ses succès.

Après avoir fidélisé son équipe dirigeante, l'administration devient le défenseur du point de vue de l'organisation devant ses équipes. Un travailleur dirigeant ne peut pas être complètement à l'abri des positions et des exigences des employés subalternes. Sa propension humaine à ne faire qu'un avec ses subordonnés ne peut être contrebalancée que par la perspective d'une plus grande satisfaction en compensation de l'identification à ceux qui occupent une position supérieure.

S'il n'a pas été possible de fidéliser le chef de l'unité, l'institution peut le remplacer. Cependant, cette méthode a ses limites. S'il a su conserver la loyauté de l'ancien chef, il pourrait bien être en mesure de gagner la loyauté du nouveau. Le gestionnaire, qui n'était pas familiarisé avec le travail auparavant, est obligé de s'appuyer fortement sur les conseils professionnels de ses subordonnés. Il subit la même pression de l'organisation et des groupes que son prédécesseur. Il communique tous les jours avec ses subordonnés, qu'il finit par respecter. Il n'est guère possible que tant d'influences n'affectent pas son attitude.

Un mécanisme prometteur pour renforcer la loyauté des membres de l'organisation et renforcer leur auto-identification avec l'organisation dans son ensemble est la pratique des transferts fréquents d'employés d'un service à l'autre. Une telle pratique, si elle est strictement et judicieusement suivie, est susceptible d'entraîner un nombre important de personnes ayant une grande variété d'expériences dans l'organisation, ce qui contribue à l'auto-identification avec des unités structurelles plus grandes - bien qu'il n'y ait aucune raison de croire que de telles une pratique détruira complètement la loyauté des travailleurs envers les groupes informels. Ces individus, qui s'identifient largement à l'organisation, sont appelés à devenir une sorte de corps missionnaire de l'organisation et à servir de contrepoids aux forces de division de l'identification à un groupe restreint.

Un autre mécanisme d'influence est la bonne répartition des armoires. Il a déjà été noté que les employés se rencontrent et établir des relations informelles avec ceux qui travaillent à leurs côtés plus souvent qu'avec ceux qui travaillent à distance. Par conséquent, la formation d'un véritable appareil de direction d'un département ou d'un département peut être facilitée par le placement de dirigeants à un endroit ou à un étage.

Le mécanisme administratif décisif pour contrôler le comportement du groupe est l'identification et la gestion des leaders naturels. Chaque leader doit savoir qui est le leader de chaque groupe informel et travailler avec lui, en encourageant ceux qui n'interfèrent pas, mais contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation. Lorsque le leader informel confronte son employeur, son influence généralisée peut saper la motivation et la satisfaction au travail des employés de l'organisation formelle.

Le processus d'échange d'informations dans les organisations peut être conditionnellement divisé en deux catégories: communication formelle et informelle.

Le système de transmission informelle des informations est à la fois nécessaire, inévitable et parfois ennuyeux. Elle permet souvent à une organisation d'obtenir des informations et de s'adapter aux conditions changeantes plus rapidement que par le biais d'une procédure formelle, elle perturbe également les relations de pouvoir formelles et rend la coordination difficile. Très souvent, les informations transmises de manière informelle sont déformées et incorrectes, car elles ne sont pas soumises à un contrôle officiel.

L'utilisation flexible d'un système développé de transmission formelle et, surtout, informelle d'informations permet à l'organisation d'accomplir ses tâches rapidement et efficacement. Dans le même temps, les employés peuvent parvenir à une compréhension complète et la direction de l'organisation peut exercer une plus grande influence sur groupes informels, ce qui serait impossible en présence d'un système uniquement formel.

Citation La délégation est l'une des compétences managériales les plus importantes et en même temps les plus complexes. C'est tout un système d'actions. En effet, pour déléguer efficacement, il faut être capable de prendre des décisions, de formuler clairement une tâche, d'entrer en contact affectif avec un subordonné, de le motiver et de contrôler l'avancement de la tâche. Maria Urban De quoi parle le livre La gestion est parfois appelée l'art de travailler avec les mains de quelqu'un d'autre. Dans une large mesure, cela est vrai, car la délégation de pouvoir - la répartition des tâches entre les départements et les employés des départements - est l'un des concepts centraux de la gestion. Mais dans la pratique, le transfert même d'une petite partie des tâches et fonctions du chef à ses subordonnés pose souvent des difficultés. Les patrons ont peur de perdre le pouvoir et les employés ne veulent pas assumer leurs responsabilités. Comment déléguer des pouvoirs sans craindre pour le succès de l'affaire et sans susciter la résistance des salariés ? Dans ce livre, le lecteur trouvera des réponses à ces questions et à d'autres. Comment...

Vous tenez entre vos mains le livre "Wages in Modern Conditions", qui est sorti dans sa treizième édition, qui montre l'intérêt continu pour les questions salariales. Dans ce livre, vous trouverez des informations complètes sur l'organisation des salaires, le calcul des gains pour diverses formes de paiement, les règles d'établissement des majorations et des indemnités, etc. Les questions fiscales sont examinées en détail personnes et la paie des salariés. Tous les exemples liés à la paie, les retenues sur celle-ci, les indemnités, les majorations, les compensations, etc., sont présentés avec des liens vers un document contenant les normes ci-dessus. Pour effectuer les tâches de comptabilité du travail et des salaires, un comptable d'entreprise doit connaître les dispositions de la législation du travail concernant l'embauche, l'exécution des contrats de travail ou de droit civil avec les employés, la procédure de compilation et d'utilisation des documents pour le personnel comptable - c'est le sujet du livre dans la section "Enregistrement du travail ...

La paie est l'un des domaines les plus importants de la comptabilité dans toute organisation. Une grande attention est accordée aux questions de réglementation et réglementation juridique conditions et procédure de rémunération des salariés et mécanismes financiers et économiques de calcul des salaires et autres paiements sociaux et du travail. La procédure d'enregistrement des relations de travail et de réglementation des systèmes et formes de rémunération est divulguée. Les motifs et la procédure des retenues sur les salaires et les impôts, ainsi que les accords avec les employés en cas de transfert, de licenciement, etc. sont examinés. Le guide répond à des questions pratiques liées à la réglementation des relations de travail, au calcul et au paiement des salaires et à la fourniture d'avantages sociaux.

L'un des domaines les plus importants de la comptabilité dans chaque organisation est celui des salaires, car il détermine en grande partie le coût de production. Le livre offert au lecteur raconte les systèmes et les méthodes de rémunération, la procédure de remplissage des documents, ainsi que les paiements qui composent les salaires. Adressé aux comptables, auditeurs, chefs d'organisations, étudiants des universités et collèges économiques.

Le livre aidera les comptables à comprendre toutes les complexités de la comptabilité actuelle et comptabilité fiscale salaires, ainsi que dans les nuances de sa réglementation juridique. La publication traite des questions d'enregistrement des relations de travail, de l'organisation de la rémunération, de la paie et de l'enregistrement de son paiement. Attention particulière versés aux retenues sur salaires (impôts, titre exécutoire, pour mariage, etc.). Un chapitre distinct du livre est consacré aux prestations d'assurance sociale de l'État et à la nouvelle procédure pour leur calcul et leur paiement.

Les enjeux de l'organisation des salaires sont pertinents pour tout employeur et pour chaque salarié. La législation actuelle prévoit la nécessité de calculer le salaire pour le travail effectué et les heures travaillées, de conserver le salaire moyen pour l'employé et de lui attribuer des avantages dans certains cas lorsque l'employé n'a pas réellement travaillé. De plus, la procédure d'imposition dépend du type, de la taille et des autres conditions de paiement. Des erreurs dans les calculs, dans le calcul des impôts, dans l'enregistrement et le paiement des salaires entraînent à la fois des différends avec les employés eux-mêmes, ainsi que des réclamations et des sanctions de la part des inspections du travail, des autorités fiscales, de la Caisse de retraite de la Fédération de Russie et de la FSS du Fédération Russe. Le livre aborde les principales approches de la formation d'un système de rémunération dans une organisation et des exemples pratiques de calcul de divers paiements en faveur des employés. L'auteur ne se limite pas à décrire une approche traditionnellement établie ou proposée par les organismes officiels pour résoudre les questions controversées, mais cite ...

Pour la première fois en littérature économique une analyse de la dynamique des différentes formes de salaires pour 1991-2001 est effectuée. Cette analyse est menée en parallèle avec l'étude de la dynamique d'autres indicateurs. Une analyse complète de la chronologie, de la dynamique et des problèmes des salaires est effectuée en termes annuels et mensuels, ainsi que dans l'aspect sectoriel. Une grande attention est accordée à l'analyse de la dynamique des indicateurs relatifs, les problèmes de différenciation des salaires. Les problèmes de salaires dans le secteur public sont examinés. Pour les économistes théoriciens, les enseignants, les étudiants et les étudiants diplômés ; peut être utilisé dans des cours de macroéconomie, d'économie du travail, de théorie des processus de transformation, d'économie nationale, d'économie du secteur public, etc.

Le manuel traite de questions telles que: le niveau et la qualité de vie de la population, les méthodes de leur mesure; essence, contenu, mise en œuvre la politique sociale, prévoyance, génération de revenus diverses sortes activités et politiques de l'État dans ce domaine, modélisant systèmes modernes rémunération du travail; caractéristiques de la politique des revenus et des salaires en pays étrangers Le livre tente de couvrir assez complètement les vastes problèmes du niveau de vie. Le manuel est destiné aux étudiants et enseignants des spécialités économiques des universités, aux étudiants des écoles de commerce et de gestion, et aux chercheurs. Il intéresse également un large éventail d'économistes, de chefs d'entreprise, d'employés des gouvernements nationaux et locaux, de syndicats, de services de l'emploi, d'entreprises et d'organisations.

Le manuel pratique est un ouvrage qui combine efficacement les questions de réglementation juridique des conditions et de la procédure de rémunération des employés et des mécanismes financiers et économiques de calcul des salaires et autres paiements sociaux et du travail. Le manuel révèle la procédure de formalisation des relations de travail et de réglementation des questions de rémunération, le système et les formes de rémunération, les motifs et la procédure de retenues sur les salaires, la procédure de taxation des salaires et d'établissement des états financiers, la procédure de règlement avec les employés en cas de transfert et de licenciement , etc. En outre, le manuel décrit les types de violations les plus pertinents par l'employeur des droits du travail des employés, y compris les salaires, et prévoit des mécanismes de protection des droits violés par l'employé avec l'application à l'employeur des mesures de responsabilité prévues par la loi. . Pour améliorer l'efficacité de l'assimilation du matériel présenté dans le livre, des liens sont fournis vers les réglementations légales ...

La monographie poursuit une série de publications antérieures du Centre d'études sociales du HSE (CETI) consacrées au "modèle russe du marché du travail" et propose une analyse complète de la formation des salaires dans la Russie post-soviétique. Le livre examine la dynamique du coût du travail et identifie les caractéristiques des mécanismes institutionnels de la formation des salaires dans l'économie russe. Différents aspects de la différenciation salariale sont analysés de manière spécifique et détaillée : entre hommes et femmes ; employés des secteurs public et commercial; titulaires d'une éducation différente; résidents de différentes régions; les professions; salariés avec des contrats de travail différents. La différenciation est analysée à l'aide de méthodes économétriques modernes et à l'aide de larges séries de microdonnées. Pour les économistes et sociologues, spécialistes dans le domaine des relations de travail et de la politique sociale. La monographie peut être utilisée comme guide d'étude dans l'enseignement de tels...

Chaque organisation a un entrelacement complexe de groupes formels et informels. Ils ont un fort impact sur la qualité des activités et l'efficacité de l'organisation. Le manager doit pouvoir interagir avec eux. Un groupe est constitué de deux personnes ou plus qui interagissent les unes avec les autres pour accomplir des tâches, atteindre un objectif commun. En même temps, chacun influence les autres, et est lui-même sous leur influence.

Des groupes formels sont créés par la direction de l'organisation pour effectuer des tâches spécifiques, pour atteindre certains objectifs. Ils font partie de la structure formelle de l'organisation. Une organisation formelle est comprise comme un système planifié d'efforts conjoints, dans lequel chaque participant a son propre rôle, ses tâches et ses responsabilités clairement définis. Ils sont répartis entre les participants au nom de la réalisation des objectifs de l'organisation. Il existe trois principaux types de groupes formels : groupes de travail verticaux, horizontaux et ad hoc.

Un groupe vertical est créé par un responsable et ses subordonnés avec une chaîne de commandement formelle. Ce groupe est parfois appelé groupe fonctionnel, groupe chef ou groupe de commandement. Il comprend 3, 4 niveaux de hiérarchie dans l'unité fonctionnelle. Par exemple, les groupes d'équipes seront des départements : contrôle de la qualité des produits, développement des ressources humaines, analyse financière, etc. Chacun d'eux est créé pour atteindre certains objectifs en combinant les efforts des personnes du groupe et leur interaction.

Un groupe horizontal est créé à partir d'employés qui sont au même niveau hiérarchique de l'organisation, mais qui travaillent dans des domaines fonctionnels différents. Un tel groupe est formé d'employés de plusieurs départements. On leur confie une tâche spécifique, et lorsque cette tâche est résolue, le groupe peut être dissous. Il existe deux principaux types de groupes horizontaux : un groupe de travail ou d'étude et un comité.

Un groupe de travail est parfois appelé interfonctionnel. Il peut être utilisé pour créer un nouveau produit dans une organisation de fabrication ou pour rédiger un manuel dans une université. Un exemple de tels groupes sont les cercles de qualité ou les groupes dans les structures de gestion matricielle travaillant sur la mise en œuvre d'un nouveau projet. Les groupes de travail ont également un chef, mais ils diffèrent des groupes de commandement en ce qu'ils ont plus d'indépendance et la capacité de résoudre leurs problèmes.

Un comité est un groupe au sein d'une organisation qui s'est vu déléguer le pouvoir d'effectuer une tâche. Parfois, cela s'appelle un conseil, une commission, une équipe, un groupe de travail. Ce formulaire implique une prise de décision en groupe. Il existe deux principaux types de comités : ad hoc et permanents.

Un comité ad hoc est un groupe temporaire formé dans un but précis.

Un comité permanent est un groupe au sein d'une organisation qui a un objectif spécifique, des tâches constamment émergentes. Le plus souvent, ils conseillent l'organisation sur des questions importantes, telles que le conseil d'administration de l'entreprise, la commission d'audit, les commissions de révision des salaires, d'examen des plaintes, de réduction des coûts, etc. Le comité a des pouvoirs de personnel ou de ligne.

Des groupes de travail spéciaux sont créés en dehors du cadre formel structure organisationnelle pour développer un projet particulièrement important, complexe, risqué ou impliquant la réalisation du potentiel créatif des interprètes. Ces groupes ont une grande liberté d'action.

Un exemple de tels groupes sont les soi-disant équipes de risque.

Dans le cadre d'une organisation formelle créée par la direction, une organisation informelle se met en place. Cela est dû au fait que les gens interagissent en groupes et entre les groupes non seulement selon les instructions de la direction. Ils communiquent pendant les réunions, les déjeuners, les vacances d'entreprise, après le travail. De cette interaction sociale, de nombreux groupes amicaux et informels sont nés. Leur unité forme une organisation informelle.

Une organisation informelle est un groupe de personnes formé spontanément qui interagissent régulièrement pour atteindre un objectif spécifique. Dans une grande organisation, il existe de nombreux groupes informels. Les organisations informelles, tout comme les organisations formelles, ont une hiérarchie, des dirigeants, des tâches et des normes de comportement.

Les principales raisons de l'émergence de groupes informels sont :

1) besoins sociaux non satisfaits d'appartenance, d'appartenance ;

2) le besoin d'assistance mutuelle ;

3) le besoin de protection mutuelle ;

4) communication étroite et sympathie;

5) une façon de penser similaire.

Affiliation. L'un des besoins humains les plus élevés, qui est satisfait par l'établissement et le maintien de contacts et d'interactions sociales. Mais de nombreuses organisations formelles privent les gens de contacts sociaux. Par conséquent, les travailleurs se tournent vers des organisations informelles.

Assistance mutuelle. Aide, soutien, conseils, conseils, les salariés doivent recevoir de leurs supérieurs immédiats. Mais cela n'arrive pas toujours, car le leader n'est pas toujours capable de créer une atmosphère d'ouverture et de confiance lorsque les interprètes veulent lui faire part de leurs problèmes. Par conséquent, les gens préfèrent souvent recourir à l'aide de leurs collègues. Cette interaction a un double avantage. Celui qui l'a fourni acquiert une réputation d'expert, de prestige, d'estime de soi. Qui a reçu - les conseils nécessaires pour l'action, appartenant à une organisation informelle.

Protection mutuelle. Les membres d'organisations informelles protègent leurs intérêts et les uns contre les autres des supérieurs, d'autres groupes formels et informels. Par exemple, ils se protègent mutuellement des décisions injustes qui nuisent aux règles, Mauvaises conditions travail, invasion d'autres départements dans leur zone d'influence, baisse des salaires, licenciements.

Communication étroite. Grâce à l'organisation formelle et à ses tâches, les mêmes personnes se retrouvent tous les jours, parfois pendant de nombreuses années. Ils sont souvent obligés de communiquer et d'interagir, car ils résolvent les mêmes tâches. Les gens veulent savoir ce qui se passe autour d'eux, surtout quand il s'agit de leur travail. Mais parfois, les dirigeants cachent délibérément des informations à leurs subordonnés. Les subordonnés sont obligés de recourir à un canal de communication informel - les rumeurs. Il satisfait le besoin de sécurité, d'appartenance. De plus, les gens veulent être plus proches de ceux avec qui ils sympathisent, avec qui ils ont beaucoup en commun, avec qui ils peuvent discuter non seulement du travail, mais aussi de sujets personnels. De telles relations naissent souvent avec ceux qui se trouvent à proximité dans l'espace de travail.

Mode de pensée similaire. Les gens sont unis par les mêmes valeurs sociales et idéologiques partagées, les mêmes traditions intellectuelles, la philosophie de vie professée, les passe-temps communs, etc.

Il est nécessaire de connaître les principales caractéristiques des groupes informels qui ont une grande influence sur l'efficacité d'une organisation formelle et qui doivent être prises en compte dans la gestion. Ces caractéristiques sont :

1) exercer un contrôle social ;

2) résistance au changement ;

3) l'émergence d'un leader informel ;

4) propager des rumeurs.

controle social. Les groupes informels établissent et renforcent les normes de comportement acceptable et inacceptable au sein du groupe. Cela peut concerner à la fois les vêtements, les manières et les types de travail acceptables, les attitudes à son égard et l'intensité du travail. Ceux qui enfreignent ces normes sont passibles d'aliénation et d'autres sanctions. Ces normes peuvent ou non correspondre aux normes et valeurs de l'organisation formelle.

Résistance au changement. Ce phénomène est également caractéristique des groupes formels, puisque les changements perturbent le rythme de travail habituel et bien établi, la répartition des rôles, la stabilité et la confiance en l'avenir. Les changements peuvent menacer la pérennité d'un groupe informel. La réorganisation, l'introduction de nouvelles technologies, l'expansion de la production, l'élimination des industries traditionnelles peuvent conduire à la désintégration des groupes informels ou à une réduction de la capacité à répondre aux besoins sociaux et à réaliser des intérêts communs.

Le leadership doit réduire la résistance au changement en utilisant une variété de méthodes, y compris la gestion participative.

dirigeants informels. Les organisations informelles, ainsi que les organisations formelles, ont leurs propres dirigeants. Pour influencer les membres du groupe, ils leur appliquent les mêmes méthodes que les leaders formels. La seule différence entre ces deux dirigeants est que le dirigeant de l'organisation formelle bénéficie du soutien de pouvoirs officiels délégués et opère généralement dans un domaine fonctionnel spécifique qui lui est attribué. Le soutien du leader informel est la reconnaissance de son groupe. Dans ses actions, il s'appuie sur les gens et leurs relations. La sphère d'influence du leader informel peut dépasser le cadre administratif de l'organisation formelle.

Les principaux facteurs déterminant l'opportunité de devenir dirigeant d'une organisation informelle sont: l'âge, l'autorité officielle, la compétence professionnelle, la localisation du lieu de travail, la liberté de mouvement dans la zone de travail, les qualités morales (réactivité, décence, etc.). Les caractéristiques exactes sont déterminées par le système de valeurs adopté dans le groupe.

Les organisations informelles interagissent avec les organisations formelles. Cette interaction peut être représentée par un modèle de Ho-mans. Le modèle montre comment un groupe informel naît du processus d'interaction entre des personnes effectuant certaines tâches.

Dans l'organisation, les personnes exécutent les tâches qui leur sont assignées, dans le processus d'exécution de ces tâches, les personnes interagissent, ce qui contribue à son tour à l'émergence d'émotions - positives et négatives les unes par rapport aux autres et aux supérieurs. Ces émotions influencent la façon dont les gens mèneront leurs activités et interagiront à l'avenir. Les émotions, favorables ou défavorables, peuvent entraîner une augmentation ou une diminution de l'efficacité, de l'absentéisme, du roulement du personnel, des plaintes et d'autres phénomènes importants pour évaluer la performance d'une organisation. Par conséquent, même si une organisation informelle n'est pas créée par la volonté du leadership et n'est pas sous son contrôle total, elle doit être gérée de manière à pouvoir atteindre ses objectifs.

Pour assurer une communication efficace entre les groupes formels et informels, les méthodes suivantes peuvent être utilisées :

1) reconnaître l'existence d'une organisation informelle, refuser de la détruire, prendre conscience de la nécessité de travailler avec elle ;

2) identifier les leaders dans chaque groupe informel, les impliquer dans le processus de prise de décision et tenir compte de leurs points de vue, encourager ceux qui sont impliqués dans la résolution des problèmes de production ;

3) vérifier toutes les actions de gestion pour leur éventuel impact négatif sur le groupe informel ;

4) pour réduire la résistance au changement, impliquer les membres du groupe dans la prise de décisions de gestion ;

5) fournir rapidement des informations précises pour éviter la propagation de fausses rumeurs.

Outre les facteurs organisationnels, l'efficacité du travail des groupes est également influencée par des facteurs spécifiques. Ils peuvent être divisés en deux groupes :

1) caractéristiques du groupe ;

2) processus de groupe.

Les caractéristiques du groupe comprennent sa taille, sa composition, son statut et les rôles des membres du groupe.

Taille de groupe. De nombreux théoriciens de la gestion se sont attachés à déterminer la taille idéale du groupe. En les résumant, nous pouvons dire qu'un tel groupe sera un groupe de 5 à 12 personnes. L'explication en est que dans les petits groupes, il y a moins d'opportunités de réaliser les avantages de la prise de décision en groupe, de bénéficier des différences d'opinion. De plus, les membres du groupe peuvent être préoccupés par une trop grande responsabilité personnelle pour les résultats du travail, les décisions prises.

Dans les grands groupes, la communication entre les membres devient plus difficile et il devient plus difficile de parvenir à un accord sur les questions liées aux activités du groupe. Il peut y avoir de la difficulté, de la timidité à exprimer son opinion devant un grand nombre de personnes. La participation de chacun à la discussion des problèmes à résoudre est limitée.

Composition du groupe. La composition est comprise comme le degré de similitude des personnalités, des points de vue, des approches dans la résolution des problèmes. Le groupe doit être composé de personnalités dissemblables, avec des connaissances, des capacités, des compétences, des façons de penser différentes, afin de travailler plus efficacement.

Le statut des membres du groupe est la position, la position d'une personne dans un groupe. Il peut être déterminé par un certain nombre de facteurs : position, emplacement du bureau, éducation, talents sociaux, sensibilisation, expérience accumulée, qualités morales. Ces facteurs peuvent augmenter ou diminuer le statut, selon les valeurs et les normes du groupe. Afin de prendre des décisions efficaces, il est nécessaire d'exclure l'influence dominante des membres ayant un statut supérieur.

Rôles des membres du groupe. Un rôle est un ensemble de règles de comportement attendues d'un individu dans une situation particulière. Il existe deux directions principales de rôles pour créer un groupe efficace : les rôles cibles, qui visent la sélection et la définition des tâches du groupe et leur mise en œuvre, ainsi que les rôles (sociaux) de soutien, qui contribuent à la revitalisation du groupe. La plupart des managers américains exécutent des rôles ciblés, tandis que les managers japonais exécutent des rôles ciblés et de soutien.

Rôles cibles :

1) lancement d'activités, c'est-à-dire la proposition de nouvelles solutions, idées, la recherche de nouvelles approches de leur solution;

2) rechercher les informations nécessaires pour résoudre les tâches définies, pour clarifier les propositions avancées ;

3) recueillir les opinions des membres du groupe, clarifier leur attitude vis-à-vis des questions en discussion. Clarification de leurs idées, valeurs;

4) généralisation, c'est-à-dire relier diverses idées, propositions pour résoudre le problème et les généraliser dans la solution finale;

5) élaboration - clarification de la décision, prévision de son sort, si elle est prise;

6) motivation - stimuler les actions du groupe lorsque les intérêts et les motivations de ses membres s'estompent. Rôles de soutien :

1) l'encouragement est un éloge des idées exprimées, une évaluation positive de leur contribution à la résolution du problème, le maintien d'une atmosphère amicale;

2) l'harmonisation, qui consiste à réduire les tensions émotionnelles, résoudre les conflits, réduire les désaccords et parvenir à des accords ;

3) assurer la participation - créer une atmosphère de confiance, d'ouverture, de liberté de communication, afin que chaque membre du groupe puisse et veuille soumettre ses idées, ses propositions ;

4) la loyauté, le soutien est la capacité d'entendre et d'être d'accord avec d'autres idées, de suivre le groupe ;

5) la volonté de faire des compromis - la capacité de changer d'avis afin de maintenir l'harmonie au sein de l'équipe. Si la majorité des membres du groupe remplissent des rôles sociaux, l'équipe devient socialement orientée. Ses membres ne sont pas en conflit les uns avec les autres, n'imposent pas leurs opinions aux autres et ne s'efforcent pas vraiment de remplir les tâches de l'équipe, car l'essentiel pour eux est de garder l'équipe unie et heureuse, d'harmoniser les relations. Les membres de ces équipes peuvent éprouver une grande satisfaction individuelle, mais généralement au détriment d'une productivité réduite.

A l'autre extrême, une équipe constituée majoritairement de "spécialistes". Dans ce document, tout est subordonné à un seul objectif - le résultat. Une telle équipe sera efficace à court terme, mais à long terme, le degré de satisfaction, et donc la motivation de ses membres, diminue, puisque les besoins sociaux et émotionnels de ses membres sont ignorés.

Certains membres de l'équipe jouent un double rôle. Ces personnes se concentrent à la fois sur la tâche et sur les besoins émotionnels des autres participants. Ces personnes peuvent devenir des chefs d'équipe car tous les membres du groupe leur sont égaux, satisfaisant les deux types de besoins. Enfin, il y a un autre rôle - le rôle d'un observateur extérieur qui ne se surmène ni pour résoudre les problèmes d'équipe ni pour répondre aux besoins sociaux. Ces membres de l'équipe ne jouissent pas du respect de ses membres.

Il est important que les managers se souviennent que des équipes efficaces doivent être bien équilibrées, avec des personnes remplissant les deux rôles : atteindre les objectifs, résoudre les problèmes de production et créer la cohésion sociale.

Les processus de groupe comprennent les stades de développement du groupe, la cohésion, les normes et les conflits. Étapes de développement du groupe

Des études montrent que le groupe ne se développe pas spontanément, mais passe par certaines étapes. Il existe plusieurs modèles de développement d'équipe. Ils comprennent cinq étapes. Dans les équipes qui travaillent sous pression ou qui n'existent que quelques jours, la transition des étapes se fait très rapidement. Et chaque leader et membre de l'équipe a ses propres défis uniques.

La formation est l'étape d'orientation et de familiarisation. Les membres du groupe évaluent les capacités de chacun, la capacité d'atteindre des objectifs, la possibilité d'établir des amitiés, les types de comportement acceptables pour les autres. C'est le stade de grande incertitude, et les membres du groupe acceptent généralement toute autorité offerte par les dirigeants formels ou informels. Au stade de la formation, le chef d'équipe doit donner aux participants le temps de se connaître et encourager la communication informelle.

Le stade des désaccords et des contradictions révèle les caractéristiques individuelles des personnes. Ils sont établis dans leurs rôles et savent ce que l'équipe attend d'eux. Cette étape est marquée par des conflits et des désaccords. Les membres peuvent être en désaccord avec la compréhension des objectifs du groupe et comment y parvenir, créer des coalitions ayant des intérêts communs. L'équipe n'a pas encore atteint la cohésion et l'unité. Et jusqu'à ce qu'elle surmonte les obstacles, sa performance est au plus bas. À ce stade, le chef d'équipe doit encourager ses membres à participer à la gestion, à discuter des buts, des objectifs et à proposer de nouvelles idées.

Atteinte d'un état normal. A ce stade, les conflits sont résolus, un état de reconnaissance mutuelle est atteint. L'équipe est renforcée, il y a accord sur la répartition des rôles et du pouvoir dans le groupe. Il y a un sentiment de confiance et d'unité. Le leader doit se concentrer sur l'unité, l'harmonie dans l'équipe et aider ses membres à comprendre ses normes et ses valeurs.

Fonctionnement. À ce stade du travail, l'essentiel est de résoudre les problèmes et d'atteindre les objectifs visés. Les membres de l'équipe coordonnent leurs efforts, les désaccords qui surgissent sont éliminés de manière civilisée dans l'intérêt du groupe et de ses objectifs. Le leader doit se concentrer sur l'obtention de résultats élevés. Cela nécessite l'accomplissement des deux rôles visant à atteindre les objectifs et l'interaction sociale.

La dissolution a lieu dans des groupes tels que des comités, des groupes de travail et des groupes de travail spéciaux après qu'ils ont terminé leurs tâches. Une attention particulière est accordée à la réduction et au ralentissement des processus de groupe.

Les membres de l'équipe peuvent ressentir une montée émotionnelle, des sentiments d'attachement, de dépression, de regret suite à la dissolution du groupe. Ils peuvent être satisfaits de la réalisation des objectifs prévus et attristés par la prochaine séparation avec des amis et des collègues. Pour atténuer les conséquences négatives, le chef peut annoncer la fin des activités de l'équipe lors d'une réunion solennelle, distribuer des récompenses, des primes ou des badges commémoratifs.

La cohésion d'équipe est une mesure de l'attraction des membres du groupe les uns envers les autres et envers le groupe. Un groupe très cohésif est un groupe dont les membres sont fortement attirés les uns par les autres et se considèrent comme des personnes partageant les mêmes idées. De tels groupes ont un bon climat moral, une atmosphère amicale, une prise de décision commune. Ces groupes sont plus efficaces si leurs objectifs sont alignés sur ceux de l'organisation. Travailler dans un groupe d'amis et de personnes partageant les mêmes idées est plus satisfaisant. Un groupe avec un faible niveau de cohésion n'a pas d'attirance interpersonnelle pour ses membres.

Une conséquence négative potentielle d'un degré élevé de cohésion est la pensée de groupe. C'est une tendance pour un individu à supprimer ses vues réelles, à refuser d'exprimer des points de vue opposés pour ne pas perturber l'harmonie du groupe.

En conséquence, le problème est résolu avec moins d'efficacité, car les propositions alternatives ne sont pas discutées et toutes les informations disponibles ne sont pas évaluées.

Les normes de groupe sont des normes généralement acceptées de comportement individuel et de groupe qui se sont développées au fil du temps à la suite de l'interaction des membres du groupe. Ce sont des stéréotypes de comportement qui sont inculqués à tous les membres du groupe par l'approbation ou la désapprobation de ses membres. Seul le respect de ces normes permet de compter sur l'appartenance à un groupe, sa reconnaissance et son soutien. Les normes de groupe peuvent être à la fois positives et négatives.

Les normes positives soutiennent les objectifs de l'organisation et encouragent un comportement orienté vers la réalisation de ces objectifs.

Normes de groupe positives :

1) fierté de l'organisation;

2) s'efforcer d'obtenir les meilleurs résultats ;

3) rentabilité ;

4) orientation client ;

5) travail collectif et entraide ;

6) développement continu du personnel ;

7) formation professionnelle du personnel ;

8) la gestion de carrière des salariés ;

9) encouragement des innovations ;

10) attitude respectueuse et gentille les uns envers les autres ;

11) intérêt pour l'opinion des collègues;

12) le souci des personnes de la part de la direction.

Au moment de décider de la possibilité d'utiliser un groupe pour effectuer certaines tâches, le gestionnaire doit peser leurs avantages et leurs inconvénients.

Avantages d'équipe

L'augmentation de l'effort de travail individuel est associée à l'émergence objective de la compétitivité, au désir d'exceller, ou du moins de suivre les autres. La présence d'autres personnes provoque un supplément d'énergie, d'enthousiasme, ce qui entraîne une augmentation de la motivation, de la productivité et de la qualité du travail, ainsi que la révélation du potentiel créatif des employés.

Satisfaction des membres du groupe. C'est un travail en groupe qui permet de satisfaire les besoins d'appartenance, d'appartenance, d'interaction sociale. Les groupes cohésifs réduisent la solitude, contribuent au développement de l'estime de soi, de la signification, car les gens sont inclus dans le travail de groupe avec des objectifs particuliers. Un tel travail est plus susceptible d'apporter du plaisir.

Élargissement des compétences et des connaissances professionnelles. Des personnes ayant une vaste expérience, des compétences et des secrets de maîtrise les transmettent à tous les membres du groupe, leur enseignent les opérations nécessaires, travaillent pour accomplir les tâches du groupe. De plus, les équipes se voient déléguer le pouvoir de résoudre les problèmes de production. Cela enrichit le travail et augmente la motivation des employés.

Accroître l'agilité organisationnelle. Les organisations traditionnelles ont une structure rigide, où chaque employé n'exerce qu'un seul travail, une seule fonction spécifique. En équipe, ses membres peuvent effectuer les tâches de chacun. Si nécessaire, la tâche de l'équipe peut être modifiée et les employés sont redéployés, ce qui permet d'augmenter la flexibilité de la production et de répondre rapidement aux besoins changeants des clients.

Faiblesses de l'équipe.

Redistribution du pouvoir. Lorsqu'une entreprise crée des équipes de travail autogérées, les principaux perdants sont les cadres inférieurs et intermédiaires. Il leur est difficile de s'adapter à une situation nouvelle : ils ne veulent pas partager leurs pouvoirs, ils ont peur de perdre leur statut voire leur emploi. Certains d'entre eux sont incapables d'acquérir les nouvelles compétences dont ils ont besoin pour survivre.

Le problème du passager clandestin. Ce terme fait référence à un membre de l'équipe qui bénéficie de tous les avantages d'être membre d'une équipe, mais ne contribue pas proportionnellement au travail de l'équipe, se cachant derrière le dos des autres. Parfois, ce phénomène est appelé dépendance sociale. Dans les grands groupes, certaines personnes travaillent avec moins de rendement que lorsqu'elles travaillent individuellement ou en petit groupe.

Les coûts de coordination sont le temps et les efforts nécessaires pour coordonner les activités des membres d'un groupe afin de s'assurer que ses objectifs sont atteints. De plus, les équipes doivent passer du temps à se préparer à la collaboration pour décider qui effectuera certaines tâches et quand.

Ainsi, un groupe efficace est un groupe dont la taille correspond à ses tâches, qui comprend des personnes ayant des traits de caractère et des façons de penser dissemblables, dont les normes correspondent à la réalisation des objectifs de l'organisation et à la création d'un moral élevé, où les deux visent et les rôles sociaux sont bien remplis et où le statut élevé des membres du groupe ne domine pas.

Haut moral- c'est comme ça état psychologique une personne qui l'encourage à participer activement aux travaux du groupe et à consacrer toute son énergie à l'accomplissement de ses tâches.

Principaux types d'organisations

La gestion d'une personne dans une organisation est une question extrêmement complexe, mais en même temps extrêmement responsable et importante pour le sort de l'organisation. Cependant, le problème de la gestion d'une personne dans une organisation ne se limite pas à l'interaction entre un employé et un gestionnaire. Dans toute organisation, une personne travaille entourée de collègues, de collègues de travail. Il est membre de groupes formels et informels. Dans le même temps, le groupe a un impact énorme sur le comportement humain, soit en aidant à révéler plus pleinement son potentiel, soit en supprimant sa capacité et son désir de travailler de manière productive, avec un dévouement total. Et le comportement d'une personne, ses actions, à leur tour, apportent une certaine contribution à la vie du groupe.

Il n'y a pas de définition unique petit groupe, car il est assez flexible et soumis à l'influence des circonstances. D'habitude Grouper se définit comme une association relativement isolée d'un petit nombre de personnes (le plus souvent pas plus d'une dizaine) qui sont en interaction assez stable et mènent des actions communes pendant une durée suffisamment longue. L'interaction des membres du groupe est basée sur un certain intérêt commun et peut être associée à la réalisation d'un objectif commun. En même temps, le groupe a un certain potentiel de groupe qui lui permet d'interagir avec l'environnement et de s'adapter aux changements qui se produisent dans l'environnement. Le terme est aussi souvent utilisé commander- ce type de groupe avec des caractéristiques supplémentaires telles qu'un haut niveau d'interdépendance et de coordination des actions, ainsi qu'un sens très développé de

responsabilité personnelle d'atteindre les résultats du groupe. Les équipes se caractérisent par des comportements de leurs membres tels que :

Concentrez-vous sur le résultat global ;

support mutuel;

Interchangeabilité ;

Minimisation des différences de statut ;

Résolution collective de problèmes ;

Climat favorable.

De cela, nous pouvons conclure que toutes les équipes sont des groupes, mais que tous les groupes ne deviennent pas des équipes. La transformation d'un groupe en équipe se produit à mesure que l'étroitesse des liens, le niveau d'interaction et la responsabilité des participants pour le processus et les résultats du travail augmentent.

Les groupes existent dans n'importe quelle organisation. La direction crée des groupes lorsqu'elle fait une division du travail horizontalement - par départements et verticalement - par niveaux de gestion. Grande organisation peut consister en des centaines voire des milliers de petits groupes. Indépendamment du type de groupe, de l'organisation dans laquelle il se forme et opère, et aussi de qui fait exactement partie du groupe, il existe des facteurs généraux qui caractérisent la construction du groupe, sa structure et le processus de fonctionnement du groupe dans son environnement :

Caractéristiques des membres du groupe ;

Caractéristiques structurelles du groupe ;

caractéristiques situationnelles.

Tous ces facteurs sont non seulement en interaction et en influence mutuelle, mais connaissent également une forte rétroaction du fonctionnement du groupe, car à la suite de la vie du groupe, des changements dans les caractéristiques d'une personne se produisent, la structure du groupe des changements, et des changements dans son environnement sont observés.

POUR caractéristiques des membres du groupe comprennent les caractéristiques personnelles d'une personne, ses capacités, son niveau d'éducation et son expérience de vie.

Caractéristiques structurelles du groupe inclure:

Communication dans le groupe et normes de comportement (qui contacte qui et comment) ;

Statut et rôles (qui occupe quelle position dans le groupe et ce qu'ils font) ;

Les goûts et les aversions personnels entre les membres du groupe ;

Force et conformisme (qui influence qui, qui suit qui et qui est prêt à obéir à qui).

Caractéristiques situationnelles du groupe dépendent peu du comportement des membres du groupe et du groupe dans son ensemble. Ces caractéristiques sont liées à la taille du groupe, à sa disposition spatiale, aux tâches effectuées par le groupe et au système de récompense utilisé dans le groupe. Il existe deux types de groupes : formels et informels. Ces deux types de groupes sont importants pour l'organisation et ont un grand impact sur les membres de l'organisation.

Groupes formels sont créés par la volonté de la direction, leur fonction par rapport à l'organisation dans son ensemble est d'accomplir des tâches spécifiques et d'atteindre des objectifs spécifiques. Les groupes formels sont généralement distingués en tant qu'unités structurelles dans une organisation, ont un chef officiellement nommé, une structure formellement définie de rôles et de postes au sein du groupe, ainsi que des fonctions et des tâches qui leur sont assignées. Des groupes formels peuvent être formés pour remplir une fonction régulière (par exemple, la comptabilité), ou ils peuvent être créés pour résoudre une tâche cible spécifique (par exemple, une commission pour le développement d'un projet). Dans la littérature spécialisée, les éléments suivants types de groupes formels :

groupe de commandement (ou groupe subordonné du chef)- se compose d'un chef et de ses subordonnés immédiats, qui, à leur tour, peuvent également être des chefs (directeur général et ses adjoints, commandant de compagnie et commandants de peloton qui lui sont subordonnés - groupes de commandement typiques);

brigade (ou groupe de production) est un groupe dirigé par un chef officiellement désigné (gérant, contremaître). La relation entre les membres de l'équipe dépend de la nature des tâches assignées à l'équipe, et peut être soit insignifiante (par exemple, dans une équipe de production, dont chaque membre effectue une partie strictement définie de l'ensemble du travail selon des procédures claires et standards), ou significatif (par exemple, dans un groupe de marketing réalisant des études de marché). En règle générale, les brigades existent depuis assez longtemps et leur composition change rarement;

groupe de travail ou cible se compose d'individus travaillant ensemble sur la même tâche. La différence entre ces groupes est une plus grande indépendance dans la planification et l'exécution de leur travail. En tant que type de groupe de travail, il est possible de distinguer : un groupe de travail autonome (n'a pas de chef officiellement nommé par l'organisation, les membres sont des spécialistes de diverses qualifications nécessaires pour accomplir les tâches ; le groupe est responsable de décisions concernant la séquence et les méthodes d'exécution des travaux, ainsi que leur répartition entre les membres) et projet (le groupe est temporaire et est créé pour résoudre un problème spécifique, par exemple, la conception de produits, l'amélioration de systèmes informatiques, etc.);

comités, commissions- peut être créé à la fois de manière permanente et spécifiquement pour résoudre un problème spécifique. En règle générale, les membres d'un comité ou d'une commission sont des employés à temps plein de différents services et se réunissent au besoin. Leur tâche principale est de préparer des rapports et des recommandations pour la direction de l'organisation (par exemple, le comité budgétaire, dont les membres sont des représentants des principaux départements et services, ne se réunit que quelques fois par an, mais ses décisions peuvent avoir un impact important sur à la fois le travail des services où ils travaillent eux-mêmes et l'organisation dans son ensemble).

Le choix du type de groupe formel dépend des objectifs fixés par l'organisation. Ce sont eux qui déterminent les caractéristiques structurelles du groupe telles que le nombre de participants, leur sélection, leurs rôles et leur statut. Souvent, de nouveaux groupes se forment en lien avec la croissance des organisations, les changements dans la composition des produits et services, mais souvent aussi parce qu'ils sont associés à l'espoir d'un travail plus efficace.

Facteurs d'efficacité du travail des groupes formels sont : la taille, la composition, les normes du groupe, la cohésion, les conflits, le statut et les rôles fonctionnels de ses membres :

Taille de groupe, c'est à dire. le nombre de participants est fixé en fonction du type de groupe et de ses objectifs. Les études sur ce sujet montrent que les petits groupes (5 à 8 membres) sont souvent préférés aux grands. Avec une augmentation du nombre de membres du groupe, il y a une diminution de la satisfaction des participants du travail de groupe et de la responsabilité personnelle pour le déroulement du processus et son résultat diminue. Dans les très grands groupes, le coût de la coordination du travail augmente considérablement et la possibilité de situations conflictuelles entre les membres et les sous-groupes augmente. Cela conduit généralement à une diminution de la productivité et de l'efficacité du groupe ;

composition- c'est le degré de similitude des personnalités et des points de vue, des approches qu'ils montrent lors de la résolution de problèmes. La recherche montre qu'un groupe d'individus dissemblables avec des points de vue différents travaille plus efficacement qu'un groupe dont les membres ont des points de vue similaires ;

normes de groupe ont une forte influence sur le comportement de l'individu et sur la direction dans laquelle le groupe va travailler. Les normes positives sont considérées comme celles qui soutiennent les buts et les objectifs de l'organisation et encouragent un comportement visant à atteindre ces buts. Les normes du groupe peuvent être classées comme suit : fierté de l'organisation ; réalisations des objectifs ; rentabilité; travail collectif; Planification; contrôler; formation professionnelle du personnel; nouveautés ; relation avec le client; honnêteté;

cohésion est une mesure de l'attirance des membres du groupe les uns pour les autres et pour le groupe. Un niveau élevé de cohésion de groupe peut améliorer l'efficacité de l'ensemble de l'organisation si les objectifs du groupe et de l'organisation sont cohérents. La productivité du travail dans un groupe cohérent est plus élevée que dans les autres groupes. Le leadership peut augmenter l'effet positif de la cohésion grâce à des réunions périodiques, fixant des objectifs globaux, permettant à chaque membre du groupe de voir sa contribution à la réalisation des objectifs ;

conflit. Un échange actif d'opinions est utile, mais il peut conduire à des disputes intra-groupe et à des conflits ouverts, presque toujours nuisibles ;

statut des membres du groupe est déterminé par un certain nombre de facteurs, notamment l'ancienneté dans le poste et son titre, l'emplacement et le type de lieu de travail, le bureau, l'éducation, la sensibilisation et l'expérience. Les membres d'un groupe dont le statut est suffisamment élevé sont capables d'exercer plus d'influence sur les décisions du groupe que les membres d'un groupe avec un statut inférieur. Cela ne conduit pas toujours à une efficacité accrue, car l'employé qui propose les idées les plus valables peut ne pas avoir un statut élevé ;

rôles des membres du groupe divisé en cible et en support. Rôles cibles répartis de manière à pouvoir sélectionner des tâches de groupe et effectuer leur; inclure les activités suivantes - générer de nouvelles idées, rechercher des informations, recueillir les opinions des membres du groupe, opposer et évaluer les propositions, élaborer des propositions et perspectives de prévision décisions prises, intégrant les activités de sous-groupes ou membres du groupe, généralisation des propositions et des évaluations. Rôles de soutien impliquer un comportement qui contribue au maintien et à la revitalisation du groupe ; Peut inclure: encourager (en étant réactif) les membres du groupe et leurs idées, assurer la participation en l'activation de l'initiative de chaque membre du groupe, l'établissement de critères selon lesquels être guidé par un groupe, diligence dans les décisions prises, expression des sentiments groupes. On pense que les managers américains se concentrent sur des rôles cibles, puis comment les managers japonais combinent harmonieusement les rôles de cible et de support.

Contrairement aux groupes formels, les groupes informels ne sont pas créés sur ordre des dirigeants et par des résolutions formelles, mais par la propre volonté des participants conformément à leurs sympathies mutuelles, leurs intérêts communs, leurs habitudes, etc.

groupe informel est un groupe de personnes formé spontanément qui entrent en interaction régulière pour atteindre un objectif spécifique. Dans une grande organisation formelle, il existe de nombreux groupes informels, la plupart d'entre eux vaguement organisés en une sorte de réseau. Les organisations informelles sont dans une certaine mesure similaires aux organisations formelles - elles ont une hiérarchie, des dirigeants, des tâches, leurs propres règles et normes de comportement non écrites, soutenues par un système d'encouragement et de sanctions. Dans de nombreux cas, les groupes informels peuvent exercer une influence égale, voire supérieure, sur leurs membres que les structures formelles. Raisons d'adhérer à des organisations informelles sont que l'appartenance à des groupes informels peut procurer aux personnes des avantages psychologiques non moins importants que le salaire perçu :

1) Un sentiment d'appartenance- la capacité d'établir et de maintenir des contacts sociaux;

2) aide mutuelle est un motif important d'adhésion à des groupes informels, du fait de l'apport d'une aide, celui qui la donne acquiert prestige et estime de soi, et celui qui la reçoit acquiert un guide d'action ;

3) protection, basé sur le pouvoir de l'unité, est reconnu par la plupart des gens et les encourage à rejoindre l'un ou l'autre groupe. La fonction de protection acquiert le plus importance lorsque les autorités ne sont pas dignes de confiance ;

4) la communication. L'une des raisons d'appartenir à une organisation informelle est l'accès à informations informelles - rumeurs;

5) communication et sympathie- est la satisfaction du besoin des gens d'être plus proches de ceux avec qui ils sympathisent. La recherche montre que les gens ont tendance à nouer des relations plus étroites avec d'autres personnes qui se trouvent à proximité d'eux qu'avec ceux qui sont à quelques mètres.

Principales caractéristiques des organisations informelles :

controle social- c'est l'établissement et le contrôle du respect des normes collectives de comportement acceptable et inacceptable (les normes peuvent porter sur la nature des vêtements, les types de travail acceptables, les règles de conduite, etc.). Le non-respect de ces normes est, en règle générale, passible d'une aliénation du groupe;

résistance au changement est typique des organisations informelles, en raison du fait que les changements (par exemple, la réorganisation, l'introduction de nouvelles technologies, l'émergence d'un grand groupe de nouveaux employés) peuvent menacer l'existence continue d'un groupe informel, leur expérience commune, la satisfaction de besoins sociaux, intérêts communs, émotions positives ;

dirigeants informels dirigent en fait des groupes informels. Essentiellement, il n'y a pas de différences significatives dans les moyens utilisés par les dirigeants des organisations formelles et informelles pour exercer une influence. La différence est que le leader d'une organisation formelle bénéficie d'un soutien sous la forme de pouvoirs officiels qui lui sont délégués et agit généralement dans un domaine fonctionnel spécifique qui lui est assigné, tandis que le soutien d'un leader informel est une reconnaissance par le groupe. La sphère d'influence du leader informel peut dépasser le cadre administratif de l'organisation formelle. Le leader informel remplit deux fonctions importantes : aider le groupe à atteindre ses objectifs et soutenir l'interaction sociale.

Influence des organisations informelles sur l'efficacité de l'organisation formelle :

1) positif:

La fidélité à un groupe se traduit souvent par une fidélité à une organisation ;

Les objectifs du groupe peuvent coïncider avec les objectifs de l'ensemble de l'organisation, les normes d'efficacité peuvent dépasser les normes de l'organisation, ce qui conduit à une productivité accrue ;

Les canaux de communication informels complètent parfois le système de communication formel ;

2) négatif:

De fausses rumeurs peuvent se propager par des canaux formels, conduisant à une attitude négative envers la direction ;

Les normes adoptées par le groupe peuvent conduire à une baisse de productivité ;

Une tendance à résister au changement peut retarder le processus d'innovation.

La théorie de la gestion suggère ce qui suit recommandations pour la gestion des organisations informelles :

1) il est nécessaire de reconnaître l'existence de groupes informels, sachant que leur destruction peut conduire à la destruction de l'organisation formelle. Par conséquent, la direction doit travailler avec l'organisation informelle et ne pas menacer son existence ;

2) il est nécessaire d'écouter les opinions des membres et des dirigeants des groupes informels, de travailler avec eux, d'encourager ceux qui contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation;

3) lors de la prise de décisions, calculer leur éventuel impact négatif sur l'organisation informelle ;

4) pour réduire la résistance au changement de la part de l'organisation informelle, impliquer ses membres dans la prise de décision ;

5) publier rapidement des informations exactes, empêchant ainsi la propagation de rumeurs.

15.6. CONFLITS DANS LES ORGANISATIONS : CONCEPT, ESSENCE, IMPACT