Gerenciando grupos em uma organização. Grupos

Agência Federal de Educação da Federação Russa

KAZAN STATE UNIVERSITY

RAMO NA CIDADE DE NABEREZHNYE CHELNY

DEPARTAMENTO DE GESTÃO

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

GESTÃO DE GRUPO EM UMA ORGANIZAÇÃO

Trabalho do curso

no básico de gestão

Estudante do 2º ano

Faculdade de Economia

grupos 2501

Supervisor:

assistente

Mardanova I.I.

Introdução

Relevância do tópico. Uma das tarefas mais importantes da gestão da empresa é o desenvolvimento de mecanismos eficazes para as atividades de associações de pessoas, ou seja, grupos. É claro que uma equipe de profissionais bem coordenada tem muito mais chances de sucesso, ao contrário de uma situação em que cada pessoa trabalhasse sozinha. Diversidade de perspectivas sobre um problema, atenção coletiva aos detalhes e probabilidade reduzida de tomar uma decisão errada são apenas o começo da lista de benefícios da atividade em grupo. Cada pessoa é única e essa circunstância gera não só vantagens, mas também fenômenos desagradáveis ​​chamados conflitos, que, por serem negativos, reduzem a produtividade de todo o grupo. Assim, sem melhorar o trabalho com as pessoas e a motivação para o trabalho do grupo, o bom desenvolvimento da empresa em condições modernas forte competiçao.

Objetivo do trabalho: estude o processo de gestão de grupos e considere este problema na prática.

O objetivo por nós definido pressupõe a solução das seguintes tarefas:

1) estudar a essência dos grupos e seus tipos;

2) revelar o papel do gestor no aumento da eficiência dos grupos;

3) estudar as avaliações da eficácia das atividades dos grupos

4) explorar o grupo de estudo utilizando a metodologia estudada;

5) formar um grupo com funcionamento eficiente.

Objeto de pesquisaé o grupo.

Assunto de estudo- o processo de gestão de grupos.

Quadro metodológico deste trabalho são os trabalhos de economistas, psicólogos e sociólogos nacionais e estrangeiros no âmbito deste tópico, bem como vários tipos de publicações publicísticas.

Significado prático. Os resultados do meu trabalho podem ser aplicados em qualquer organização como um auxílio ao gestor na obtenção de alta eficiência na gestão do grupo. Além disso, os resultados da pesquisa podem ser utilizados no curso de estudos dos cursos “Comportamento Organizacional” e “Fundamentos de Gestão”.

Estrutura de trabalho... O trabalho é composto por duas partes: teórica e prática. Na parte teórica, composta por três parágrafos, alguns dos mais importantes, a meu ver, são apresentados elementos que podem ajudar a alcançar uma elevada eficiência na gestão de grupos, a saber: tipos de grupos e suas características, funções e papéis de um gestor e uma metodologia para avaliar a eficácia dos grupos. Na parte prática, com base nos conhecimentos que adquiri e nos resultados do teste de Belbin no grupo, procuramos desenvolver o grupo que funcionasse de forma mais eficiente.

Fundamentos teóricos da gestão de grupos em uma organização

Características dos grupos e seus tipos

No sentido mais geral, um grupo é uma formação realmente existente na qual as pessoas estão reunidas, unidas por alguns característica comum atividade conjunta ou colocados em condições, circunstâncias idênticas e de certa forma têm consciência de sua pertença a esta educação. O problema dos grupos nos quais as pessoas se unem ao longo de suas vidas é um dos mais importantes para a análise sociológica e o estudo do comportamento da personalidade. Quando uma pessoa começa seu trabalho em uma organização, logo se encontra envolvida em um ou mais grupos sociais. A união de pessoas em grupos faz ajustes significativos em seu comportamento pessoal e, muitas vezes, uma pessoa se comporta sozinha de maneira diferente do que em uma equipe. O comportamento de uma pessoa sob a influência do coletivo muda significativamente.

As principais características do grupo incluem: a composição (composição) do grupo, a estrutura do grupo, processos do grupo, normas e valores do grupo, o sistema de sanções. Cada um desses elementos pode assumir significados completamente diferentes, dependendo do tipo de grupo que está sendo estudado.

Composição refere-se ao grau de semelhança de personalidades e pontos de vista, abordagens que se manifestam na resolução de problemas. A composição do grupo pode ser descrita por idade, características profissionais ou sociais dos membros do grupo, dependendo de quais indicadores são significativos em cada caso particular. Devido à variedade de grupos reais, é necessário esclarecer qual grupo real é escolhido como objeto de pesquisa, ou seja, desde o início, defina um conjunto de parâmetros para caracterizar a composição do grupo, dependendo do tipo de atividade a que este grupo está associado.

O mesmo deve ser feito em relação à estrutura do grupo. Existem os seguintes sinais formais da estrutura do grupo: a estrutura das comunicações, a estrutura das preferências, a estrutura do poder, a estrutura emocional do grupo, a estrutura das relações interpessoais, bem como a sua ligação com a estrutura funcional de atividade em grupo. A estrutura do grupo é baseada nas relações de status e função, características profissionais e de qualificação e composição de gênero e idade.

O status de um indivíduo em uma organização ou grupo pode ser determinado por uma série de fatores, incluindo antiguidade na hierarquia de cargos, cargo, localização do escritório, educação, talentos sociais, consciência e experiência, etc.

Os relacionamentos de papéis são caracterizados por dois lados: o comportamento da pessoa que desempenha seu papel e sua avaliação. Além disso, essa avaliação é realizada tanto pela própria pessoa sob a forma de autoavaliação, quanto por outras pessoas que ocupam posições de status diferentes em relação ao avaliado. Como a autoestima e as avaliações das outras pessoas costumam ser diferentes, é recomendável ter feedback o tempo todo e ajustar seu comportamento de acordo. Para o bom funcionamento da equipe de gestão, é necessário que todas essas funções sejam desempenhadas por membros da equipe e que se complementem. Nesse caso, um membro do grupo pode desempenhar duas ou mais funções. O conflito em um pequeno grupo é muitas vezes explicado pelo fato de que, devido à falta de funcionários, alguém tem que jogar tanto para si quanto para os ausentes, o que cria uma situação de conflito.

As características vocacionais e de qualificação incluem educação, profissão, nível de habilidade, etc. Essas características dão uma ideia do potencial intelectual e profissional do grupo.

O conhecimento da composição por idade e sexo permite-nos considerar as perspetivas do seu desenvolvimento por composição etária e pelo período de formação profissional. É necessário levar em consideração a influência nas relações intragrupais das características da psicologia feminina ou masculina.

Os processos de grupo incluem aqueles processos que organizam as atividades do grupo. As características dos processos de grupo estão principalmente associadas ao desenvolvimento do grupo.

As normas de grupo são certas regras desenvolvidas por um grupo, por ele adotadas, e que devem obedecer ao comportamento de seus membros para que sua atuação conjunta seja possível. As normas têm função reguladora em relação a essas atividades. As normas podem ter um efeito profundo tanto no comportamento de um indivíduo quanto na direção em que o grupo trabalhará: para atingir os objetivos da organização ou para se opor a eles. Eles ajudam os membros do grupo a determinar que comportamento e que tipo de trabalho se espera deles. O impacto das normas no comportamento está relacionado a isso. que se essas normas forem observadas, uma pessoa pode contar com o pertencimento a um grupo, seu reconhecimento e apoio. Isso se aplica a organizações formais e informais. Todas as normas, do ponto de vista dos interesses da organização como um todo, podem ter uma carga positiva e negativa. Normas positivas são aquelas que apóiam as metas e objetivos da organização e estimulam o comportamento voltado para o alcance dessas metas. Normas negativas criam o efeito oposto: encorajam comportamentos que não conduzem à realização dos objetivos da organização. As normas do grupo estão ligadas por valores.

Os valores de cada grupo são formados a partir do desenvolvimento de uma certa atitude em relação aos fenômenos sociais, sua experiência na organização de certas atividades. Os valores dos diferentes grupos sociais podem não coincidir e podem ser de maior ou menor importância para a vida do grupo. Eles também podem se relacionar de maneiras diferentes com os valores da comunidade. Normalmente, os valores são considerados a base normativa da moralidade e o fundamento do comportamento humano. Os valores são de dois tipos:

valores relacionados ao propósito de vida, resultados desejados, resultado de uma ação, etc.;

valores relacionados aos meios usados ​​por uma pessoa para atingir seus objetivos.

O primeiro grupo de valores inclui, por exemplo, valores relacionados à conveniência da vida, beleza, paz, igualdade, liberdade, justiça, prazer, autoestima, reconhecimento social, amizade, etc.

O segundo grupo de valores inclui valores relacionados à ambição, abertura, honestidade, benevolência, inteligência, compromisso, responsabilidade, autocontrole, etc. O conjunto de valores que uma pessoa segue constitui seu sistema de valores, pelo qual os outros julgam o que uma determinada pessoa é.

O sistema de valores de uma pessoa é formado principalmente no processo de sua educação. Uma pessoa recebe muitos valores sob a influência dos pais e de outras pessoas próximas a ela. O sistema educacional, a religião, a literatura, o cinema, etc. têm uma grande influência. O sistema de valores passa por desenvolvimento e mudanças até mesmo na idade adulta. O ambiente organizacional desempenha um papel importante nisso. Para combinar com sucesso os dois sistemas de valores e criar harmonia entre os valores humanos e os valores da organização, é necessário realizar um amplo trabalho para formular, explicar e comunicar claramente a todos os membros da organização o sistema de valores Que a organização segue.

Sanções são os mecanismos pelos quais um grupo força seu membro a cumprir as normas. Sua principal tarefa é garantir o cumprimento das normas. As sanções podem ser encorajadoras e proibitivas, positivas e negativas.

Além disso, existem as chamadas características situacionais do grupo, que pouco dependem do comportamento individual dos membros do grupo e do grupo como um todo. Essas características incluem o tamanho do grupo, sua localização espacial, as tarefas que o grupo resolve e o sistema de recompensa usado no grupo.

Estudos mostraram que grupos menores têm mais dificuldade em chegar a um acordo. Também nesses grupos, muito tempo é gasto no esclarecimento de relacionamentos e pontos de vista.

V grandes grupos existem dificuldades em encontrar informações, pois os membros do grupo costumam se comportar de forma mais contida e concentrada.

Também foi notado que em grupos com número par de membros, embora haja mais tensão com a tomada de decisão do que em grupos com número ímpar de membros, há menos discordância e antagonismo entre os membros do grupo.

O grupo mais ideal, de acordo com estudos recentes, é considerado um grupo de 5 pessoas, uma vez que em grupos de 5 pessoas seus membros experimentam maior satisfação no trabalho do que em grupos de tamanhos maiores ou menores.

Em grupos menores, surgem tensões entre os membros, e eles podem estar preocupados que sua responsabilidade pessoal pelas decisões que tomam seja óbvia demais. Por outro lado, em grupos maiores, não há tempo suficiente para cada membro do grupo e seus membros podem ter dificuldade, timidez em expressar suas opiniões na frente dos outros.

O arranjo espacial tem uma influência marcante no comportamento dos membros do grupo. É importante que a pessoa tenha uma localização permanente e não procure por ela sempre. A proximidade espacial na colocação das pessoas pode dar origem a muitos problemas, uma vez que as pessoas não percebem a proximidade dos colegas com elas, independentemente da idade, sexo, etc. O arranjo mútuo de lugares também afeta a eficácia do funcionamento do grupo e as relações dentro dele. Percebe-se que se os locais de trabalho forem separados uns dos outros, isso contribui para o desenvolvimento das relações formais. A presença do local de trabalho do líder da equipe no espaço comum contribui para a revitalização e consolidação do grupo.

Apesar de ser óbvia a influência das tarefas resolvidas pelo grupo no seu funcionamento e no comportamento e interação dos membros do grupo, é, no entanto, muito difícil estabelecer a relação entre os tipos de tarefas e a sua influência na vida dos grupo. Portanto, é importante prestar atenção em quantas interações surgirão entre os membros do grupo no processo de resolução do problema e com que frequência eles se comunicarão entre si, em que medida as ações realizadas pelos indivíduos são interdependentes e têm um influência mútua, até que ponto o problema a ser resolvido está estruturado. No caso de tarefas mal estruturadas ou não estruturadas, há mais pressão do grupo sobre o indivíduo e mais interdependência de ações do que no caso de tarefas bem estruturadas.

O sistema de recompensa deve ser considerado em relação à natureza do relacionamento no grupo. É importante levar em consideração o efeito do pagamento simultaneamente em duas direções: quão inter-relacionadas são as ações dos membros do grupo e quão grande é a diferenciação nos salários.

Ao classificar grupos, em primeiro lugar, os grupos reais e condicionais são diferenciados. Um grupo real é um grupo de pessoas existindo em um espaço e tempo comuns e unidas por sensações reais. Um grupo condicional é um grupo de pessoas unidas para pesquisa de acordo com uma característica distinta e específica. Pode ser idade, sexo, nacionalidade, profissional ou qualquer outra característica, sua identificação é necessária para fins de pesquisa para comparação de resultados obtidos em grupos reais. Os indivíduos incluídos no grupo condicional geralmente não interagem uns com os outros.

Grupos de laboratório são aqueles grupos que figuram na pesquisa psicológica geral. Eles são criados pelo experimentador para conduzir pesquisas; eles existem temporariamente, apenas no laboratório. Em contraste, grupos naturais reais são formados por eles mesmos com base nas necessidades da sociedade ou dos membros do grupo.

Grandes grupos são comunidades sociais de pessoas, isoladas e unidas com base em certas características e atuando juntas em situações sociais significativas. Eles são subdivididos em grupos desorganizados, espontaneamente emergentes, em relação aos quais o próprio termo "grupo" é muito condicional, e estável de acordo com determinada classe, nacionalidade, sexo, idade e outras características (Figura 1).

Os grupos formais são geralmente distinguidos como unidades estruturais em uma organização, têm um líder nomeado formalmente, uma estrutura de funções, posições dentro do grupo e funções e tarefas designadas oficialmente. Eles existem dentro de organizações oficialmente aceitas e seus objetivos são definidos de fora.

Os grupos informais são criados espontaneamente pelos membros da organização de acordo com suas simpatias mútuas, interesses comuns, hobbies, hábitos, sem ordens das lideranças e decisões formais. A interação dos membros do grupo realiza-se com base em interesses comuns e está associada à concretização de objetivos comuns. Os grupos informais, como nas organizações formais, têm regras e normas de comportamento não escritas. Eles são organizados: há uma hierarquia, líderes e tarefas.

O grau de desenvolvimento do grupo é determinado por: uma comunidade psicológica suficiente, uma estrutura estabelecida, uma distribuição clara de responsabilidades, a presença de líderes reconhecidos, negócios estabelecidos e contatos pessoais. Os grupos subdesenvolvidos são caracterizados pela ausência ou subdesenvolvimento de todos ou vários parâmetros. Os grupos altamente desenvolvidos são subdivididos em: corporações e coletivos.

Uma corporação é um grupo de pessoas reunidas aleatoriamente em que não há coesão, não há atividade conjunta, é de pouca utilidade ou prejudicial à sociedade. Os relacionamentos individualistas baseiam-se no medo, na desconfiança e na suspeita.

O coletivo é a forma mais elevada de um grupo organizado, no qual as relações interpessoais são mediadas pelo conteúdo pessoalmente significativo e socialmente valioso da atividade do grupo. As atividades da equipa são socialmente significativas, visto que os interesses públicos prevalecem sobre os pessoais e as relações assentam nos princípios do respeito e da confiança.

O aspecto mais importante para alcançar uma gestão de grupo eficaz é um estudo aprofundado do fenômeno de pequenos grupos. Grupos pequenos são grupos relativamente pequenos de pessoas, unidas por uma atividade social comum, estando entre si em comunicação e interação pessoal direta. A formação de pequenos grupos psicológicos começa depois que certo sistema de relações interpessoais se desenvolveu no grupo. Em psicologia social, um pequeno grupo é entendido como um pequeno grupo em composição, cujos membros estão unidos por atividades sociais comuns e estão em comunicação pessoal direta, o que contribui para o surgimento de relações afetivas, o desenvolvimento de normas grupais e o desenvolvimento do grupo. interesses.

Pequenos grupos são caracterizados por:

os membros do grupo se identificam e suas ações com o grupo como um todo e, portanto, nas interações externas agem como se estivessem em nome do grupo. Assim, a pessoa não fala de si mesma, mas do grupo como um todo, utilizando os pronomes: nós. temos. nosso, nós, etc.;

a interação entre os membros do grupo é na natureza de contatos diretos, conversas pessoais, observação do comportamento uns dos outros, etc. Em um grupo, as pessoas se comunicam diretamente, dando às interações formais uma forma "humana";

no grupo, junto com a distribuição formal de funções, se houver, um informal distribuição de funções geralmente reconhecido pelo grupo.

Os membros individuais do grupo assumem os chamados papéis (geradores de ideias, estruturadores, etc.). As pessoas desempenham esses papéis de comportamento de grupo de acordo com suas habilidades e vocação interior. Portanto, em grupos que funcionam bem, geralmente são criadas oportunidades para que uma pessoa possa se comportar de acordo com suas habilidades de ação grupal e seu papel específico inerente como membro do grupo.

Na literatura, há muito tempo se discute os limites inferior e superior de um pequeno grupo. O número de membros de um pequeno grupo é considerado de 2 a 3 pessoas. O debate sobre se uma díade ou tríade é a menor variante de um pequeno grupo ainda está em andamento. Uma grande linha de pesquisa chamada teoria da "interação diádica" é expressa em favor da díade. No entanto, na díade, a forma mais simples de comunicação é registrada - o contato puramente emocional. É difícil considerá-lo como um sujeito de atividade, pois na díade, em princípio, não podemos resolver o conflito que surge sobre a atividade, uma vez que inevitavelmente assume o caráter de um conflito puramente interpessoal. A adição de um terceiro termo à díade cria um fenômeno psicológico qualitativamente novo. A presença de uma terceira pessoa no grupo cria uma nova posição - um observador que, não envolvido no conflito, representa não um princípio interpessoal, mas um princípio ativo.

Na maioria dos estudos, o número de membros de um pequeno grupo oscila entre 2 e 7 com um número modal de 2, ou seja, o tamanho do grupo deve ser 7 + 2 (ou seja, 5, 7, 9 pessoas). Esses números "mágicos" foram descobertos por D. Miller. Sabe-se que um grupo funciona bem quando tem um número ímpar de pessoas, pois em um número par de pessoas podem se formar duas metades guerreiras. No entanto, os estudos realizados mostraram que os grupos de 7 a 8 pessoas são os mais conflituosos, visto que geralmente se dividem em dois subgrupos informais beligerantes. Com um número maior de pessoas, os conflitos tendem a ser amenizados. Portanto, considera-se que o limite quantitativo superior de um grupo é de 15 pessoas, pois quando esse número é ultrapassado, dois ou três subgrupos se formam imediatamente dentro do grupo. Também se sabe que uma pessoa pode distribuir uniformemente sua atenção entre 6-12 pessoas. Dentro dos mesmos limites, o contato emocional com outras pessoas, a expressão dos próprios sentimentos e relacionamentos também é possível.

Atualmente, são conhecidas cerca de cinquenta bases diferentes para a classificação de pequenos grupos; os grupos diferem no tempo de sua existência (longo e curto prazo), no grau de proximidade do contato entre os membros, na forma como uma pessoa entra, etc.

As mais comuns são três classificações: a divisão de pequenos grupos em "primários" e "secundários", divisão em "formal" e "informal", divisão em "grupos de membros" e "grupos de referência".

O imediatismo dos contatos é considerado como a principal característica que permitiria determinar as características essenciais dos grupos primários. Secundários são grupos onde não há contatos diretos, e vários "intermediários" são usados ​​para a comunicação entre os membros, por exemplo, na forma de meios de comunicação. Em essência, são os grupos primários que são investigados posteriormente, uma vez que apenas eles satisfazem o critério de um grupo pequeno. Esta classificação não tem significado prático no momento.

A segunda das divisões historicamente propostas de pequenos grupos é sua divisão em formais e informais. Pela primeira vez, essa divisão foi proposta pelo pesquisador americano E. Mayo durante seus famosos experimentos de Hawthorne. Grupo formal, segundo Mayo. difere na medida em que define claramente todas as posições de seus membros, eles são definidos por normas de grupo, os papéis de todos os membros do grupo, o sistema de subordinação, a estrutura de poder são estritamente distribuídas - a ideia de \ u200b \ As relações no grupo ao longo da vertical como relações determinadas pelo sistema de papéis e status.

De acordo com as características psicológicas, eles se distinguem: grupos de membros e grupos de referência (referência), cujas normas e regras servem de modelo para o indivíduo. Esta classificação foi introduzida pela primeira vez pelo pesquisador americano G. Hymen, que descobriu o fenômeno do "grupo de referência". Em seus experimentos, Hymen mostrou que alguns dos membros de certos pequenos grupos compartilham as normas de comportamento que não são aceitas neste grupo, mas em alguns outros, pelas quais são guiados. Esses grupos, nos quais as pessoas não estão realmente incluídas, mas cujas normas são aceitas, Hyman chamou de grupos de referência. Desenvolvendo ainda mais o conceito de grupos de referência, G. Kelly identificou duas de suas funções: comparativa e normativa, mostrando que um indivíduo precisa de um grupo de referência como um padrão para comparar seu comportamento com ele ou para sua avaliação normativa. Os grupos de referência podem ser reais ou imaginários, mas sempre atuam como uma fonte de normas ou regras às quais uma pessoa deseja se associar.

Além disso, distingue-se um grupo não referencial, que é estranho e indiferente a uma pessoa, e um grupo anti-referencial, que uma pessoa não aceita, nega e rejeita.

Do ponto de vista das peculiaridades da divulgação das informações e da organização da interação entre os membros do grupo, destacam-se: grupos piramidais; grupos aleatórios; grupos abertos; grupos do tipo síncrono.

O grupo piramidal é um sistema de tipo fechado, construído hierarquicamente, ou seja, quanto mais alto o lugar, mais amplos os direitos e a influência. As informações vão principalmente na vertical, de cima para baixo (pedidos) e de baixo para cima (relatórios). O lugar de cada pessoa é rigidamente fixado. O líder em tais grupos deve cuidar dos subordinados, que devem obedecê-lo implicitamente. O grupo piramidal fortalece a ordem, a disciplina, o controle. É encontrado com mais frequência em produções bem estabelecidas, bem como em situações extremas.

Em um grupo aleatório, todos tomam decisões por conta própria, as pessoas são relativamente independentes. O sucesso de tal grupo depende das habilidades e do potencial de cada um dos membros do grupo. Esses grupos são encontrados, via de regra, em equipes criativas.

Um grupo aberto é caracterizado pelo fato de que todos têm o direito de iniciativa, os assuntos são discutidos de forma aberta e conjunta. O principal elemento unificador para os membros desse grupo é uma causa comum. Dentro do grupo, há uma inversão livre de papéis, caracterizada por uma abertura emocional e uma forte comunicação informal entre as pessoas. O líder do grupo deve ter altas habilidades de comunicação, ser capaz de ouvir, compreender e coordenar. O sucesso de um grupo aberto depende da capacidade de chegar a um acordo e negociar.

Em um grupo de tipo síncrono, os trabalhadores, estando em lugares diferentes, realizam movimento síncrono em uma direção, mesmo sem discussão e acordo, pois sabem exatamente o que fazer, têm uma única imagem e modelo. O sucesso desse grupo depende do talento e da autoridade do líder, de sua capacidade de liderar pessoas.

Definidos os tipos de grupos e suas características, para uma compreensão mais profunda e alcance de uma gestão eficaz, é necessário considerar a questão da interação de uma pessoa e de um grupo.

O poder do trabalho unido forma inevitavelmente uma comunidade de interesses. O interesse coletivo das pessoas como incentivo à atividade informal é o resultado do próprio fato de sua unificação formal em torno de algumas tarefas funcionais, sua presença em operações homogêneas, uma profissão semelhante ou comunidade de interesses. Com um alto grau de integração intraorganizacional, esta pode ser uma fonte de esforço coletivo para melhorar a eficiência das atividades produtivas e levar à formação de grupos. A superioridade da atividade de grupo sobre a atividade individual ocorre quando nem todos os problemas são resolvidos. No entanto, em vários casos, a execução coletiva é mais eficaz.

Pesquisa conduzida por P. Blau, W. Scott, M. Shaw mostrou que ao comparar o desempenho individual e de grupo, o último teve maior produtividade - a interação social forneceu um mecanismo para corrigir erros.

A superioridade dos grupos sobre os indivíduos é expressa da seguinte forma:

durante a interação social, propostas ineficazes são peneiradas, o que serve como um mecanismo de correção de erros;

o apoio social fornecido na interação social facilita o pensamento;

a presença de competição entre os membros do grupo pelo respeito mobiliza suas energias para contribuir mais para a solução dos problemas.

A atividade grupal informal também se expressa na formação de grupos criativos, junto com a criatividade individual. Nessa forma de auto-organização, a racionalização e a invenção se manifestam. Portanto, no âmbito de uma organização informal, podem ser satisfeitas não apenas as necessidades econômicas mais baixas dos participantes da organização, mas também as necessidades sociais e criativas que contribuem para a autorrealização do indivíduo, prestígio e reconhecimento.

A interação de uma pessoa e de um grupo é sempre um caráter de mão dupla, uma pessoa por meio de seu trabalho, por suas ações contribui para a solução dos problemas do grupo, mas o grupo também tem uma grande influência sobre a pessoa, ajudando-a a satisfazer seus necessidades de segurança, amor, respeito, autoexpressão, formação de personalidade, eliminação de preocupações, etc. NS. Observa-se que em grupos com bom relacionamento, com vida intragrupo ativa, as pessoas têm melhor saúde e melhor moral, estão mais protegidas das influências externas e trabalham com mais eficiência do que as pessoas isoladas ou em grupos "doentes" afetados por insolúveis. conflitos e instabilidade. O grupo protege o indivíduo, apóia-o e ensina-lhe tanto a habilidade de realizar tarefas quanto as normas e regras de comportamento do grupo.

Mas o grupo não ajuda apenas a pessoa a sobreviver e a melhorar suas qualidades profissionais. Isso muda seu comportamento, tornando uma pessoa muito diferente do que era. quando fora do grupo. Esses efeitos de grupo em uma pessoa têm muitas manifestações. Vamos apontar algumas mudanças significativas no comportamento humano que ocorrem sob a influência do grupo,

Em primeiro lugar, sob influência social, ocorrem mudanças em características de uma pessoa como percepção, motivação, escopo de atenção, sistema de avaliação, etc. A pessoa amplia o escopo de atenção, o sistema de avaliação, etc. examinando mais de perto os interesses de outros membros do grupo. Sua vida acaba sendo dependente das ações de seus colegas, o que muda significativamente sua visão de si mesmo, de seu lugar no meio ambiente e das pessoas ao seu redor.

Em segundo lugar, em um grupo, uma pessoa recebe um certo "peso" relativo. O grupo não apenas atribui tarefas e funções, mas também determina a posição relativa de cada um. Os membros do grupo podem fazer exatamente o mesmo trabalho, mas têm um "peso" diferente no grupo. E esta será uma característica essencial adicional para o indivíduo, que ele não possuía e não poderia possuir, estando fora do grupo. Para muitos membros do grupo, essa característica pode não ser menos importante do que sua posição formal.

Em terceiro lugar, o grupo ajuda o indivíduo a encontrar uma nova visão de si mesmo. A pessoa começa a se identificar com o grupo, o que leva a mudanças significativas em sua percepção do mundo, na compreensão de seu lugar no mundo e de sua missão.

Em quarto lugar, estando em um grupo, participando de discussões e desenvolvendo soluções, uma pessoa também pode dar sugestões e ideias que ela nunca teria dado se pensasse sobre o problema sozinha. O efeito do “brainstorming” em uma pessoa aumenta significativamente seu potencial criativo.

Quinto, notou-se que em um grupo uma pessoa está muito mais inclinada a correr riscos do que em uma situação em que age sozinha. Em alguns casos, essa característica da mudança do comportamento humano é a fonte de um comportamento mais eficaz e ativo das pessoas em um ambiente de grupo do que se agissem sozinhas.

É errado pensar que o grupo muda a pessoa da maneira que ele quer. Freqüentemente, uma pessoa resiste a muitas influências da parte de um grupo por muito tempo, ela percebe muitas influências apenas parcialmente e nega algumas completamente. Os processos de adaptação de uma pessoa a um grupo e de ajustamento de um grupo a uma pessoa são ambíguos, complexos e frequentemente muito longos. Entrando em um grupo, interagindo com o ambiente do grupo, uma pessoa não só muda a si mesma, mas também afeta o grupo, em seus outros membros.

Estando em interação com um grupo, uma pessoa tenta influenciá-lo de várias maneiras, para fazer mudanças em seu funcionamento com isso. de modo que seja aceitável para ele, conveniente para ele e lhe permita cumprir seus deveres. Naturalmente, tanto a forma de influência quanto o grau de influência de uma pessoa no grupo dependem substancialmente de suas características pessoais, de sua capacidade de influenciar e das características do grupo. Uma pessoa geralmente expressa sua atitude para com o grupo a partir do que considera mais importante para si mesma. Ao mesmo tempo, o seu raciocínio depende sempre da posição que ocupa no grupo, do papel que desempenha, da tarefa que lhe é atribuída e, consequentemente, dos objectivos e interesses que persegue pessoalmente.

A interação de uma pessoa com um grupo pode ser da natureza de cooperação, fusão ou conflito. Cada forma de interação pode se manifestar em um grau diferente, ou seja, podemos falar, por exemplo, sobre um conflito latente, um conflito fraco ou um conflito insolúvel.

No caso de cooperação, uma relação de confiança e apoio é estabelecida entre o membro do grupo e o grupo. Uma pessoa considera os objetivos do grupo como não contraditórios com seus objetivos, ela está pronta para buscar formas de melhorar a interação, positivamente, embora repensando suas próprias posições, perceba as decisões do grupo e está pronta para buscar formas de manter relações com o grupo em uma base mutuamente benéfica.

Quando uma pessoa se funde com um grupo, o estabelecimento de tal relação entre a pessoa e o resto do grupo é observado, quando cada uma das partes considera a outra como um componente organicamente unido do todo com ele. Uma pessoa correlaciona seus objetivos com os objetivos do grupo, em grande parte subordina seus interesses aos interesses dela e se identifica com o grupo. O grupo, por sua vez, também tenta olhar para o indivíduo não como um performer de determinado papel, mas como uma pessoa totalmente devotada a ela. Nesse caso, o grupo cuida da pessoa, considerando seus problemas e dificuldades como próprios, tenta auxiliá-la não só nas tarefas de produção, mas também em seus problemas pessoais.

Em caso de conflito, há um contraste entre os interesses de uma pessoa e de um grupo e uma luta entre eles para resolver essa contradição a seu favor. Os conflitos podem ser gerados por dois grupos de fatores: fatores organizacionais, fatores emocionais.

O primeiro grupo de fatores está associado a diferenças nas visões sobre objetivos, estrutura, relacionamentos, distribuição de funções no grupo, etc. Se o conflito for gerado por esses fatores, será relativamente fácil de resolver. O segundo grupo de conflitos inclui fatores como desconfiança de uma pessoa, sensação de ameaça, medo, inveja, ódio, raiva, etc. Os conflitos gerados por esses fatores são pouco passíveis de eliminação completa.

O conflito entre o membro do grupo e o grupo é incorreto para ser considerado apenas como um estado negativo e desfavorável no grupo. A avaliação de um conflito depende fundamentalmente das consequências para uma pessoa e um grupo a que conduz. Se o conflito se transformar em uma contradição antagônica, cuja resolução seja destrutiva para uma pessoa ou para um grupo, tal conflito deve ser classificado como indesejável e formas negativas relação entre uma pessoa e um grupo.

Mas muitas vezes o conflito no relacionamento dentro do grupo é positivo. Isso se deve ao fato de que pode levar às seguintes consequências benéficas. Primeiro, o conflito pode aumentar a motivação para atingir objetivos, gerar energia adicional para a ação e tirar o grupo de um estado passivo estável. Em segundo lugar, o conflito pode levar a uma melhor compreensão das relações e posições no grupo, à compreensão dos membros de seu papel e lugar no grupo, a uma compreensão mais clara das tarefas e da natureza das atividades do grupo. Terceiro, o conflito pode desempenhar um papel criativo em encontrar novas maneiras de funcionar para o grupo, encontrar novas abordagens para resolver os problemas do grupo, gerar novas ideias e considerações sobre como construir relacionamentos entre os membros do grupo, etc. Em quarto lugar, o conflito pode levar à manifestação de relações interpessoais, à identificação de relações entre os membros individuais do grupo, o que, por sua vez, pode prevenir um possível agravamento negativo das relações no futuro.

O papel do gerente na melhoria do desempenho dos grupos

No final dos anos 60. G. Mintzberg, com base em um exame completo do trabalho dos gerentes, chegou à conclusão de que os gerentes desempenham uma série de funções intimamente relacionadas. Eles foram convencionalmente divididos em três grupos.

O primeiro grupo é formado pelos papéis associados à implementação das relações interpessoais e à interação dos funcionários na organização (motivação, coordenação das atividades dos subordinados, delegação de poderes, representação formal: participação em cerimônias, premiações, etc.) .

O segundo grupo inclui a função informativa, que inclui a coleta, processamento e transmissão das informações necessárias. Por exemplo, depois de ler sobre as mudanças planejadas em uma empresa concorrente em uma revista, um gerente traz essas informações (se parecerem importantes para ele) para a alta administração, organiza sua discussão com os subordinados, pensa em medidas adicionais para aumentar a competitividade de sua empresa produtos.

O terceiro grupo consiste em funções diretamente relacionadas à tomada de decisões gerenciais. Em regra, os gestores são os iniciadores de novos projetos e decisões, são responsáveis ​​pela correção das decisões em caso de mudanças imprevistas ou situações de crise, pela utilização dos recursos, participam também nas negociações e são responsáveis ​​pelas decisões tomadas e sua implementação.

Para que o grupo obtenha maior eficiência em suas atividades, o gestor deve compreender claramente suas funções. No início do século XX. O industrial francês G. Fayol escreveu que todos os gerentes desempenham cinco funções principais de gerenciamento. Eles planejam, organizam, dirigem, coordenam e controlam. Atualmente, essas funções costumam se reduzir ao seguinte: planejamento, organização do trabalho, liderança, controle.

Planejamento. Uma vez que uma organização existe para atingir objetivos específicos, alguém deve definir esses objetivos e os meios pelos quais eles podem ser alcançados. Os gestores, desempenhando a função de planejamento, desenvolvem os objetivos e a estratégia geral da organização para suas atividades, bem como planos voltados para a integração e coordenação dessas atividades.

Organização do trabalho. Os gerentes também são responsáveis ​​por projetar a estrutura organizacional. Isso envolve determinar em que nível as decisões são tomadas, quem deve ser informado sobre sua implementação, bem como tarefas específicas e seus executores.

Gestão. No processo de trabalho cotidiano, que consiste na motivação de outras pessoas, no direcionamento de suas atividades, na escolha das normas mais eficazes de sua interação e comunicação, bem como na resolução de situações de conflito, os gestores realizam a gestão de a organização.

Ao controle. Finalmente, os gerentes exercem controle sobre as atividades da organização. Depois de traçadas as metas, são elaborados os planos para alcançá-las, e as pessoas que vão cumpri-las são selecionadas, treinadas e motivadas, não se excluindo a possibilidade de falhas e desvios imprevistos no processo de trabalho. Por isso, os gestores devem monitorar constantemente, comparando as realizações e resultados reais com os planejados. Em situações onde surgem desvios significativos, a tarefa dos gestores é retornar a organização para a direção originalmente escolhida ou corrigir ela própria essa direção (se devido a mudanças nas condições tal necessidade surgir).

Para caracterizar o trabalho dos gestores, é aconselhável considerar quais as qualidades profissionais que eles devem possuir para o desempenho de suas funções. R. Katz distingue três tipos dessas qualidades profissionais:

proficiência técnica (disponibilidade e capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades de trabalho específicos, por exemplo, na área de contabilidade, finanças, uso de equipamentos, etc.);

habilidades de comunicação (capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendê-las e motivá-las, resolver conflitos);

habilidade conceitual (capacidade de analisar situações difíceis, identificar problemas, bem como abordagens alternativas para sua solução e escolher a mais ideal entre elas). Assim, uma análise das funções desempenhadas pelos gestores, seu papel na organização e a habilidade necessária para realizar com sucesso este trabalho mostra o quão importante é para um gestor poder trabalhar diretamente com as pessoas, para determinar as razões de suas ações, para prever seu comportamento futuro e suas consequências socioeconômicas.

Nesse sentido, os resultados da pesquisa realizada por F. Luzens e seus colegas são interessantes. Eles entrevistaram 450 gerentes e chegaram à conclusão de que seu trabalho pode ser reduzido aos seguintes tipos de atividades de gerenciamento.

Gestão tradicional (tomada de decisão, planejamento, controle).

Interação (troca de informações, fluxo de trabalho, tomada de decisão em grupo).

Gestão de recursos humanos (motivação, recrutamento, treinamento, disciplina, gestão de conflitos, etc.).

Estabelecer relações externas (diversas formas de comunicação com parceiros, fornecedores, clientes; negociações, esforços para criar e manter a imagem da organização perante o público).

Estudos mostram que, em média, um gerente gasta cerca de 32% do seu tempo de trabalho em atividades de gestão tradicionais, 29% na interação com os funcionários dentro da organização, 20% na gestão direta de recursos humanos e 19% na manutenção de contatos de trabalho fora da organização. organização. Um gerente “eficaz” (aquele que atinge os melhores indicadores quantitativos e qualitativos do trabalho de seus subordinados, sua satisfação no trabalho) gasta 19% do seu tempo de trabalho em funções de gestão tradicionais, 44% na interação com os funcionários dentro da organização, 26 % do seu tempo dedica-se à gestão de recursos humanos recursos e 11% - manutenção de contactos de trabalho fora da organização (Tabela 1). Assim, os gestores que alcançam os melhores resultados no trabalho de seus subordinados passam a maior parte do tempo (mais de 70%) interagindo com subordinados e colegas de trabalho, motivando a equipe, treinando e desenvolvendo-os.

A capacidade de analisar e prever o comportamento dos funcionários na organização sempre foi uma qualidade extremamente importante para o trabalho eficaz de um gestor. V recentemente a importância do conhecimento nesta área tem aumentado ainda mais, por uma série de razões objetivas. O desejo crescente das empresas de sobreviver em uma competição acirrada, de fornecer uma perspectiva estável para o desenvolvimento da produção, obriga-as a cuidar da introdução de novos equipamentos e tecnologias, processos inovadores, que exigem a melhoria contínua do trabalho com as pessoas. As questões da formação de novas motivações e moralidade laboral, a vontade de partilhar com o empresário o risco das inovações, o desenvolvimento prospectivo de pessoal para se adaptar às condições de produção em constante mudança, requerem cada vez mais atenção a si mesmas. Naturalmente, apenas especialistas bem treinados, que têm intuição profissional e conhecem as leis do comportamento humano em várias condições, podem organizar o trabalho das pessoas em uma base fundamentalmente nova.

Todas as questões problemáticas de comportamento na organização são consideradas em correlação direta com questões de gestão e indicadores de eficiência socioeconômica da organização: produtividade, disciplina, rotatividade de pessoal, satisfação no trabalho.

Atuação. Existem diferentes abordagens para medir o desempenho. Para avaliar o desempenho de uma organização, pode-se utilizar um indicador complexo, que inclui dois componentes: efeito e eficiência. Nesse caso, o efeito deve ser entendido como o alcance dos objetivos traçados para a organização, ou seja, o resultado obtido, e sob a eficiência - a relação entre o resultado útil e os custos que determinaram o seu alcance. Por exemplo, uma organização pode obter benefícios aumentando a produção e as vendas ou expandindo o mercado para seus produtos. No entanto, a avaliação dos resultados do trabalho da organização será incompleta sem levar em conta o custo do qual este efeito foi obtido. Nesse caso, os indicadores de eficiência podem ser lucro e produção por unidade de tempo.

Disciplina. O absenteísmo é o indicador mais importante de disciplina. A sua análise da dinâmica e comparação com os indicadores médios da indústria (para um grupo de empresas) permitem não só avaliar o comportamento dos colaboradores na organização, mas também prever a sua mudança. O absenteísmo por motivos válidos, como doença, não é um indicador direto de disciplina. Ao mesmo tempo, podem indicar a presença na organização de fatores que contribuem para um alto nível de estresse entre os trabalhadores, o que resulta em aumento do nível de sua morbidade.

Rotatividade de pessoal. Uma alta rotatividade de funcionários em uma organização significa um aumento nos custos de recrutamento, seleção dos candidatos mais dignos e treinamento. Ao mesmo tempo, pode ocorrer também uma diminuição da produção no período que antecede a saída do trabalhador e nos primeiros meses de trabalho com um novo trabalhador admitido na empresa. Claro, as organizações não podem evitar completamente a rotatividade de pessoal. Em alguns casos, a rotatividade pode ser vista como um fenômeno positivo, por exemplo, se um funcionário que não atende aos requisitos da organização sair e, em vez disso, vier um funcionário com maior capacidade e motivação, com novas ideias. No entanto, na maioria das vezes, para uma organização, a rotatividade significa a perda de funcionários que ela não gostaria de perder. Assim, quando o nível de rotatividade em uma organização é muito alto, ou quando as melhores pessoas deixam a organização, a rotatividade deve ser vista como um fator de ruptura que afeta negativamente o desempenho da organização.

Satisfação no trabalho. A satisfação no trabalho é entendida como a atitude do funcionário em relação a vários aspectos de sua atividade de trabalho... A satisfação também é frequentemente definida como a relação entre a quantidade de benefícios e recompensas que um funcionário recebe no trabalho e o que, em sua opinião, ele deveria receber. Ao contrário dos critérios acima, a satisfação no trabalho caracteriza não tanto o comportamento no trabalho, mas a atitude em relação a ele. Ao mesmo tempo, é costume referir-se a ele como um dos indicadores estimados mais importantes devido às seguintes circunstâncias. Primeiro, é geralmente aceito que os funcionários que estão satisfeitos com seu desempenho tendem a ser mais motivados e a obter melhores resultados. Em segundo lugar, assinala-se que a sociedade deve zelar não só pelo elevado nível de produtividade e padrão de vida da população, mas também pela qualidade de vida, elemento integrante da qual é a satisfação no trabalho.

Metodologia para avaliar a eficácia do funcionamento dos grupos

Analisando a eficácia da organização, M. Woodcock e D. Francis propõem dez restrições que na maioria das vezes impedem o trabalho eficaz da equipe.

A inadequação do líder. O líder não é capaz de usar uma abordagem coletiva em termos de suas qualidades pessoais, unindo os colaboradores, inspirando-os a métodos de trabalho eficazes.

Funcionários não qualificados. Isso se deve a um desequilíbrio nas funções dos funcionários, uma combinação inadequada de qualidades profissionais e humanas. Para o efetivo funcionamento do grupo, propõe-se a seguinte distribuição de papéis em cada grupo de trabalho: "provedores de ideias", "analistas", "diretores", "planejadores", desempenhando o papel de "dissuasor" e diversos performers. Uma combinação de funções é determinada dependendo das especificidades da equipe. Nesse caso, é permitido a um funcionário combinar várias das funções listadas.

Clima não construtivo. Falta de dedicação às tarefas da equipe e um alto grau de apoio mútuo, juntamente com a preocupação com o bem-estar individual dos membros do grupo.

Metas difusas. Como resultado, há coordenação insuficiente de objetivos pessoais e coletivos, incapacidade de líderes e membros da equipe de se comprometer. É necessário ajustar periodicamente as metas traçadas para que os colaboradores não percam o entendimento das perspectivas de suas atividades e dos resultados esperados.

Resultados de trabalho ruins. Melhorar o desempenho do grupo contribui para a alta autoestima dos membros da equipe e o crescimento das qualidades profissionais pessoais.

Métodos de trabalho ineficazes. A correta organização da recolha e disponibilização da informação, a adoção de decisões corretas e oportunas são importantes.

Falta de abertura e confronto. Crítica livre, discussão dos fracos e forças o trabalho realizado, as divergências existentes não devem violar a etiqueta empresarial e causar confronto. A rivalidade positiva é produtiva, mas existe o perigo real de que ela se transforme em conflito. É necessário treinamento especial de funcionários e gerentes.

Falta de profissionalismo e cultura dos colaboradores. Cada gerente deseja ter funcionários fortes na equipe, com um alto nível de habilidades individuais. Entre as principais características de um funcionário estão a capacidade de administrar suas emoções, estar pronto para expressar sua opinião, ser capaz de mudar seu ponto de vista sob a influência de argumentos, expressar bem sua opinião, etc.

Baixa criatividade da equipe. O desenvolvimento das capacidades criativas dos colaboradores, a capacidade de destacar e apoiar propostas e ideias interessantes são uma condição indispensável para o desenvolvimento progressivo da organização.

Relações não construtivas com outras equipes. É importante ser capaz de cooperar produtivamente com outros departamentos da organização, para encontrar condições aceitáveis ​​de cooperação a fim de aumentar a eficiência e a produtividade da organização.

Todos os processos dinâmicos que ocorrem em um pequeno grupo garantem a eficácia das atividades do grupo de uma determinada maneira. A eficácia do grupo depende: da coesão do grupo, do estilo de liderança, do método de tomada de decisões do grupo, do status, do tamanho e da composição do grupo, do ambiente do grupo, do estado das comunicações, da importância e natureza das tarefas que as pessoas enfrentam.

A coesão pode ter um efeito benéfico no clima moral e psicológico do grupo, portanto, é recomendável fortalecê-lo propositalmente com a ajuda de eventos formais e informais. Conforme observado por especialistas, grupos altamente coesos geralmente têm menos problemas de comunicação, mal-entendidos, tensão, hostilidade e desconfiança, e sua produtividade é maior do que em grupos não coesos. No entanto, uma consequência negativa potencial de um alto grau de coesão é a mentalidade de grupo.

Um clima moral e psicológico normal em um grupo é um dos pré-requisitos para seu funcionamento eficaz. Para evitar a mentalidade do grupo, a equipe deve ser diversa e consistir em pessoas diferentes. Os especialistas notaram que um grupo funciona melhor e tem maior eficiência de trabalho se seus membros diferem uns dos outros em idade, sexo, etc.

Muito na atividade de grupo depende do líder e do estilo de gestão que ele escolher. A equipe - formal e informal - deve ter um líder forte e interessado em seu sucesso. Dado que cada grupo tem sua própria maneira de trabalhar, suas próprias tradições que regem seu comportamento, é mais fácil influenciar o comportamento das pessoas interagindo com aqueles que têm poder dentro de tal grupo.

Para o funcionamento eficaz do grupo, a clareza no estabelecimento de metas é importante. Cada membro do grupo deve entender quais resultados ele deve se empenhar, entender claramente e compartilhar os objetivos do grupo. É muito importante aqui criar um compromisso entre os objetivos pessoais e coletivos.

No livro de M. Woodcock, D. Francis "O Gerente Libertado", são consideradas quais as restrições que o líder deve evitar na escolha de metas, a fim de alcançar a máxima eficiência nas atividades tanto da organização quanto do grupo:

Falta de realismo. Os objetivos devem ser alcançáveis ​​e exigir algum esforço nas capacidades da pessoa.

Prazos indefinidos. As metas estabelecidas devem conter um cronograma para o seu cumprimento, que pode ser revisado periodicamente.

Falta de mensurabilidade. Sempre que possível, as metas devem ser expressas em parâmetros mensuráveis, pois isso permite uma avaliação clara do alcançado.

Ineficiência. As metas só fazem sentido quando se enquadram em tarefas de trabalho mais gerais e o critério principal é a eficiência, não a ostentação. Os objetivos também devem ter seu lugar nos objetivos da organização.

Falta de interesse comum. As pessoas, unindo-se para trabalhar juntas com o objetivo de alcançar um objetivo comum, recebem força adicional por trabalhar em grupo. As metas que são impostas são aceitas sem juros e sem retorno efetivo.

Conflitos com outras pessoas. Normalmente, os objetivos do trabalho individual ou em grupo são definidos de tal forma que se contradizem. Como resultado, muito esforço é gasto para superar esses conflitos, às vezes sem resultados significativos,

Falta de consciência. Para grandes organizações, a disseminação de informações incompletas é característica, tem uma forma truncada, muitas vezes é distorcida e, como resultado, os funcionários não têm objetivos convincentes expressos em termos universais.

Usar o estabelecimento de metas como punição. O estabelecimento de metas pode ser usado para assediar e punir as pessoas. Como resultado, o processo de definição de metas é percebido de forma negativa e sabotado astutamente.

Falta de análise. A grande vantagem de definir metas é fornecer uma estrutura para análise sistemática.

Para alto desempenho, o grupo deve ter o tamanho ideal. A otimização do tamanho do grupo foi considerada por nós nas seções anteriores.

Para uma gestão eficaz das atividades grupais, é necessário o uso correto dos métodos sociopsicológicos de liderança de grupo, visto que a criação de um clima sócio-psicológico favorável à equipe é a tarefa mais importante do gestor. É necessário equilibrar as características comportamentais típicas (papéis de grupo preferidos) dos membros da equipe.

O conceito de grupo preferencial, ou equipe, funções foi introduzido pela primeira vez por R. M. Belbin. Ele investigou a influência da composição da equipe em seu desempenho. Ao longo de vários anos de observação, mais de cem equipes foram formadas, principalmente de seis a sete pessoas cada. Os membros da equipe foram recrutados a partir de estagiários de cursos de formação e desenvolvimento profissional para gestores. A eficiência foi avaliada pelos resultados financeiros em jogos de negócios. Percebeu-se que das inúmeras opções de comportamento das pessoas em equipes, podem-se distinguir diversos tipos de características, ou funções, que contribuem para o sucesso do trabalho. Belbin desenvolveu um teste para determinar os papéis pessoais e, de acordo com os resultados do qual, você pode formar uma equipe equilibrada (Anexo 2).

formando um grupo eficaz na prática

descrição do método

Belbin investigou a influência da composição da equipe em seu desempenho. Para formar equipes equilibradas (segundo Belbin), costuma-se propor a utilização de um teste desenvolvido por ele, que ajuda a determinar quais funções na equipe um determinado participante prefere desempenhar. Para o funcionamento eficaz da equipe de gestão, é necessário que todas essas funções sejam desempenhadas pelos membros do grupo. Em um grupo formado de acordo com este princípio, será alcançada uma alta coesão dos participantes, um ótimo número e composição da equipe, um ótimo estilo de liderança, um ambiente favorável para o funcionamento do grupo e, assim, um equilíbrio típico características comportamentais (funções de grupo preferidas) serão alcançadas. Belbin deu-lhes nomes figurativos: performer (um membro da equipe, expressando sua essência, porque os objetivos da Contratada são idênticos aos objetivos da equipe; muitas vezes é um líder que executa tarefas que os outros nem sempre desejam realizar; sistematicamente elabora planos e os traduz de forma eficaz em produção; seu estilo em equipe - organização do trabalho; pode não ser suficientemente flexível e não gostar de ideias não testadas); presidente (o tipo de líder que organiza o trabalho da equipe e o uso de recursos de acordo com os objetivos do grupo; tem uma compreensão clara dos pontos fortes e fracos da equipe e trabalha para maximizar o potencial de cada membro da equipe; pode não ter inteligência brilhante, mas lidera bem as pessoas; o principal traço de caráter é forte domínio e dedicação aos objetivos do grupo; é um tipo de líder de equipe calmo, relaxado, autodisciplinado, gratificante e solidário; o estilo de liderança da equipe do presidente é dar boas-vindas às contribuições feitas para as atividades da equipe e avaliá-los de acordo com os objetivos da equipe); formador (um gerente diferente e mais hábil, tipo de líder de equipe ambicioso, oportunista e empreendedor, ele molda os esforços da equipe por meio do estabelecimento de metas e prioridades; adere à visão de que os vencedores não são julgados e, em um estilo verdadeiramente maquiavélico, recorrerá a métodos ilegais ou táticas imorais se necessário; de acordo com a pesquisa de Belbin, esta é a função preferida na equipe; seu estilo de liderança é desafiar, motivar, realizar; ele é sujeito à provocação, irritação e impaciência); pensador (introvertido, inteligente, membro da equipe inovador; apresenta novas ideias, tenta desenvolvê-las, desenvolve uma estratégia; ele está principalmente interessado em questões amplas que podem dar resultados, com atenção insuficiente aos detalhes; o estilo do pensador é trazer ideias inovadoras para o trabalho da equipe e na sua finalidade; tende a "pairar nas nuvens" e ignorar detalhes ou protocolo); scout (um gerador de ideias extrovertido e coletor de recursos; scout explora e relata ideias, recursos e novas melhorias que estão fora da equipe; natural nas relações sociais e cria contatos externos úteis para a equipe; geralmente sabe como reconciliar as pessoas interesses com o interesse público e sabe quem pode ajudar a resolver problemas; o estilo de construir a equipe do Scout é criar uma rede e coletar recursos úteis para a equipe; eles podem perder o interesse, basta passar pelo hobby inicial); o avaliador (objetivo em analisar problemas e avaliar ideias; raramente envolvido em entusiasmo, ele protege a equipe de tomar decisões impulsivas e desesperadas; estilo de construção de equipe - analisar e avaliar objetivamente as ideias e decisões da equipe; o avaliador pode ter falta de inspiração ou capacidade de motivar outras pessoas); coletivista (desempenha um papel de apoio e orientado para o relacionamento; tipo extremamente popular não é incomum entre os gerentes de topo; afeta favoravelmente o espírito de equipe, melhora a comunicação interpessoal, minimiza os conflitos de equipe; estilo de construção de equipe coletivista - mantém relacionamentos dentro da equipe; pode ser indeciso no crise do momento); Aproximar (avança e insiste em um determinado plano, projeto ou proposta quando o entusiasmo e entusiasmo de outros membros da equipe se esgota; planeja, realiza e conclui bem as tarefas da equipe; fica irritado se o trabalho da equipe está atrasado e perde a satisfação com o trabalho quando trabalho incompleto; estilo de construção de equipe é insistir em prol do avanço, cumprir prazos e concluir a tarefa).

Como resultado do teste, com base nas estatísticas dos grupos de personalidade formados, pode-se começar a formar um grupo eficaz. De acordo com as condições para compilar um grupo de Belbin com funcionamento eficaz, somente o equilíbrio de todos os papéis do grupo pode criar uma atmosfera favorável na equipe para a manifestação das forças de todos os seus membros. No entanto, a eficácia das atividades do grupo diminui com um grande número de seus membros. A partir daí, o grupo em suas atividades alcançará a maior eficiência se for formado por oito participantes, cada um dos quais atenderá à característica comportamental típica (papel grupal) inerente apenas a ele.

Processando resultados de teste

O teste de Belbin consiste em sete seções de perguntas. Em cada uma dessas sete seções, os sujeitos são solicitados a distribuir 10 pontos entre as respostas possíveis, de acordo com a forma como melhor se adaptam ao seu próprio comportamento. Esses dez pontos podem ser divididos igualmente, ou talvez todos anexados a uma única resposta. Para evitar erros ao processar os resultados, certifique-se de que o número de pontos em cada série seja reduzido para I0 e o total de todas as sete séries seja 70.

Ao processar as respostas, é necessário preencher a tabela (Anexo 2) e resumir os resultados do teste para determinar a qual dos grupos de personalidade o respondente pertence. Esta tabela de análise decifra pontos e não é uma simples adição de pontos. As letras iniciais no topo correspondem aos tipos de funções na equipe.

Durante o teste, 24 pessoas foram entrevistadas, de modo que para cada característica comportamental típica houvesse 3 respondentes condicionalmente. Todas as disciplinas no momento do teste eram alunos do 2º ano da Faculdade de Economia do ramo de educação em tempo integral da KSU.

Formando um grupo eficaz

De acordo com os resultados do teste que realizei, em um grupo de 24 pessoas, os performers pronunciados são 2 pessoas, presidentes - 6 pessoas, shapers - 3 pessoas, pensadores - 3 pessoas, olheiros - 2 pessoas, avaliadores - 1 pessoa, coletivistas - 3 pessoas e 4 pessoas estão fechando.

Belbin, com base na pesquisa realizada, concluiu que para o trabalho bem-sucedido do grupo, é necessário antes de tudo um presidente forte, uma fonte de ideias e um avaliador, mas apenas o equilíbrio de todas as funções do grupo e levando em consideração o as especificidades da tarefa permitem criar na equipa um ambiente favorável à manifestação das forças de todos os seus membros.

Assim, com base nas estatísticas acima dos grupos de personalidade formados, de 24 respondentes, é possível formar um grupo com funcionamento eficaz.

Conclusão

Assim, a gestão eficaz de grupos em uma organização é baseada na análise de uma ampla gama de questões interdisciplinares.

A capacidade de analisar e prever o comportamento dos funcionários na organização sempre foi uma qualidade extremamente importante para o trabalho eficaz de um gestor. Recentemente, a importância do conhecimento nesta área tem aumentado ainda mais. O desejo crescente das empresas de sobreviver em uma competição acirrada e de proporcionar uma perspectiva estável para o desenvolvimento da produção obriga-as a cuidar da introdução de novos equipamentos e tecnologias, processos inovadores, que exigem a melhoria contínua do trabalho com as pessoas. É por isso que as questões da formação de uma nova motivação e moralidade laboral, a vontade de partilhar com o empresário o risco das inovações, o desenvolvimento a longo prazo do pessoal para se adaptar às condições de produção em constante mudança requerem cada vez mais atenção. Naturalmente, apenas especialistas bem treinados com intuição profissional e conhecimento das leis do comportamento humano em várias condições podem organizar o trabalho das pessoas em uma base fundamentalmente nova.

A eficácia do trabalho do grupo depende das capacidades de seus membros - suas habilidades e qualidades pessoais. Ao analisar e prever o trabalho efetivo de um grupo, é necessário levar em consideração sua estrutura e as especificidades das tarefas que este grupo deve resolver.

E, para concluir, deve-se destacar mais uma vez que quanto mais unido estiver o grupo, maior será a eficiência do seu trabalho. Além disso, a relação entre a coesão do grupo e a produtividade de seus membros é determinada pela medida em que as normas de comportamento aceitas no grupo visam alcançar altos resultados de seu trabalho. Assim, os gestores devem cuidar não só da coesão dos grupos, mas também do desenvolvimento de tais normas de comportamento que contribuam ao máximo para garantir seu trabalho eficaz.

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aplicativo

Apêndice 1: Tipos de grupos

tabela 1

Tempo gasto em vários tipos de atividades de gestão

Apêndice 2

Teste de Belbin

Em cada uma das sete seções, divida 10 pontos entre as respostas possíveis de acordo com a forma como melhor se adequam ao seu próprio comportamento. Esses dez pontos podem ser divididos igualmente, ou talvez todos anexados a uma única resposta.

1. O que acho que posso adicionar ao comando:

Posso ver rapidamente novas oportunidades e tirar proveito delas.

Posso trabalhar bem com todos os tipos de pessoas.

Gerar ideias é uma das minhas qualidades naturais.

Minha habilidade é identificar pessoas quando descubro algo que pode ser valioso para uma atividade em grupo.

Minha capacidade de seguir planos tem muito a ver com minha eficácia pessoal (pessoal).

Estou pronto para enfrentar a impopularidade temporária se isso levar a resultados valiosos no final.

Geralmente sei como sentir o que é realista e possível de se trabalhar.

Posso sugerir algo sensato para um curso de ação alternativo sem introduzir preconceito ou preconceito.

2. Meus pontos fracos no trabalho em equipe podem estar relacionados ao fato de que:

Não me sinto à vontade até que as reuniões sejam bem preparadas e conduzidas.

Tendo a ser generoso com os outros, aqueles que têm um ponto de vista válido que não é ostentado.

Costumo falar muito quando o grupo começa a ter novas ideias.

Minha perspectiva objetiva torna difícil para mim reunir colegas com prontidão e entusiasmo.

Acho difícil liderar pela frente, talvez seja muito sensível ao ambiente do grupo.

Tenho a tendência de me deixar levar pelas idéias que vêm à minha mente e, assim, perco (mal orientado) a direção do que está acontecendo.

Meus colegas querem que eu me preocupe muito com os detalhes e com as coisas que dão errado.

3. Quando estou envolvido em um projeto com outras pessoas:

Tenho a capacidade de influenciar as pessoas sem pressioná-las.

Minha vigilância habitual evita erros e descuidos por descuido.

Estou disposto a agir para garantir que a reunião não perca tempo ou perca de vista os objetivos principais.

Você pode contar comigo para contribuir com algo original.

Estou sempre pronto para apoiar uma boa proposta de interesse comum.

Eu me esforço para buscar o que há de mais moderno em novas idéias e melhorias.

Acredito que meu bom senso me ajudará a tomar a decisão certa.

Você pode confiar em mim para garantir que todo o trabalho importante seja organizado.

4. Uma abordagem típica de trabalho em grupo para mim é a seguinte:

Tenho interesse em conhecer melhor meus colegas.

Eu não resisto se a atenção for dada ao ponto de vista dos outros e minha posição for minoritária.

Normalmente consigo encontrar uma linha de comportamento e argumentos para provar a inutilidade de propostas irracionais.

Acho que tenho talento para fazer as coisas funcionarem assim que o plano é colocado em ação.

Tenho tendência a evitar o óbvio e inventar algo inesperado.

Estou constantemente melhorando qualquer trabalho que faço.

Estou pronto para fazer contatos completos fora da própria obra.

Enquanto eu estiver interessado em todos os pontos de vista, não duvido da minha decisão, se apenas a decisão for tomada.

5. Tenho satisfação no trabalho porque:

Gosto de analisar situações e pesar alternativas possíveis.

Estou interessado em encontrar soluções práticas para problemas.

Gosto de sentir que estou promovendo boas relações industriais.

Posso ter uma forte influência nas decisões.

Eu sei como me dar bem com pessoas que têm algo novo a oferecer.

Posso convencer as pessoas a concordarem com o curso de ação exigido.

Sinto que minha atenção está totalmente focada no tipo de atividade em que posso definir a tarefa.

Gosto de encontrar a área onde você precisa forçar sua imaginação.

6. Se de repente me fosse confiada uma tarefa difícil, limitando o tempo e deixando à disposição de estranhos:

Eu me sentiria como alguém se retirando para um canto para encontrar uma maneira de sair do impasse antes de desenvolver uma linha de comportamento.

Eu estaria disposto a trabalhar com quem mostrar a abordagem mais positiva.

Eu encontraria uma maneira de reduzir o tamanho do problema, descobrindo como os diferentes indivíduos poderiam contribuir da melhor forma.

Meu senso natural de urgência ajudaria a garantir que cumpriríamos o cronograma.

Suponho que teria mantido a calma e a capacidade de pensar objetivamente.

Eu manteria uma consistência de propósito, apesar da pressão.

Eu estaria disposto a assumir a liderança se achasse que a banda não estava avançando.

Eu abriria discussões sobre como estimular novos pensamentos e obter algum movimento.

7. Trabalhando em grupos e pensando nos problemas que tenho, vejo que:

Tenho tendência a mostrar intolerância para com aqueles que impedem o progresso.

Talvez outros me critiquem por ser muito analítico e pouco intuitivo.

Minha exigência de garantir que o trabalho seja feito corretamente pode ser reforçada pela ação.

Eu tendo a ficar um pouco chato, muito provavelmente, e confio em um ou dois membros da equipe para me encorajar e inflamar.

Acho difícil começar se os objetivos não forem claros.

Às vezes não consigo explicar e esclarecer questões difíceis, que

vem à minha mente.

Percebo que quero dos outros o que não sei fazer eu mesmo.

Não me atrevo a declarar claramente meus argumentos sobre a oposição real.

Decodificando o teste de Belbin

Belbin deu um nome a cada um dos grupos de personalidade que encontrou associados às funções necessárias para o funcionamento de uma equipe eficaz. Preencha a tabela a seguir e resuma para apresentar seu perfil. Observe que esta tabela de análise decifra os pontos e não é uma simples adição de pontos. Por exemplo, se sua conta na seção 1 era a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, então usando a tabela de descriptografia, seu primeiro linha ficará assim:

As letras iniciais no topo correspondem aos tipos de funções na equipe, que são descritos abaixo:

É necessário estar bem versado nas peculiaridades do surgimento e desenvolvimento de e. O gerente moderno deve compreender a importância dos grupos informais. Deve se esforçar para garantir uma interação próxima entre as organizações formais e informais, uma vez que as organizações informais interagem dinamicamente com as organizações formais, afetam a qualidade do desempenho do trabalho e as atitudes das pessoas em relação ao trabalho e à gestão.

Os problemas associados às organizações informais incluem ineficiência, disseminação de falsos rumores e tendência a resistir à mudança. Os benefícios potenciais incluem maior dedicação à organização e alto espírito de equipe. Maiores são observados nos casos em que as normas do grupo excedem as oficialmente estabelecidas. Para lidar com os problemas potenciais e capturar os benefícios potenciais da organização informal, a administração deve reconhecer e trabalhar com a organização informal, ouvir as opiniões dos líderes informais e membros do grupo, considerar a eficácia das decisões das organizações informais, permitir que os grupos informais participem na tomada de decisões e silenciar rumores por meio de entrega imediata de informações oficiais.

Com um bom conhecimento da dinâmica de grupo, a administração será capaz de gerenciar grupos formais com eficácia, realizar reuniões eficazes e usar de forma inteligente estruturas como comitês nas atividades de sua empresa.

O mecanismo de controle pode ser representado na forma de um determinado conjunto de regras que devem ser seguidas pelo chefe da organização.

Regras básicas para gerenciar grupos informais:

Uma das maiores e mais comuns dificuldades que atrapalham a gestão eficaz de grupos e organizações informais é a opinião inicialmente baixa de seus líderes. Anteriormente, era geralmente aceito que, para lidar com uma organização informal, era simplesmente necessário destruí-la. No entanto, agora é amplamente aceito que uma organização informal pode ajudar uma organização formal a atingir seus objetivos. E sua destruição pode acarretar na destruição da organização formal. Portanto, a gestão deve reconhecer a organização informal, trabalhar com ela e não ameaçar sua existência.

Tamanho de banda... Um dos cientistas modernos Keith Davis acredita que número preferido de membros do grupo - 5 pessoas... Esses grupos tomam decisões mais precisas do que aqueles que vão além desse número. Em grupos menores, os membros estão preocupados porque sua responsabilidade pessoal pelas decisões é muito óbvia. Por outro lado, em grupos maiores, os membros podem ter dificuldade, timidez em expressar suas opiniões na frente dos outros. Em geral, à medida que o tamanho de um grupo aumenta, a comunicação entre os membros torna-se mais difícil e torna-se mais difícil chegar a um acordo sobre questões relacionadas às atividades do grupo e ao cumprimento de suas tarefas.

Composição do grupo... A composição aqui significa o grau de semelhança de personalidades e pontos de vista, as abordagens que eles usam para resolver problemas. Se o grupo consistir de personalidades diferentes, isso promete mais eficácia do que se os membros do grupo tivessem pontos de vista semelhantes.

Normas de grupo... As normas adotadas pelo grupo têm forte influência no comportamento do indivíduo e na direção em que o grupo vai trabalhar: para atingir os objetivos da organização ou para se opor a eles.

Coesão de grupoÉ uma medida da gravidade dos membros do grupo uns em relação aos outros e em relação ao grupo. Um grupo unido é aquele cujos membros têm fortes sentimentos de atração uns pelos outros e se consideram semelhantes. Como um grupo unido funciona bem em equipe, um alto nível de coesão pode aumentar a eficácia do todo, se os objetivos de ambos forem consistentes. Eles têm menos mal-entendidos, tensões, hostilidade e desconfiança, e sua produtividade é maior do que em grupos não coesos.

Conflito... Já foi mencionado que as diferenças de opinião geralmente levam a um trabalho de grupo mais eficaz. No entanto, também aumenta a probabilidade de conflito. Embora a troca ativa de pontos de vista seja útil, ela também pode levar a disputas intragrupo e outras manifestações de conflito aberto, que são sempre prejudiciais.

Status de membro do grupo... Os membros do grupo cujo status é alto o suficiente são capazes de influenciar as decisões do grupo mais do que os membros de um grupo de baixo status. No entanto, isso nem sempre leva a um aumento da eficiência.

Papel funcional dos membros do grupo... Existem dois tipos de funções com foco na criação de um grupo que funcione bem. As funções alvo são distribuídas de forma a poder selecionar tarefas de grupo e executá-las. Os papéis de apoio envolvem comportamentos que conduzem à revitalização da vida e atividades do grupo.

Técnicas de gestão de grupo informal

O gerente da organização na gestão de grupos informais no processo de funcionamento da organização pode usar vários métodos de influência.

Métodos de gestão de grupo informal:

Discussões Coletivas também contribuem para fortalecer a cooperação de outras maneiras. Primeiro, eles permitem que o grupo e seus membros assumam parte do crédito por tomar uma decisão - um valor intangível que às vezes é muito importante. Em segundo lugar, eles satisfazem o desejo do grupo e de seus líderes de obter um determinado status. Terceiro, a consulta geralmente melhora o entendimento entre o grupo e a alta administração da organização.

Uma organização deve tentar convencer seus funcionários de que tudo o que contribui para os objetivos da organização contribui melhor para os objetivos do indivíduo, mesmo que casos específicos não é óbvio. Ao hospedar festas e eventos esportivos, uma organização pode tentar criar um sentimento de pertencimento a seus funcionários. Uma grande família" Algumas instituições tentam informar todos os seus funcionários sobre todas as decisões importantes e o que está por trás delas. Normalmente, essa técnica cria em uma pessoa a sensação de que ela faz parte da organização e que seus sucessos também são seus sucessos.

Uma vez que a administração conquistou a lealdade de sua liderança, ela se torna uma defensora do ponto de vista da organização perante suas equipes. Um funcionário líder não pode ser completamente imune às posições e demandas de funcionários subordinados. O único contrapeso para sua tendência humana de ser um com seus subordinados é a perspectiva de maior satisfação como compensação por se identificar com aqueles em posições mais altas.

Se não foi possível fidelizar o chefe da unidade, a instituição pode substituí-lo. No entanto, a aplicação desse método tem seus limites. Se ele foi capaz de manter a lealdade do antigo líder, pode muito bem ser capaz de conquistar a lealdade do novo. O líder que não estava familiarizado com o trabalho é forçado a confiar em grande parte no conselho profissional de seus subordinados. Ele sofre a mesma pressão de organizações e grupos que seu antecessor. Todos os dias ele se comunica com seus subordinados, a quem eventualmente começa a respeitar. É quase impossível que tantas influências não afetem sua atitude.

Um mecanismo promissor para fortalecer a lealdade dos membros da organização e fortalecer sua autoidentificação com a organização como um todo é a prática de transferências frequentes de funcionários de departamento para departamento... Essa prática, se seguida estrita e criteriosamente, provavelmente resultará em um número significativo de pessoas com uma ampla variedade de experiências na organização, o que promove a auto-identificação com departamentos maiores - embora não haja razão para acreditar que tal prática destruirá completamente a devoção dos trabalhadores aos grupos informais. Esses indivíduos, que se identificam amplamente com a organização, são chamados para se tornarem o corpo missionário da organização e contrabalançar as forças divisórias da identificação de um grupo restrito.

Outro mecanismo de influência é a distribuição correta dos cargos. Já foi notado que os funcionários se encontram e estabelecer relações informais com aqueles que trabalham ao lado deles, com mais frequência do que com aqueles que trabalham remotamente. Portanto, a formação do atual aparelho de gestão de um departamento ou departamento pode ser facilitada pela colocação de gerentes em um local ou no mesmo andar.

O mecanismo administrativo crítico para controlar o comportamento do grupo é identificar e gerenciar líderes naturais. Cada líder deve saber quem é o líder em cada grupo informal e trabalhar com ele, incentivando aqueles que não interferem, mas contribuem para o alcance dos objetivos da organização. Quando o líder informal confronta seu empregador, sua ampla influência pode minar a motivação e a satisfação profissional dos funcionários da organização formal.

O processo de troca de informações nas organizações pode ser dividido em duas categorias: comunicação formal e informal.

O sistema de comunicação informal é necessário, inevitável e às vezes irritante. Freqüentemente, permite que uma organização obtenha informações e se adapte às condições de mudança mais rapidamente do que por meio de procedimentos formais; também introduz discórdia no equilíbrio formal de poderes e complica a coordenação. Muitas vezes, as informações transmitidas não oficialmente são distorcidas e incorretas, uma vez que não estão sujeitas ao controle oficial.

O uso flexível de um sistema desenvolvido de transferência de informações formal e, o que é especialmente importante, informal torna possível para uma organização realizar suas tarefas de forma rápida e eficiente. Ao mesmo tempo, os funcionários podem atingir um entendimento completo e a gestão da organização pode exercer uma maior influência sobre grupos informais, o que seria impossível se houvesse apenas um sistema formal.

A Delegação de Cotações é uma das competências mais significativas e ao mesmo tempo difíceis de um gestor. Este é todo um sistema de ações. Com efeito, para delegar de forma eficaz, você precisa ser capaz de tomar decisões, formular claramente a tarefa, entrar em contato emocional com um subordinado, motivá-lo e controlar o andamento da tarefa. Maria Urban O que o livro Gestão às vezes é chamado de arte de fazer trabalho pelas mãos de outra pessoa. Isso é em grande parte verdade, porque a delegação de autoridade - a distribuição de tarefas entre departamentos e funcionários de departamentos - é um dos conceitos centrais da administração. Mas, na prática, a transferência de até mesmo uma pequena parte das tarefas e funções de um gerente para os subordinados muitas vezes causa dificuldades. Os chefes têm medo de perder o poder e os funcionários relutam em assumir responsabilidades. Como delegar autoridade sem temer pelo sucesso do negócio e sem causar resistência dos colaboradores? Neste livro, o leitor encontrará respostas para esta e outras perguntas. Quão...

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Em cada organização, existe uma rede complexa de grupos formais e informais. Eles têm um forte impacto na qualidade do desempenho e na eficiência da organização. O gerente deve ser capaz de interagir com eles. Um grupo é formado por duas ou mais pessoas que interagem entre si para completar tarefas, atingir um objetivo comum. Ao mesmo tempo, cada pessoa influencia os outros e ele próprio está sob a influência deles.

Grupos formais são criados pela liderança da organização para realizar tarefas específicas e atingir objetivos específicos. Eles fazem parte da estrutura formal da organização. Uma organização formal é entendida como um sistema planejado de esforços conjuntos, em que cada participante tem seu próprio papel, tarefas e responsabilidades claramente definidas. Eles são distribuídos entre os participantes em nome do alcance dos objetivos da organização. Existem três tipos principais de grupos formais: grupos-alvo verticais, horizontais e ad hoc.

O grupo vertical é criado pelo gerente e seus subordinados com uma cadeia de comando formal. Esse grupo às vezes é chamado de grupo funcional, grupo de líder ou grupo de equipe. Inclui 3, 4 níveis de hierarquia em uma unidade funcional. Por exemplo, os grupos de comando serão departamentos: controle de qualidade do produto, desenvolvimento de recursos humanos, análise financeira, etc. Cada um deles é criado para atingir objetivos específicos combinando os esforços das pessoas no grupo e sua interação.

Um grupo horizontal é criado a partir de funcionários que estão no mesmo nível hierárquico da organização, mas que trabalham em áreas funcionais diferentes. Esse grupo é formado por funcionários de vários departamentos. Uma tarefa específica é atribuída a eles e, quando essa tarefa for resolvida, o grupo pode ser dissolvido. Existem dois tipos principais de grupos horizontais: um trabalho, ou força-tarefa, e um comitê.

O grupo de trabalho às vezes é chamado de multifuncional. Ele pode ser usado para criar um novo produto em uma organização de manufatura ou para escrever um livro-texto em uma universidade. Um exemplo de tais grupos são círculos de qualidade ou grupos em estruturas de gerenciamento matricial trabalhando em um novo projeto. Os grupos de trabalho também têm um líder, mas diferem dos grupos de equipe por terem mais independência e capacidade de resolver seus problemas.

Um comitê é um grupo dentro de uma organização ao qual foi delegada autoridade para realizar uma tarefa. Às vezes é chamado de conselho, comissão, equipe, grupo-alvo. Este formulário pressupõe a tomada de decisão em grupo. Existem dois tipos principais de comitês: ad hoc e permanentes.

Uma comissão especial é um grupo temporário formado para cumprir um propósito específico.

Um Comitê Permanente é um grupo dentro de uma organização com um propósito específico, tarefas emergentes constantemente. Na maioria das vezes, eles aconselham a organização em questões importantes, por exemplo, o Conselho de Administração da empresa, o comitê de auditoria, comissões para revisão de salários, consideração de reclamações, redução de custos, etc. O comitê tem pessoal ou poderes de linha.

Forças-tarefas especiais são criadas fora do estrutura organizacional para o desenvolvimento de um projeto de especial importância, complexidade, risco, ou envolvendo a implementação do potencial criativo dos performers. Esses grupos têm muita margem de manobra.

Um exemplo de tais grupos são as chamadas equipes de risco.

Dentro da organização formal criada pela administração, surge uma organização informal. Isso se deve ao fato de as pessoas interagirem em grupos e entre grupos, não apenas sob orientação da liderança. Eles se comunicam durante reuniões, almoços, eventos corporativos, depois do trabalho. Muitos grupos amigáveis ​​e informais nascem dessa interação social. Sua unidade forma uma organização informal.

Uma organização informal é um grupo formado espontaneamente de pessoas que interagem regularmente para atingir um objetivo específico. Em uma grande organização, existem muitos grupos informais. As organizações informais, como as formais, têm uma hierarquia, líderes, tarefas e normas de comportamento.

As principais razões para o surgimento de grupos informais são:

1) necessidades sociais não atendidas de envolvimento, pertencimento;

2) a necessidade de assistência mútua;

3) a necessidade de proteção mútua;

4) comunicação próxima e simpatia;

5) uma forma semelhante de pensar.

Afiliação. Uma das maiores necessidades humanas, que é satisfeita através do estabelecimento e manutenção de contatos sociais, interações. Mas muitas organizações formais privam as pessoas de contato social. Portanto, os trabalhadores recorrem às organizações informais.

Assistência mútua. Os funcionários devem receber ajuda, apoio, conselhos, conselhos de seus superiores imediatos. Mas nem sempre isso acontece, porque o líder nem sempre sabe como criar uma atmosfera de abertura e confiança quando os performers querem compartilhar seus problemas com ele. Portanto, muitas vezes as pessoas preferem buscar a ajuda de seus colegas. Essa interação é dupla. Quem o prestou adquire reputação de especialista, prestígio e respeito próprio. Quem conseguiu - a orientação necessária para a ação, filiação a uma organização informal.

Proteção mútua. Os membros de organizações informais protegem seus interesses e uns aos outros de chefes e outros grupos formais e informais. Por exemplo, eles se protegem de decisões injustas que prejudicam as regras, más condições de trabalho, intrusão em sua zona de influência por outras divisões, salários mais baixos e demissão.

Fechar comunicação. Por meio da organização formal e de sua missão, as mesmas pessoas se reúnem todos os dias, às vezes por muitos anos. Eles são forçados a se comunicar e interagir com frequência, pois resolvem os mesmos problemas. As pessoas querem saber o que está acontecendo ao seu redor, especialmente seu trabalho. Mas às vezes os gerentes ocultam deliberadamente informações dos subordinados. Os subordinados são forçados a recorrer a um canal informal de comunicação - boatos. Isso satisfaz a necessidade de segurança, pertencimento. Além disso, as pessoas querem estar mais próximas daqueles de quem simpatizam, com os quais têm muito em comum, com quem podem conversar não só sobre o trabalho, mas também sobre assuntos pessoais. É mais provável que esses relacionamentos surjam com aqueles que estão próximos na área de trabalho.

Uma maneira semelhante de pensar. As pessoas estão unidas pelos mesmos valores sociais e ideológicos compartilhados, tradições intelectuais comuns, uma filosofia de vida professada, um hobby comum, etc.

É necessário conhecer as principais características dos grupos informais, que têm grande influência na eficácia de uma organização formal e que devem ser levadas em consideração na gestão. Essas características são:

1) implementação do controle social;

2) resistência à mudança;

3) o surgimento de um líder informal;

4) espalhar boatos.

Controle social. Os grupos informais estabelecem e reforçam as normas de comportamento de grupo aceitável e inaceitável. Isso pode se aplicar a roupas, comportamento e tipos aceitáveis ​​de trabalho, atitudes em relação a isso, a intensidade do trabalho. Quem violar essas normas está sujeito à alienação e outras sanções. Essas normas podem ou não corresponder às normas e valores da organização formal.

Resistência à mudança. Esse fenômeno também é característico dos grupos formais, uma vez que as mudanças violam o ritmo de trabalho habitual e estabelecido, a distribuição de papéis, a estabilidade, a confiança no futuro. A mudança pode ameaçar a continuidade da existência do grupo informal. Reorganização, introdução de novas tecnologias, expansão da produção, liquidação de indústrias tradicionais podem levar à desintegração de grupos informais ou a uma redução na capacidade de atender às necessidades sociais e à realização de interesses comuns.

A liderança deve reduzir a resistência à mudança usando uma variedade de métodos, incluindo governança participativa.

Líderes informais. As organizações informais, assim como as formais, têm seus próprios líderes. Para influenciar os membros do grupo, eles aplicam os mesmos métodos que os líderes formais. A única diferença entre esses dois líderes é que o líder da organização formal tem apoio na forma de poderes oficiais delegados e geralmente atua na área funcional específica que lhe é atribuída. O apoio do líder informal é o reconhecimento de seu grupo. Em suas ações, ele confia nas pessoas e em seus relacionamentos. A influência do líder informal pode se estender além da estrutura administrativa da organização formal.

Os principais fatores que determinam a oportunidade de se tornar líder de uma organização informal são: idade, autoridade oficial, competência profissional, localização do local de trabalho, liberdade de locomoção na área de trabalho, qualidades morais (capacidade de resposta, decência, etc.). As características exatas são determinadas pelo sistema de valores adotado no grupo.

As organizações informais interagem com as formais. Essa interação pode ser representada como um modelo de Ho-mans. O modelo demonstra como um grupo informal emerge do processo de interação de pessoas executando determinadas tarefas.

Na organização, as pessoas executam as tarefas que lhes são atribuídas, no processo de execução dessas tarefas, as pessoas entram em interação, o que por sua vez contribui para o surgimento de emoções - positivas e negativas em relação umas às outras e às autoridades. Essas emoções afetam como as pessoas irão operar e interagir no futuro. As emoções, favoráveis ​​ou desfavoráveis, podem levar ao aumento ou diminuição da eficiência, absenteísmo, rotatividade de funcionários, reclamações e outros fenômenos importantes para a avaliação do desempenho de uma organização. Portanto, mesmo que uma organização informal não tenha sido criada pela vontade da liderança e não esteja sob seu controle total, ela deve ser administrada para que possa atingir seus objetivos.

Para garantir uma comunicação eficaz entre grupos formais e informais, os seguintes métodos podem ser usados:

1) reconhecer a existência de uma organização informal, recusar-se a destruí-la, perceber a necessidade de trabalhar com ela;

2) identificar líderes em cada grupo informal, envolvê-los no processo de tomada de decisão e levar em consideração suas opiniões, estimular aqueles que estão envolvidos na solução de problemas industriais;

3) verificar todas as ações de manejo quanto ao seu possível impacto negativo no grupo informal;

4) envolver os membros do grupo na tomada de decisões gerenciais para enfraquecer a resistência à mudança;

5) fornecer rapidamente informações precisas para desencorajar a disseminação de boatos falsos.

Além de fatores organizacionais, fatores específicos também afetam a eficácia das equipes. Eles podem ser divididos em dois grupos:

1) características do grupo;

2) processos de grupo.

As características de um grupo incluem seu tamanho, composição, status e as funções dos membros do grupo.

Tamanho de banda. Muitos teóricos da administração dedicaram atenção à determinação do tamanho ideal do grupo. Resumindo-os, podemos dizer que esse grupo será um grupo de 5 a 12 pessoas. A explicação para isso é que grupos menores têm menos oportunidade de perceber os benefícios da tomada de decisão em grupo, se beneficiar das diferenças de opinião. Além disso, os membros do grupo podem estar preocupados com o excesso de responsabilidade pessoal pelos resultados do trabalho e pelas decisões tomadas.

Em grupos maiores, a comunicação entre os membros se torna mais difícil e fica mais difícil chegar a um acordo sobre questões relacionadas às atividades do grupo. Pode surgir dificuldade, timidez em expressar a sua opinião perante um grande número de pessoas. A participação de todos na discussão dos problemas a serem resolvidos é limitada.

Composição do grupo. Composição é entendida como o grau de semelhança de personalidades, pontos de vista, abordagens para a resolução de problemas. O grupo deve ser composto por personalidades distintas, com diferentes conhecimentos, habilidades, aptidões, modo de pensar, a fim de trabalhar com maior eficiência.

O status dos membros do grupo é a posição, posição de uma pessoa no grupo. Pode ser determinado por vários fatores: posição, localização do escritório, educação, talentos sociais, consciência, experiência acumulada, qualidades morais. Esses fatores podem contribuir tanto para o aumento quanto para a diminuição do status, dependendo dos valores e normas do grupo. Para tomar decisões eficazes, é necessário eliminar a influência dominante dos membros com status superior.

Funções dos membros do grupo. Uma função é um conjunto de regras de comportamento esperadas de um indivíduo em uma situação particular. Existem duas direções principais de papéis para a criação de um grupo eficaz: papéis-alvo, que visam selecionar e definir as tarefas do grupo e sua implementação, bem como papéis (sociais) de apoio que contribuem para a revitalização do grupo. A maioria dos executivos americanos tem funções específicas, os japoneses são direcionados e apoiam.

Funções alvo:

1) o início das atividades, ou seja, a proposição de novas soluções, ideias, a busca de novas abordagens para sua solução;

2) busca de informações necessárias à resolução das tarefas atribuídas, para esclarecimento das propostas apresentadas;

3) recolher as opiniões dos membros do grupo, esclarecendo a sua atitude em relação aos assuntos discutidos. Esclarecimento de suas ideias, valores;

4) generalização, ou seja, articular várias ideias, propostas de resolução do problema e generalizá-las na solução final;

5) elaboração - esclarecimento da decisão, prevendo seu destino, se for adotada;

6) motivação - estimulação das ações do grupo quando os interesses e motivos de seus membros se esvaecem. Funções de apoio:

1) o incentivo é o elogio às ideias expressas, uma avaliação positiva da sua contribuição para a resolução do problema, mantendo um ambiente amigável;

2) harmonização, que consiste em reduzir a tensão emocional, resolver conflitos, reduzir desentendimentos e chegar a acordos;

3) garantir a participação - criando um clima de confiança, abertura, liberdade de comunicação, para que cada membro do grupo possa e queira apresentar suas ideias, sugestões;

4) dedicação, apoio é a capacidade de ouvir e concordar com outras ideias, acompanhar o grupo;

5) disposição para comprometer - a capacidade de mudar de ideia para manter a harmonia na equipe. Se a maioria dos membros do grupo cumprir papéis sociais, a equipe se torna socialmente orientada. Os seus membros não entram em conflito, não impõem opiniões aos outros e não se empenham particularmente no cumprimento das tarefas da equipa, porque o principal para eles é manter a equipa coesa e feliz, harmonizar as relações. Os membros de tais equipes podem receber alta satisfação individual, mas geralmente às custas da redução da produtividade.

No outro extremo, há uma equipe formada em sua maioria “especialistas”. Tudo nele está subordinado a um objetivo - o resultado. Tal equipa será eficaz a curto prazo, mas a longo prazo, o nível de satisfação e, consequentemente, a motivação dos seus membros, diminui, uma vez que as necessidades sociais e emocionais dos seus membros são ignoradas.

Alguns membros da equipe desempenham um papel duplo. Essas pessoas estão focadas nas tarefas e nas necessidades emocionais dos outros. Essas pessoas podem se tornar líderes da equipe, pois, atendendo aos dois tipos de necessidades, são iguais a todos os membros do grupo. Finalmente, há mais uma função - a função de um observador externo que não trabalha demais, seja para resolver as tarefas da equipe, seja para atender às necessidades sociais. Esses membros da equipe não são respeitados pelos membros da equipe.

É importante que os gerentes lembrem que equipes eficazes precisam ser bem equilibradas, ter pessoas que cumpram as duas direções de funções: atingir metas, resolver problemas de produção e criar coesão social.

Os processos de grupo incluem estágios de desenvolvimento do grupo, coesão, normas e conflitos. Estágios de desenvolvimento do grupo

A pesquisa mostra que um grupo não se desenvolve espontaneamente, mas passa por determinados estágios. Existem vários modelos de desenvolvimento de equipe. Eles incluem cinco estágios. Em equipes que trabalham sob pressão de tempo ou existem por apenas alguns dias, as mudanças de estágio ocorrem muito rapidamente. E cada líder e membro da equipe tem seus próprios desafios únicos.

A formação é a etapa da orientação e do conhecimento. Os membros do grupo avaliam as habilidades uns dos outros, a capacidade de atingir os objetivos definidos, a possibilidade de estabelecer relações amigáveis ​​e tipos de comportamento aceitáveis ​​para os outros. Este é um estágio de grande incerteza, e os membros do grupo geralmente assumem qualquer mandato oferecido por líderes formais ou informais. Durante a fase de formação, o líder da equipe deve dar aos participantes tempo para se conhecerem e estimular a comunicação informal.

O estágio de desacordos e contradições revela as características individuais das pessoas. Eles estão estabelecidos em suas funções e estão cientes do que a equipe espera deles. Esta fase é marcada por conflitos e desentendimentos. Os membros podem discordar do entendimento dos objetivos do grupo e como alcançá-los, criar coalizões com interesses comuns. A equipe ainda não atingiu coesão e unidade. Até que ela supere as probabilidades, sua produtividade é baixa. Nesse momento, o líder da equipe deve incentivar seus membros a participarem da gestão, discutir metas, objetivos e apresentar novas ideias.

Atingindo um estado normal. Nesta fase, os conflitos são resolvidos, um estado de reconhecimento mútuo é alcançado. A equipe se fortalece, há acordo sobre a distribuição de papéis e poderes no grupo. Um senso de confiança e solidariedade se desenvolve. O líder deve focar na unidade, harmonia na equipe e ajudar seus membros a entender suas normas e valores.

Funcionamento. Nesta fase do trabalho, o principal é resolver os problemas e atingir os objetivos pretendidos. Os membros da equipe coordenam seus esforços, as divergências que surgem são eliminadas de forma civilizada no interesse do grupo e seus objetivos. O líder deve se concentrar em alcançar resultados elevados. Isso requer o cumprimento de ambos os papéis, visando o alcance de objetivos e a interação social.

A dissolução ocorre em grupos, como comitês, grupos-alvo e grupos-alvo ad hoc, após a conclusão de suas tarefas. É dada atenção à minimização e desaceleração dos processos do grupo.

Os membros da equipe podem experimentar um aumento emocional, sentimentos de afeto, depressão e arrependimento sobre a separação do grupo. Eles podem estar satisfeitos por terem alcançado seus objetivos planejados e podem ficar tristes por próximos rompimentos com amigos e colegas de trabalho. Para mitigar as consequências negativas, o líder pode declarar o encerramento das atividades da equipe em reunião de gala, distribuir prêmios, bônus ou crachás comemorativos.

A coesão da equipe é uma medida de como os membros do grupo gravitam entre si e em relação ao grupo. Um grupo altamente ligado é um grupo cujos membros têm forte atração uns pelos outros e se veem como pessoas que pensam da mesma forma. Em tais grupos, um bom clima moral, uma atmosfera amigável, tomada de decisão conjunta. Esses grupos são mais eficazes quando seus objetivos estão alinhados com os objetivos da organização. Trabalhar em um grupo de amigos e pessoas afins é mais recompensador. Um grupo com baixo nível de coesão não tem atração interpessoal por seus membros.

O pensamento de grupo é uma consequência negativa potencial de um alto grau de coesão. Esta é uma tendência do indivíduo em suprimir seus pontos de vista reais, recusando-se a expressar pontos de vista opostos, para não perturbar a harmonia do grupo.

Com isso, o problema é resolvido com menos eficiência, uma vez que propostas alternativas não são discutidas e todas as informações disponíveis não são avaliadas.

Normas de grupo são padrões geralmente aceitos de comportamento individual e de grupo que se desenvolveram ao longo do tempo como resultado da interação dos membros do grupo. Esses são estereótipos de comportamento que são instilados em todos os membros do grupo por meio da aprovação ou desaprovação de seus membros. Só o cumprimento destas normas permite contar com a pertença a um grupo, o seu reconhecimento e apoio. As normas do grupo podem ser positivas ou negativas.

Normas positivas apóiam os objetivos da organização e incentivam o comportamento para atingir esses objetivos.

Normas positivas do grupo:

1) orgulho da organização;

2) lutar pelos melhores resultados;

3) lucratividade;

4) orientação para o cliente;

5) trabalho coletivo e assistência mútua;

6) desenvolvimento contínuo de pessoal;

7) treinamento profissional de pessoal;

8) gestão de carreira dos funcionários;

9) incentivo à inovação;

10) atitude respeitosa e amável de um para com o outro;

11) interesse pela opinião dos colegas;

12) cuidar das pessoas por parte da liderança.

Ao decidir se um grupo pode ser usado para realizar tarefas específicas, o gerente deve pesar suas vantagens e desvantagens.

Benefícios da equipe

O aumento dos esforços individuais de trabalho está associado ao surgimento objetivo da competição, o desejo de se destacar ou, pelo menos, acompanhar outras pessoas. A presença de outras pessoas desperta energia adicional, entusiasmo, o que leva ao aumento da motivação, da produtividade e da qualidade do trabalho, e ao desencadeamento do potencial criativo dos colaboradores.

Satisfação dos membros do grupo. É trabalhar em grupo que nos permite satisfazer as necessidades de envolvimento, pertença e interação social. Grupos muito unidos reduzem a solidão, contribuem para o desenvolvimento da autoestima, importância, já que as pessoas são incluídas no trabalho em grupo com objetivos especiais. É mais provável que esse tipo de trabalho seja agradável.

Expandindo habilidades de trabalho e conhecimento. Pessoas com vasta experiência, habilidades e segredos de maestria os transmitem a todos os membros do grupo, ensinam as operações necessárias, trabalham para cumprir as tarefas do grupo. Além disso, as equipes têm autoridade para resolver problemas de produção. Isso enriquece o trabalho e aumenta a motivação dos funcionários.

Maior flexibilidade organizacional. As organizações tradicionais possuem uma estrutura rígida, onde cada funcionário desempenha apenas um trabalho específico, função. Em equipes, seus membros podem cumprir os deveres uns dos outros. Se necessário, a tarefa da equipe pode ser alterada e os funcionários são realocados, o que permite aumentar a flexibilidade da produção e responder rapidamente às mudanças nas necessidades dos clientes.

Desvantagens das equipes.

Redistribuição de poder. Quando equipes de trabalho autogerenciadas são criadas em uma empresa, os principais perdedores são os gerentes de nível inferior e intermediário. É difícil para eles se adaptarem à nova situação: não querem compartilhar seus poderes, têm medo de perder seu status ou até mesmo seu emprego. Alguns deles são incapazes de aprender as novas habilidades de que precisam para sobreviver.

O problema do carona. Este termo se refere a um membro da equipe que desfruta de todos os benefícios de ser membro da equipe, mas não contribui proporcionalmente para o trabalho da equipe, escondendo-se nas costas de outras pessoas. Às vezes, esse fenômeno é chamado de dependência social. Em grupos grandes, algumas pessoas trabalham menos produtivamente do que no trabalho individual ou em pequenos grupos.

Custo de coordenação é o tempo e esforço necessários para coordenar as ações dos membros da equipe para garantir que suas tarefas sejam concluídas. Além disso, as equipes devem gastar tempo se preparando para trabalhar juntas para decidir quem fará certas atribuições de trabalho e quando.

Assim, um grupo eficaz é um grupo cujo tamanho corresponde às suas tarefas, o que inclui pessoas com características e formas de pensamento diferentes, cujas normas são consistentes com o cumprimento dos objetivos organizacionais e a criação de moral elevado, onde tanto os papéis alvo como sociais são bem realizado e onde o status elevado dos membros do grupo não domina.

Moral alta é condição psicológica uma pessoa que o incentiva a participar ativamente do trabalho do grupo e direcionar toda a sua energia para a realização de suas tarefas.

Tipos básicos de organizações

Gerenciar uma pessoa em uma organização é um negócio extremamente difícil, mas ao mesmo tempo extremamente responsável e importante para o destino da organização. No entanto, o problema da gestão humana em uma organização não se limita à interação de um funcionário e um gerente. Em qualquer organização, uma pessoa trabalha cercada de colegas, colegas de trabalho. Ele é membro de grupos formais e informais. Ao mesmo tempo, o grupo tem um grande impacto no comportamento humano, seja ajudando a revelar mais plenamente seu potencial, seja suprimindo suas habilidades e desejos de trabalhar de forma produtiva, com total dedicação. E o comportamento de uma pessoa, suas ações, por sua vez, dão uma certa contribuição para a vida do grupo.

Não há uma definição única pequeno grupo, uma vez que é bastante flexível e sujeito à influência das circunstâncias. Usualmente grupoé definido como uma associação relativamente isolada de um pequeno número de pessoas (na maioria das vezes não mais do que dez) que estão em interação razoavelmente estável e realizam ações conjuntas por um período de tempo suficientemente longo. A interação dos membros do grupo é baseada em algum interesse comum e pode ser associada ao alcance de um objetivo comum. Ao mesmo tempo, o grupo tem um certo potencial de grupo que lhe permite interagir com o ambiente e se adaptar às mudanças no ambiente. O termo também é frequentemente encontrado comando- isto é tipo de grupo com recursos adicionais, como um alto nível de interdependência e coordenação de ações, bem como um sentido altamente desenvolvido

responsabilidade pessoal para alcançar os resultados do grupo. As equipes são caracterizadas por tipos de comportamento de seus membros, como:

Foco no resultado geral;

Suporte mutúo;

Intercambiabilidade;

Minimizando diferenças de status;

Resolução coletiva de problemas;

Um clima favorável.

Disto podemos concluir que todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos se tornam equipes. A transformação de um grupo em equipe ocorre à medida que aumenta a proximidade dos laços, o nível de interação e a responsabilidade dos participantes pelo processo e resultados do trabalho.

Grupos existem em qualquer organização. A administração cria grupos quando divide a mão-de-obra horizontalmente - por divisões e verticalmente - por níveis de gestão. Uma grande organização pode ter centenas ou até milhares de pequenos grupos. Independentemente do tipo de grupo, da organização em que se forma e funciona, bem como de quem pertence especificamente ao grupo, podem ser identificados alguns fatores gerais que caracterizam a formação do grupo, a sua estrutura e o processo de funcionamento do grupo em seu ambiente:

Características dos membros do grupo;

Características estruturais do grupo;

Características situacionais.

Todos esses fatores não estão apenas na interação e na influência mútua, mas também experimentam um forte efeito oposto ao funcionamento do grupo, uma vez que em decorrência da vida do grupo ocorrem mudanças nas características de uma pessoa, na estrutura do mudanças no grupo e mudanças são observadas em seu ambiente.

PARA características dos membros do grupo incluem as características pessoais de uma pessoa, suas habilidades, nível educacional e experiência de vida.

Características estruturais do grupo incluir:

Comunicação no grupo e normas de comportamento (quem contata quem e como);

Status e funções (quem ocupa qual posição no grupo e o que ocupa);

Gostos e desgostos pessoais entre os membros do grupo;

Força e conformidade (quem influencia quem, quem segue quem e quem está pronto para obedecer a quem).

Características situacionais do grupo dependem pouco do comportamento dos membros do grupo e do grupo como um todo. Essas características estão relacionadas ao tamanho do grupo, sua localização espacial, as tarefas realizadas pelo grupo e o sistema de recompensa aplicado ao grupo. Existem dois tipos de grupos: formais e informais. Ambos os tipos de grupos são importantes para a organização e têm um grande impacto sobre os membros da organização.

Grupos formais são criados por vontade da gestão, sua função em relação à organização como um todo é realizar tarefas específicas e atingir objetivos específicos. Os grupos formais são geralmente distinguidos como unidades estruturais em uma organização, têm um líder formalmente nomeado, uma estrutura formalmente definida de funções e posições dentro do grupo, bem como funções e tarefas atribuídas a eles. Grupos formais podem ser formados para desempenhar uma função regular (por exemplo, contabilidade), ou podem ser criados para resolver um problema específico (por exemplo, uma comissão para o desenvolvimento de um projeto). Na literatura especial, os seguintes são distinguidos tipos de grupos formais:

grupo de comando (ou grupo subordinado do líder)- é composto por um líder e seus subordinados imediatos, que, por sua vez, também podem ser líderes (o diretor-geral e seus auxiliares, o comandante da companhia e os comandantes de pelotão subordinados são típicos grupos de comando);

brigada (ou grupo de produção)é um grupo liderado por um líder oficialmente nomeado (gerente, capataz). O relacionamento entre os membros da equipe depende da natureza das tarefas atribuídas à equipe, e pode ser menor (por exemplo, em uma equipe de produção, cada membro da qual executa uma parte estritamente definida do trabalho total de acordo com procedimentos claros e normas) e significativas (por exemplo, no grupo de marketing que realiza pesquisas de mercado). Como regra, as brigadas existem há muito tempo e sua composição raramente muda;

trabalho ou grupo-alvo consiste em indivíduos trabalhando juntos na mesma tarefa. A diferença entre esses grupos é uma independência muito maior no planejamento e na execução de seu trabalho. Como os tipos de grupo de trabalho podem ser distinguidos: um grupo de trabalho autônomo (autônomo) (não tem um líder formalmente nomeado pela organização, os membros são especialistas de várias qualificações necessárias para executar as tarefas; o grupo é responsável pelas decisões quanto à sequência e métodos de execução do trabalho, bem como sua distribuição entre os membros) e projeto (o grupo é temporário e é criado para resolver um problema específico, por exemplo, design de produto, melhoria de sistemas informáticos, etc.);

comitês, comissões- pode ser criado em uma base permanente e especificamente para resolver um problema específico. Via de regra, os membros do comitê ou comissão são funcionários de diferentes serviços e se reúnem quando necessário. Sua principal tarefa é preparar relatórios e recomendações para a gestão da organização (por exemplo, o comitê de orçamento, cujos membros são representantes de departamentos e serviços principais, se reúne apenas algumas vezes por ano, mas suas decisões podem ter um grande impacto sobre o trabalho dos serviços onde trabalham e a organização como um todo).

A escolha do tipo de grupo formal depende dos objetivos traçados pela organização. São eles que determinam as características estruturais do grupo, como o número de participantes, sua seleção, papéis e status. Freqüentemente, novos grupos são formados em conexão com o crescimento das organizações, mudanças na composição de produtos e serviços, mas muitas vezes também porque a eles está associada a esperança de um trabalho mais eficaz.

Fatores da eficácia do trabalho dos grupos formais são: tamanho, composição, normas de grupo, coesão, conflito, status e funções funcionais de seus membros:

tamanho de banda, ou seja, o número de participantes é definido em função do tipo de grupo e seus objetivos. Pesquisas sobre esse assunto mostram que grupos pequenos (5 a 8 membros) costumam ser preferíveis a grupos grandes. Com o aumento do número de membros do grupo, diminui a satisfação dos participantes com o trabalho em grupo e a responsabilidade pessoal pelo andamento do processo e seu resultado diminui. Em grupos muito grandes, o custo de coordenação do trabalho aumenta significativamente e a possibilidade de situações de conflito nas relações entre membros e subgrupos aumenta. Isso tende a reduzir a produtividade e eficiência do grupo;

composição- Este é o grau de semelhança de personalidades e pontos de vista, as abordagens que apresentam na resolução de problemas. A pesquisa mostra que um grupo de personalidades diferentes com pontos de vista diferentes é mais eficaz do que um grupo de membros com pontos de vista semelhantes;

normas de grupo têm forte influência no comportamento do indivíduo e na direção em que o grupo trabalhará. Normas positivas são definidas como aquelas que apóiam as metas e objetivos da organização e estimulam o comportamento que visa atingir essas metas. As normas do grupo podem ser classificadas da seguinte forma: orgulho pela organização; realizações de metas; lucratividade; trabalho coletivo; planejamento; ao controle; treinamento profissional de pessoal; inovações; relacionamento com o cliente; honestidade;

coesãoé uma medida da gravidade dos membros do grupo uns em relação aos outros e em relação ao grupo. Um alto nível de coesão do grupo pode melhorar a eficácia de toda a organização se os objetivos do grupo e da organização estiverem alinhados. A produtividade do trabalho em um grupo coeso é maior do que em outros grupos. A liderança pode aumentar o efeito positivo da coesão por meio de reuniões periódicas, estabelecendo metas globais, permitindo que cada membro do grupo veja sua contribuição para o alcance das metas;

conflitos... Uma troca ativa de opiniões é útil, mas pode levar a disputas intragrupo e conflitos abertos, que quase sempre são prejudiciais;

status de membro do grupoé determinado por uma série de fatores, incluindo antiguidade no cargo e seu cargo, localização e tipo de local de trabalho, escritório, educação, conhecimento e experiência acumulada. Os membros do grupo cujo status é alto o suficiente são capazes de influenciar as decisões do grupo mais do que os membros de um grupo de baixo status. Isso nem sempre leva a um aumento de eficiência, pois o funcionário que oferece as ideias mais valiosas pode não ter um status elevado;

papéis dos membros do grupo são subdivididos em alvo e suporte. Funções Alvo distribuído de forma a ser capaz de selecionar tarefas de grupo e realizar seus; incluem as seguintes atividades - geração de novas ideias, busca de informações, recolher opiniões dos membros do grupo, opondo-se e avaliando propostas, elaborando propostas e prever as perspectivas para as decisões tomadas, integrando as atividades dos subgrupos ou membros do grupo, resumindo sugestões e avaliações. Funções de apoio implica comportamento que contribui para a manutenção e revitalização do grupo; pode incluir: encorajando (por meio de uma atitude responsiva) os membros do grupo e suas ideias, garantindo a participação de ativando a iniciativa de cada membro do grupo, estabelecendo os critérios que devem ser orientado pelo grupo, diligência nas decisões tomadas, expressão de sentimentos grupos. Acredita-se que os gerentes americanos se concentrem em funções específicas, então como os executivos japoneses combinam harmoniosamente funções de propósito e apoio.

Ao contrário dos grupos formais, os grupos informais não são criados por ordens da liderança e decisões formais, mas pela própria vontade dos participantes de acordo com suas simpatias mútuas, interesses comuns, hábitos, etc.

Grupo informalé um grupo formado espontaneamente de pessoas que interagem regularmente para atingir um objetivo específico. Em uma grande organização formal, existem muitos grupos informais, a maioria deles vagamente organizados em uma espécie de rede. As organizações informais são até certo ponto semelhantes às organizações formais - elas têm uma hierarquia, líderes, tarefas, suas próprias regras não escritas e normas de comportamento, apoiadas por um sistema de recompensas e sanções. Em muitos casos, os grupos informais podem exercer uma influência igual ou maior sobre seus membros do que as estruturas formais. Razões para ingressar em organizações informais são que pertencer a grupos informais pode fornecer às pessoas benefícios psicológicos que não são menos importantes do que o salário que recebem:

1) um sentimento de pertença- capacidade de estabelecer e manter contatos sociais;

2) Ajuda mutuaé um importante motivo para ingressar em grupos informais, pois na prestação de assistência, o doador adquire prestígio e respeito próprio, e o receptor ganha orientação para a ação;

3) proteção, baseado no poder da unidade, é reconhecido pela maioria das pessoas e as incentiva a aderir a determinados grupos. A função de proteção obtém o máximo essencial quando as autoridades não são confiáveis;

4) comunicação... Uma das razões para pertencer a uma organização informal é o acesso a informação informal - rumores;

5) comunicação e simpatia- esta é a satisfação da necessidade das pessoas de estarem mais próximas daqueles por quem simpatizam. A pesquisa mostra que as pessoas tendem a desenvolver relacionamentos mais próximos com outras pessoas em sua vizinhança imediata do que com aqueles que estão a vários metros de distância.

As principais características das organizações informais:

controle social- este é o estabelecimento e controle sobre a conformidade com os padrões do grupo de comportamento aceitável e inaceitável (os padrões podem estar relacionados à natureza do vestuário, tipos aceitáveis ​​de trabalho, regras de comportamento, etc.). O descumprimento dessas normas, via de regra, é punível com alienação do grupo;

resistência à mudançaé típico em organizações informais, devido ao fato de que as mudanças (por exemplo, reorganização, introdução de novas tecnologias, o surgimento de um grande grupo de novos funcionários) podem representar uma ameaça para a continuação da existência de um grupo informal, sua experiência comum, satisfação das necessidades sociais, interesses comuns, emoções positivas;

líderes informais realmente administram grupos informais. Essencialmente, não há diferenças significativas nos meios usados ​​pelos líderes de organizações formais e informais para exercer influência. A diferença é que o líder da organização formal tem apoio na forma de poderes oficiais delegados e geralmente atua na área funcional específica que lhe é atribuída, o apoio do líder informal é o seu reconhecimento pelo grupo. A influência do líder informal pode se estender além da estrutura administrativa da organização formal. O líder informal tem duas funções importantes: ajudar o grupo a atingir seus objetivos e apoiar a interação social.

Impacto das organizações informais na eficácia da organização formal:

1) positivo:

A devoção ao grupo freqüentemente se transforma em dedicação à organização;

Os objetivos do grupo podem se sobrepor aos objetivos de toda a organização, as normas de desempenho podem ultrapassar as normas da organização, o que leva ao aumento da produtividade;

Canais informais de comunicação às vezes complementam o sistema de comunicação formal;

2) negativo:

Falsos rumores podem se espalhar por canais formais, levando a atitudes negativas em relação à gestão;

As normas adotadas pelo grupo podem levar à diminuição da produtividade;

A tendência de resistir à mudança pode atrasar o processo de inovação.

A teoria da gestão oferece o seguinte recomendações para o gerenciamento de organizações informais:

1) é necessário reconhecer a existência de grupos informais, percebendo que sua destruição pode levar à destruição da organização formal. Portanto, a liderança deve trabalhar com a organização informal e não ameaçar sua existência;

2) é preciso ouvir as opiniões dos membros e lideranças dos grupos informais, trabalhar com eles, incentivando aqueles que contribuem para o alcance dos objetivos da organização;

3) tomar decisões, calcular seu possível impacto negativo na organização informal;

4) para enfraquecer a resistência à mudança por parte da organização informal, envolver seus membros na tomada de decisões;

5) emitir prontamente informações precisas, evitando a disseminação de boatos.

15,6. CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES: CONCEITO, ESSÊNCIA, INFLUÊNCIA