Управление на организацията - Управление на групи. Понятието и видовете групи в организациите. Управление на големи организирани групи

Има два вида групи: официални и неформални. И двата вида групи са важни за организацията и имат голямо влияние върху членовете на организацията.

Формалните групи обикновено се идентифицират като структурни звена в една организация. Те имат официално назначен лидер, официално дефинирана структура от роли, позиции и позиции в групата, както и официално възложени функции и задачи.

Неформалните групи се създават не по заповеди на ръководството и формални решения, а от членове на организацията в съответствие с техните взаимни симпатии, общи интереси, едни и същи хобита, навици и т.н.

Организацията е социална категория и в същото време – средство за постигане на целите. Това е мястото, където хората изграждат взаимоотношения и взаимодействат. Следователно във всяка формална организация има сложно преплитане на неформални групи и организации, които са се образували без намесата на ръководството. Тези неформални асоциации често имат силно въздействие върху представянето и организационната ефективност.

Въпреки че неформалните организации не се създават по волята на мениджмънта, те са фактор, с който всеки лидер трябва да се съобразява, тъй като такива организации и други групи могат да окажат силно влияние върху поведението на индивидите и върху работното поведение на служителите. Освен това, без значение колко добре лидерът изпълнява функциите си, не е възможно да се определи какви действия и взаимоотношения ще са необходими за постигане на целите в една организация, която се стреми напред. Лидерът и подчинените често трябва да взаимодействат с хора извън организацията и с отдели извън тяхната командна верига. Хората няма да могат да изпълняват успешно задачите си, ако не постигнат правилното взаимодействие на индивидите и групите, от които зависят техните дейности. За да се справи с такива ситуации, мениджърът трябва да разбере каква роля играе тази или онази група в конкретна ситуация и какво място заема в нея процесът на лидерство.

Един от необходими условияефективността на управлението включва и способността за работа в малки групи, като различни комитети или комисии, създадени от самите лидери, както и способност за изграждане на взаимоотношения с техните непосредствени подчинени.

Човек се нуждае от общуване със собствения си вид и очевидно получава радост от такова общуване. Повечето от нас активно търсят взаимодействия с други хора. В много случаи контактите ни с други хора са краткотрайни и незначителни. Въпреки това, ако двама или повече души прекарват много време в непосредствена близост един до друг, те постепенно започват да осъзнават психологически съществуването на другия. Времето, необходимо за такова осъзнаване, и степента на осъзнаване зависят много от ситуацията и от естеството на взаимоотношенията между хората. Резултатът от такова осъзнаване обаче почти винаги е един и същ. Осъзнаването, че другите мислят за тях и очакват нещо от тях, кара хората да променят поведението си по някакъв начин, като по този начин потвърждават съществуването на социални взаимоотношения. Когато се случи такъв процес, произволно събиране на хора се превръща в група.

Всеки от нас принадлежи към много групи едновременно. Някои групи се оказват краткотрайни и тяхната мисия е проста. Когато дадена мисия е завършена или когато членовете на групата загубят интерес към нея, групата се разпада. Пример за такава група биха били няколко студенти, които се събират, за да се подготвят за предстоящ изпит. Други групи могат да съществуват няколко години и да имат значително влияние върху своите членове или дори върху външната среда. Пример за такива групи могат да бъдат асоциации на ученици и юноши.

Както е дефинирано от Марвин Шоу, „група е две или повече лица, които взаимодействат помежду си по такъв начин, че всеки човек влияе на другите и едновременно с това е повлиян от другите“.

Официални групи. Въз основа на дефиницията на Шоу, организация от всякакъв размер може да се счита за съставена от множество групи. Мениджмънтът създава групи по собствена воля, когато прави разделението на труда хоризонтално (подразделения) и вертикално (нива на управление). Във всеки от многото отдели на голяма организация може да има дузина нива на управление. Например, производството в завод може да бъде разделено на по-малки подразделения - механична обработка, боядисване, монтаж. Тези индустрии от своя страна могат да бъдат допълнително разделени. Например, производственият персонал, участващ в механичната обработка, може да бъде разделен на 3 различни екипа от 10 до 16 души, включително бригадири. Така една голяма организация може да бъде съставена буквално от стотици или дори хиляди малки групи. Тези групи, създадени по волята на ръководството за организиране на производствения процес, се наричат формални групи. Колкото и малки да са те, това са формални организации, чиято основна функция по отношение на организацията като цяло е да изпълняват конкретни задачи и да постигат определени, специфични цели. Има три основни типа формални групи в една организация: лидерски групи; производствени групи; комисии.

Екипната (подчинената) група на лидера се състои от лидера и неговите непосредствени подчинени, които от своя страна също могат да бъдат лидери. Президентът на компанията и старшите вицепрезиденти са типична екипна група. Друг пример за подчинена командна група е командир на самолета, втори пилот и борден инженер.

Вторият тип формална група е работната (целевата) група. Обикновено се състои от хора, работещи заедно по една и съща задача. Въпреки че имат общ лидер, тези групи се различават от командната група по това, че имат много по-голяма независимост при планирането и извършването на своята работа. В такива компании ръководството вярва, че целевите групи разрушават бариерите на недоверието между мениджъри и работници. Освен това, като дават на работниците възможност да мислят и решават собствените си производствени проблеми, те могат да задоволят нуждите на работниците от по-високо ниво.

Третият тип официална група - комитетът - ще бъде разгледан по-долу.

Всички екипи и работни групи, както и комисии трябва да работят ефективно – като единен добре координиран екип. Вече не е необходимо да се доказва, че ефективното управление на всяка формална група в рамките на една организация е от решаващо значение. Тези взаимозависими групи са градивните елементи, които изграждат организацията като система. Организацията като цяло ще бъде в състояние ефективно да изпълнява своите глобални задачи само при условие, че задачите на всяко от нейните структурни подразделения са дефинирани по такъв начин, че да подкрепят взаимно дейността си. Освен това групата като цяло влияе върху поведението на индивида. По този начин, колкото по-добре мениджърът разбира какво представлява групата и факторите за нейната ефективност и колкото по-добре владее изкуството на ефективно групово управление, толкова по-вероятно е той да може да увеличи производителността на този отдел и организацията като цяло .

Неформални групи. Въпреки факта, че неформалните организации не се създават по волята на ръководството, те са мощна сила, която при определени условия реално може да стане доминираща в организацията и да обезсили усилията на ръководството. Освен това неформалните организации са склонни да проникват помежду си. Някои лидери често не осъзнават, че самите те са свързани с една или повече от тези неформални организации.

Много преди теоретичното изследване на Маслоу за човешките нужди, експериментът на Хоторн предоставя доказателства за разглеждане на социалните взаимоотношения между служителите. Проучването на Хоторн систематично прилага науките за човешкото поведение за подобряване на организационното представяне за първи път. Той демонстрира факта, че освен икономическите нужди, които авторите на по-ранни писания твърдят, работниците имат и социални нужди. Организацията започна да се разглежда като нещо повече от логично подреждане на работници, изпълняващи взаимосвързани задачи. Теоретиците и практиците на мениджмънта са осъзнали, че организацията е и социална система, в която взаимодействат индивиди, формални и неформални групи. Позовавайки се на изследването на Хоторн, теоретиците на мениджмънта Скот и Мичъл пишат: „Тези учени направиха убедителен случай, че според класическа теориядори в добре проектирани организации могат да се появят малки групи и индивиди, чието поведение не се вписва в разумна рамка от гледна точка на икономист.

Разбира се, може да се критикува методологията на изследването на Хоторн, но все пак, благодарение до голяма степен на изследванията в поведенческите науки, сега имаме много по-ясно разбиране за естеството и динамиката на формалните и неформалните групи в работната сила.

Развитието на неформалните организации и техните характеристики. Формалната организация се създава по волята на ръководството. Но щом се създаде, той също става социална средакъдето хората взаимодействат не според инструкциите на ръководството. Хората от различни подгрупи се социализират на кафе, по време на срещи, на обяд и след работа. От социалните взаимоотношения се раждат много приятелски групи, неформални групи, които заедно представляват неформална организация.

Неформална организация е спонтанно формирана група от хора, които редовно си взаимодействат за постигане на конкретна цел. Както при официалните организации, тези цели са причината за съществуването на такава неформална организация. Важно е да се разбере, че в една голяма организация има повече от една неформална организация. Повечето от тях са слабо свързани в един вид мрежа. Ето защо някои автори смятат, че неформалната организация по същество е мрежа от неформални организации. Работната среда е особено благоприятна за формиране на такива групи. Поради формалната структура на организацията и нейните мисии, едни и същи хора обикновено се събират всеки ден, понякога в продължение на много години. Хората, които иначе трудно биха се срещнали, често са принудени да прекарват повече време в компанията на своите колеги, отколкото в собственото си семейство. Освен това естеството на задачите, които решават, в много случаи ги кара често да общуват и да взаимодействат помежду си. Членовете на една организация са зависими един от друг по много начини. Естествен резултат от това интензивно социално взаимодействие е спонтанната поява на неформални организации.

Неформалните организации имат много общо с официалните организации, в които се оказват вписани. Те по някакъв начин са организирани по същия начин като официалните организации - имат йерархии, лидери и задачи. Спонтанно възникващите организации също имат неписани правила, наречени норми, които служат като стандарти на поведение за членовете на организацията. Тези норми се поддържат от система от награди и санкции. Спецификата е, че формалната организация е създадена по предварително обмислен план. Неформалната организация, от друга страна, е по-скоро спонтанен отговор на неудовлетворени индивидуални нужди.

Структурата и типът на формалната организация се изграждат съзнателно от ръководството чрез проектиране, докато структурата и типът на неформалната организация възникват от социалното взаимодействие. Описвайки развитието на неформалните организации, Леонард Сейлис и Джордж Щраус казват: „Служителите формират приятелски групи въз основа на техните контакти и общи интереси и тези групи възникват от самия живот на организацията. Въпреки това, веднага щом тези групи се формират, те започват да живеят свой собствен живот, почти напълно отделени от трудовия процес, на основата на който са възникнали. Това е динамичен, самопораждащ се процес. Служителите, обединени от рамката на официална организация, взаимодействат помежду си. Увеличаването на взаимодействието насърчава появата на приятелски чувства по отношение на другите членове на групата. Тези чувства от своя страна формират основата за нарастващ брой различни дейности, много от които липсват в длъжностните характеристики: хранене навън, работа за приятел, битка с външни лица, хазарт с числа върху чекове в брой и т.н. Тези подобрени взаимодействия помагат за изграждането на по-силни междуличностни връзки. Тогава групата започва да бъде нещо повече от просто колекция от хора. Той създава традиционни начини за извършване на определени действия - набор от стабилни характеристики, които трудно се променят. Групата се превръща в организация."

Защо хората се присъединяват към организации? Хората обикновено знаят защо се присъединяват към официални организации. По правило те или искат да изпълнят целите на организацията, или се нуждаят от награда под формата на доходи, или се ръководят от съображения за престиж, свързани с организацията. Хората също имат причини да се присъединяват към групи и неформални организации, но често не ги осъзнават. Както показа експериментът на Хоторн, принадлежността към неформални групи може да осигури на хората психологически ползи, които са също толкова важни за тях, колкото и заплатата, която получават. Най-важните причини за присъединяване към група са: чувство за принадлежност, взаимопомощ, взаимна защита, тясна комуникация и интерес.

Принадлежност. Първата причина да се присъедините към неформална група е да задоволим нуждата от чувство за принадлежност, една от най-силните ни емоционални нужди. Още преди експеримента на Хоторн, Елтън Мейо открива, че хората, чиято работа прави невъзможно установяването и поддържането на социални контакти, са склонни да бъдат недоволни. Други проучвания показват, че членството в групата и подкрепата са тясно свързани с удовлетвореността на служителите. И все пак, докато необходимостта от принадлежност е широко призната, повечето официални организации съзнателно лишават хората от социални възможности. Поради това работниците често са принудени да се обръщат към неформални организации, за да намерят тези контакти.

Помогне. В идеалния случай подчинените трябва да могат да се чувстват свободни да се свържат с преките си началници за съвет или да обсъдят проблемите си. Ако това не се случи, тогава шефът трябва внимателно да разбере отношенията си с подчинените. Така или иначе, правилно или грешно, много хора смятат, че шефът им в официална организация ще помисли лошо за тях, ако го попитат как могат да свършат определена работа. Други се страхуват от критика. Нещо повече, всяка организация има много неписани правила, които се занимават с дребни процедурни въпроси и протокол, като например колко време трябва да бъде почивката за кафе, какво е отношението на шефа към бърборенето и шегите, как да се облича, за да спечели одобрението на всички и до каква степен всички тези правила са задължителни. Ясно е, че служителят тепърва ще мисли дали да потърси помощ от властите по всички тези въпроси. В тези и други ситуации хората често предпочитат да търсят помощта на своите колеги. Например, по-вероятно е нов работник в производството да поиска от друг работник да му обясни как да извърши определена операция. Това води до факта, че новите работници също са склонни да участват във вече формирана социална група, където има опитни работници. Получаването на помощ от колега е от полза и за двете: за този, който я е получил, и за този, който я е предоставил. В резултат на предоставянето на помощ, предоставящият придобива престиж и самоуважение, а получателят получава необходимите насоки за действие. Така нуждата от помощ води до появата на неформална организация.

Защита. Хората винаги са знаели, че силата е в единството. Една от основните причини, които накараха праисторическите хора да се обединят в племена, беше допълнителната защита от враждебни прояви на външната им среда. Усещаната нужда от защита продължава да бъде важна причина хората да се присъединят към определени групи. Въпреки че в наши дни много рядко се говори за съществуването на реална физическа опасност на работното място, най-ранните синдикати възникват именно в социални групи, които се събираха в кръчмите и обсъждаха претенциите си към своите началници. И днес членовете на обикновени неформални организации се защитават взаимно от вредни правила. Те могат например да обединят усилията си, за да се противопоставят на вредните условия на труд. Не е изненадващо, че тази защитна функция става още повече същественокогато не се вярва на властите.

Понякога лидерите създават и неформални организации, за да защитят своите колеги. Тяхната цел обикновено е да защитят зоната си от нахлуване на други звена на организацията.

Проблемът с неформалните организации също показва необходимостта от интегриране на целите на отделите и насочване на усилията в полза на организацията като цяло.

Комуникация. Хората искат да знаят какво се случва около тях, особено ако това се отразява на работата им. И все пак в много официални организации системата от вътрешни контакти е доста слаба и понякога ръководството умишлено крие определена информация от своите подчинени. Ето защо една от важните причини за принадлежност към неформална организация е достъпът до неформален канал на информационен поток – слухове, клюки и друга информация, която или изобщо не идва от официални източници, или преминава през официални канали твърде бавно. Това може да отговори на нуждите на индивида от психологическа защита и принадлежност и да му осигури по-бърз достъп до информацията, от която се нуждае, за да работят.

Тясна комуникация и съчувствие. Хората често се присъединяват към неформални групи, просто за да се доближат до тези, на които симпатизират. Например, служителите в отделите или инженерите често работят в големи стаи без прегради между бюрата. Тези хора имат много общи неща и симпатизират един друг, отчасти защото вършат сходна работа. Например, те могат да излязат на обяд заедно, да обсъждат работата и личните си дела по време на кафе паузите или да поискат от началниците си увеличение на заплащането и по-добри условия на работа. На работа хората са склонни да взаимодействат с околните. Хората обикновено са привлечени от онези, които според тях могат да задоволят нуждите им от принадлежност, компетентност, закрила, уважение и т.н.

Редица местни автори: I.E. Ворожейкина, А. Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.П. Шейнов, В.Н. Пугачев, A.V. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев, Е.М. Бабосов, Г. Бройнинг, Д.П. Церкин и други излагат приложни знания за групите, източниците на произход, структурата и етапите на тяхното развитие и значение в социално-икономическите и други сфери на живота.

Ефективност на работата в съвременна организация, до голяма степен се определя не само от резултатите от работата на отделните индивиди, но и от ефективността на отделните работни групи и екипи, чиято дейност е насочена към реализиране на общите цели на компанията.

Следователно съвременните технологии за управление се основават на максимално използване не само на лични ресурси, но и на възможността за изграждане на работни екипи, подобряване на производителността на труда.

Във всеки от многото отдели на голяма организация може да има дузина нива на управление. Например, производството в завод може да бъде разделено на по-малки подразделения - механична обработка, боядисване, монтаж. Тези индустрии от своя страна могат да бъдат допълнително разделени. Например, производственият персонал, участващ в механичната обработка, може да бъде разделен на 3 различни екипа от 10 до 16 души, включително бригадири. Така една голяма организация може да бъде съставена буквално от стотици или дори хиляди малки групи.

Тези групи, създадени по волята на ръководството за организиране на производствения процес, се наричат формални групи.

Колкото и малки да са те, това са формални организации, чиято основна функция по отношение на организацията като цяло е да изпълняват конкретни задачи и да постигат определени, специфични цели.

Има три основни типа формални групи в една организация:

Лидерски групи;

Производствени групи;

комисии.

Екипът е малка група от хора, които се допълват и заместват в хода на постигането на поставените цели. Организацията на екипа се основава на обмисленото позициониране на участниците, които имат обща визия за ситуацията и стратегическите цели и които са запознати с добре установените процедури за взаимодействие.

Екипът се развива от Работна група, която е създадена за извършване на определен вид дейност, до висококачествен екип (Екип с висока производителност) (виж фигура № 1).

Ориз. 1 Процедура за формиране на екип

Най-лесният начин да се обясни същността на всеки от етапите на развитие на екипа се основава на прости математически операции, предложени от изследователите.

1.Работна група 1 + 1 = 2.

Работната група постига резултат, равен на сбора от усилията на всеки от участниците. Те споделят обща информация, обменят идеи и опит, но всеки е отговорен за своята работа, независимо от представянето на останалите членове на групата.

2. Потенциален отбор 1 + 1 = 2

Това е като че ли първата стъпка в превръщането на работна група в екип. Основните условия ще бъдат: броят на участниците (6-12), наличието на ясна цел и задачи, съвместен подход към тяхното постигане.

Що се отнася до псевдокомандата, тя обикновено се създава по необходимост или дадена възможност, но не създава условия за екипно взаимодействие, не се фокусира върху разработването на общи цели. Такива групи, дори и да се наричат екип, са най-слаби по отношение на влиянието на дейността си.

3. Реален отбор 1 + 1 = 3.

В хода на своето развитие (естествено или специално улеснено) членовете на екипа стават решителни, отворени, преобладава взаимопомощта и подкрепата, повишава се ефективността на дейностите. Положителен ефект може да бъде и влиянието на техния пример за взаимодействие в групата върху други групи и организацията като цяло.

4. Отбор от най-високо качество 1 + 1 + 1 = 9

Не всички отбори достигат това ниво – когато надхвърлят всички очаквания и имат високо ниво на влияние върху околната среда.

Такъв отбор се характеризира с:

Високо ниво на умения за работа в екип;

Споделяне на лидерство, ротационни роли;

Високо ниво на енергия;

Неговите собствени правила и разпоредби (които могат да бъдат проблематични за организацията)

Интерес един към друг към личното израстване и успех.

Третият вид официална група е комисията.

Комитетът е група в рамките на организация, на която са делегирани правомощия да изпълнява задача или набор от задачи. Комитетите понякога се наричат съвети, работни групи, комисии или екипи. Но във всички случаи това предполага групово вземане на решения и действия, което отличава комитета от другите организационни структури.

Специален комитет е временна група, създадена за изпълнение на конкретна цел. Ръководителят на банков клон може да сформира специална комисия за идентифициране на проблеми в обслужването на клиенти, както и алтернативни начини за тяхното коригиране. Конгресът често създава ad hoc комисии за изучаване на специални проблеми или за справяне с чувствителни въпроси.

Постоянният комитет е постоянно действаща група в рамките на организация със специфична цел. Най-често постоянните комисии се използват за предоставяне на съвети на организацията по въпроси от продължаващо значение. Добре известен и често цитиран пример за постоянна комисия е бордът на директорите. Съветът на директорите на голяма компания може да бъде разделен на постоянни комисии като одитен комитет, финансов комитет и изпълнителен комитет. Президентът на голяма компания често е подчинен на такива комитети като комитет по политиката, група за планиране, комисия за жалби на служители и комисия за преглед на заплатите.

На по-ниските нива на организацията могат да се формират комитети за цели като намаляване на разходите, подобряване на технологията и организацията на производството, разглеждане на социални проблеми или подобряване на отношенията между отделите.

От социалните взаимоотношения се раждат много приятелски групи, неформални групи, които заедно представляват неформална организация.

Поради формалната структура на организацията и нейните мисии, едни и същи хора обикновено се събират всеки ден, понякога в продължение на много години. Хората, които иначе трудно биха се срещнали, често са принудени да прекарват повече време в компанията на своите колеги, отколкото в собственото си семейство. Освен това естеството на задачите, които решават, в много случаи ги кара често да общуват и да взаимодействат помежду си. Членовете на една организация са зависими един от друг по много начини. Естествен резултат от това интензивно социално взаимодействие е спонтанната поява на неформални организации.

Спонтанно възникващите организации също имат неписани правила, наречени норми, които служат като стандарти на поведение за членовете на организацията. Тези норми се поддържат от система от награди и санкции. Спецификата е, че формалната организация е създадена по предварително обмислен план. Неформалната организация, от друга страна, е по-скоро спонтанен отговор на неудовлетворени индивидуални нужди. Фигура 2. показва се разликата в механизмите на формиране на формални и неформални организации.

Ориз. 2. Механизмът на формиране на формални и неформални организации.

Структурата и типът на официалната организация се определят умишлено от ръководството чрез проектиране, докато структурата и типът на неформалната организация възникват от социалното взаимодействие.

Понятието, структурата и видовете организационни групи. Формални и неформални групи. Процеси на групова динамика: групово формиране и развитие, натиск, организационна комуникация. Ефекти в резултат на групов натиск: консолидация, конформизъм, групиране на мисленето. Неформално управление на групата.

Управление на екипа.

Екипна концепция. Условия за създаване на екип. Тийм-билдинг. Екипно ръководство.

Организационни промени и управление на иновациите.

Естеството на промените в организацията. Основните видове промени. Отношението на служителите към промените в организацията. Форми на съпротива на работниците срещу промяната. Управление на иновациите . Методи, чрез които можете да намалите или напълно да премахнете съпротивлението

Уроци

1. Глумаков В.Н. Организационно поведение. Урок... - М .: Финстатинформ, 2011.

2. Доблаев В.Л. Организационно поведение: Учебник.- М .: Бизнес и обслужване, 2012.-416 с.

3. Зельдович Б.З. Основи на организационното поведение: Учебник.- Москва: Изпит, 2009.- 350 с.

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационно поведение. Учебник. М .: Инфра-М, 2012.

5. Красовски Ю.Д. Организационно поведение. Урок. М.: Единство, 2012.

6. Lutens F. Организационно поведение. Учебник. Пер. от английски М.: Инфра-М, 2008.

7. Мескон М. и др. Основи на управлението. Учебник. Пер от английски. М.: Дело, 1998.

8. Никуленко Т.Г. Организационно поведение: Учебник.- Ростов n / a: Phoenix, 2009.- 407 с.

9. Newstrom J.V., Davis K. Организационно поведение.- SPb., 2009.

10. Семиков В.Л. Организационно поведение на ръководителя: Учеб. наръчник.-М .: Акадпроект, 2004.-224 с.

2. Периодични издания

1. Руското предприемачество

2. Проблеми на теорията и практиката на управлението

3. Russian Management Journal

4. Управление в Русия и чужбина

Интернет източници

1. Списание "Мениджмънт в Русия и в чужбина" [електронен ресурс] // www.mevriz.ru

2. Международно списание „Проблеми на теорията и практиката на управлението“ [електронен ресурс] // www.uptp.ru

3. Бизнес списание "Управление на персонала" [електронен ресурс] // www.top-personal.ru

4. Списание "Руско предприемачество" [електронен ресурс] // www.creativeconomy.ru

ТЕРМИНОЛОГИЧЕН РЕЧНИК

Влияние- процесът и резултатът от промяна на поведението на друг човек в процеса на взаимодействие с него.

Група- две или повече лица, които взаимодействат помежду си, си влияят и се възприемат като „ние“.

Групова динамика- съвкупност от процеси на взаимодействие на членовете на групата помежду си и на групата с външната среда.

налягане- групов динамичен процес на взаимно влияние на членовете на групата, чиято основна функция е определено приспособяване, смилане на хората един към друг с цел постигане на общата цел на групата.

Инцидент- действие на една от страните в конфликта, в резултат на което умишлено или неволно се причинява реална (или въображаема) вреда на интересите на другата страна.

Екип- социална организация(група), която се характеризира със социално значими дейности.

Екип- група от хора, които биха искали съвместно да постигнат определени цели на възможно най-ниска цена. Екипът е оптимална група, балансирана и в двете трудова дейности поведенчески характеристики.

Консолидация- един от ефектите, възникващи в групата в резултат на натиск. Хората в една група се обединяват в мислите и действията си, когато нещо отвън или отвътре застрашава нейното благосъстояние или дори съществуването й.

Конформизъм- промени в поведението или вярванията на хората в резултат на реален или въображаем групов натиск.

Мотивация- изявления, обосноваващи действие чрез позоваване на обективни или субективни обстоятелства, които го подтикват.

Неформална група- група, която се формира спонтанно, независимо от волята на ръководството; съществуването му се основава на лична симпатия и интерес към общуването.

Групово мислене- начинът на мислене, който възниква у хората, когато търсенето на консенсус стане толкова доминиращо за една сплотена група, че тя е склонна да отхвърли реалистичните оценки за други варианти за решаване на проблема.

Организационна роля- набор от действия, очаквани от група (организация) от един от нейните членове.

Организационно поведение -специална форма на взаимодействие на хората помежду си, поради естеството на взаимоотношенията в организациите като социално-икономически групи и спецификата на трудовата дейност.

Организационно развитие- целенасочена работа, извършвана от висшето ръководство на организацията за повишаване на ефективността и жизнеспособността на организацията чрез въвеждане на планирани промени в процесите, протичащи в нея.

Ролева структура- целият набор от роли в дадена група или организация и системата от връзки между тях.

Формиране на роли- процесът на груповата динамика, в резултат на което в групата се формира определена ролева структура.

Социално улеснение- засилване на доминантните реакции в присъствието на други.

Теории X - Y.Проектиран от Д. Макгрегър. Според теорията X повечето хора не обичат да работят и те трябва да бъдат принудени към това, според теорията Y – хората се стремят към работа, отдадеността на организацията се разглежда като функция на награда, свързана с постигането на целта.

Официална група- група, създадена по волята на ръководството за изпълнение на конкретни задачи и постигане на много конкретни цели.

Дисциплина "Стратегическо управление"

Във всяка организация съществува сложна мрежа от формални и неформални групи. Те имат дълбок ефект върху качеството на операциите и ефективността на организацията. Мениджърът трябва да може да взаимодейства с тях. Групата е двама или повече души, които взаимодействат помежду си, за да изпълняват задачи, да постигнат обща цел. Освен това всеки човек влияе на другите, а самият той е под тяхно влияние.

Формалните групи се създават от ръководството на организацията за изпълнение на конкретни задачи и постигане на конкретни цели. Те са част от формалната структура на организацията. Официалната организация се разбира като планирана система от съвместни усилия, в която всеки участник има своя собствена ясно дефинирана роля, задачи и отговорности. Те се разпределят между участниците в името на постигане на целите на организацията. Има три основни типа формални групи: вертикални, хоризонтални и целеви групи ad hoc.

Вертикалната група се създава от ръководителя и неговите подчинени с официална командна верига. Понякога тази групанаречена функционална, лидерска група или екипна група. Включва 3, 4 нива на йерархия във функционална единица. Например командните групи ще бъдат отдели: контрол на качеството на продуктите, развитие на човешките ресурси, финансов анализ и т. н. Всяка от тях се създава за постигане на определени цели чрез обединяване на усилията на хората в групата и тяхното взаимодействие.

Създава се хоризонтална група от служители, които са на едно и също йерархично ниво на организацията, но работят в различни функционални области. Такава група се формира от служители на няколко отдела. Възложена им е конкретна задача и когато тази задача бъде решена, групата може да бъде разпусната. Има два основни типа хоризонтални групи: работна или работна група и комисия.

Работната група понякога се нарича междуфункционална. Може да се използва за създаване на нов продукт в производствена организация или за писане на учебник в университет. Пример за такива групи са кръговете за качество или групите в матрични управленски структури, работещи по нов проект. Работните групи също имат лидер, но се различават от екипните по това, че имат повече самостоятелност и способност да решават проблемите си.

Комитетът е група в рамките на организация, на която са делегирани правомощия да изпълнява задача. Понякога се нарича съвет, комисия, екип, целева група. Тази форма предполага групово вземане на решения. Има два основни типа комисии: ad hoc и постоянни.

Специален комитет е временна група, създадена за изпълнение на конкретна цел.

Постоянният комитет е група в рамките на организация с конкретна цел, постоянно възникващи задачи. Най-често те съветват организацията по важни въпроси, например борда на директорите на фирмата, одитната комисия, комисии за преразглеждане на заплатите, разглеждане на жалби, намаляване на разходите и т.н. Комитетът има или персонал, или линейни правомощия.

Специални работни групи се създават извън официалните организационна структураза разработване на проект от особена важност, сложност, риск или включващ реализация на творческия потенциал на изпълнителите. Тези групи имат много свобода на действие.

Пример за такива групи са така наречените венчър екипи.

В рамките на официалната организация, създадена от ръководството, възниква неформална организация. Това се дължи на факта, че хората взаимодействат в групи и между групи, а не само според указанията на ръководството. Те общуват по време на срещи, обяд, корпоративни събития, след работа. Много приятелски, неформални групи се раждат от такова социално взаимодействие. Тяхното единство образува неформална организация.

2. Неформални групи и техните причини. Неформално управление на групата

Неформалната организация е спонтанно формирана група от хора, които си взаимодействат редовно за постигане на конкретна цел. В една голяма организация има много неформални групи. Неформалните организации, както и формалните, имат йерархия, лидери, задачи и норми на поведение.

Основните причини за възникването на неформални групи са:

1) неудовлетворени социални потребности от участие, принадлежност;

2) необходимостта от взаимопомощ;

3) необходимостта от взаимна защита;

4) тясна комуникация и симпатия;

5) подобен начин на мислене.

Принадлежност. Една от най-висшите човешки потребности, която се удовлетворява чрез установяване и поддържане на социални контакти, взаимодействия. Но много официални организации лишават хората от социални контакти. Поради това работниците се обръщат към неформални организации.

Взаимна помощ. Служителите трябва да получават помощ, подкрепа, съвети, съвети от своите преки ръководители. Но това не винаги се случва, защото лидерът не винаги знае как да създаде атмосфера на откритост и доверие, когато изпълнителите искат да споделят проблемите си с него. Затова хората често предпочитат да търсят помощта на своите колеги. Това взаимодействие е двустранно. Този, който го е направил, придобива репутацията на експерт, престиж и самоуважение. Кой го получи - необходимото ръководство за действие, членство в неформална организация.

Взаимна защита. Членовете на неформални организации защитават своите интереси и един друг от шефове и други формални и неформални групи. Например, те се защитават взаимно от несправедливи решения, които вредят на правилата, лоши условиятруд, нахлуване на други ведомства в зоната им на влияние, по-ниски заплати, уволнения.

Близка комуникация. Чрез официалната организация и нейната мисия едни и същи хора се събират всеки ден, понякога в продължение на много години. Те са принудени често да общуват и да си взаимодействат, тъй като решават едни и същи проблеми. Хората искат да знаят какво се случва около тях, особено работата им. Но понякога мениджърите умишлено крият информация от подчинените. Подчинените са принудени да прибягват до неформален канал за комуникация - слухове. Това задоволява нуждата от сигурност, принадлежност. Освен това хората искат да бъдат по-близо до тези, на които симпатизират, с които имат много общи неща, с които могат да обсъждат не само работата, но и личните дела. Такива взаимоотношения е по-вероятно да възникнат с тези, които са наблизо в работното пространство.

Подобен начин на мислене. Хората са обединени от едни и същи споделени социални и идеологически ценности, общи интелектуални традиции, изповядвана житейска философия, общо хоби и т.н.

Необходимо е да се познават основните характеристики на неформалните групи, които оказват голямо влияние върху ефективността на една официална организация и които трябва да се вземат предвид при управлението. Тези характеристики са:

1) осъществяване на социален контрол;

2) устойчивост на промяна;

3) появата на неформален лидер;

4) разпространяване на слухове.

Социален контрол. Неформалните групи установяват и затвърждават нормите на приемливо и неприемливо групово поведение. Това може да се отнася както за облеклото, поведението, така и за приемливите видове работа, отношението към нея и интензивността на труда. Който наруши тези норми, подлежи на отчуждаване и други санкции. Тези норми могат или не могат да съответстват на нормите и ценностите на официалната организация.

Съпротива срещу промяна. Това явление е характерно и за формалните групи, тъй като промените нарушават обичайния, установен ритъм на работа, разпределението на ролите, стабилността и увереността в бъдещето. Промяната може да застраши продължаващото съществуване на неформалната група. Реорганизацията, въвеждането на нови технологии, разширяването на производството, ликвидирането на традиционни индустрии могат да доведат до разпадане на неформалните групи или намаляване на способността за задоволяване на социалните потребности и реализиране на общи интереси.

Лидерството трябва да намали съпротивата срещу промяната, като използва различни методи, включително управление на участието.

Неформални лидери. Неформалните организации, както и формалните, имат свои лидери. За да повлияят на членовете на групата, те прилагат същите методи към тях като официалните лидери. Единствената разлика между тези двама лидери е, че лидерът на официалната организация има подкрепа под формата на делегирани официални правомощия и обикновено действа в специфичната функционална област, която му е възложена. Подкрепата на неформалния лидер е признание от неговата група. В действията си той разчита на хората и техните взаимоотношения. Влиянието на неформалния лидер може да надхвърли административната рамка на официалната организация.

Основните фактори, които определят възможността да станете лидер на неформална организация са: възраст, служебна власт, професионална компетентност, местоположение на работното място, свобода на движение в работната зона, морални качества (отзивчивост, порядъчност и др.). Точните характеристики се определят от ценностната система, възприета в групата.

Неформалните организации взаимодействат с официалните. Това взаимодействие може да бъде представено под формата на модела на Ho-mans. Моделът демонстрира как от процеса на взаимодействие на хора, изпълняващи определени задачи, възниква неформална група.

В организацията хората изпълняват възложените им задачи, в процеса на изпълнение на тези задачи хората влизат във взаимодействие, което от своя страна допринася за възникването на емоции – положителни и отрицателни по отношение един към друг и към властите. Тези емоции влияят на това как хората ще работят и взаимодействат в бъдеще. Емоциите, благоприятни или неблагоприятни, могат да доведат до повишаване или намаляване на ефективността, отсъствия, текучество на служители, оплаквания и други явления, които са важни за оценката на работата на организацията. Следователно, дори ако една неформална организация не е създадена по волята на ръководството и не е под негов пълен контрол, тя трябва да бъде управлявана така, че да може да постигне целите си.

За да се осигури ефективна комуникация между формални и неформални групи, могат да се използват следните методи:

1) признават съществуването на неформална организация, отказват да я унищожат, осъзнават необходимостта от работа с нея;

2) идентифициране на лидери във всеки неформална група, да се включат в процеса на вземане на решения и да вземат предвид техните мнения, да насърчават онези, които участват в решаването на производствени проблеми;

3) проверява всички управленски действия за възможното им отрицателно въздействие върху неформалната група;

4) включване на членовете на групата във вземането на управленски решения за отслабване на съпротивата срещу промяната;

5) бързо предоставяне на точна информация, за да обезкуражи разпространението на фалшиви слухове.

В допълнение към организационните фактори, специфични фактори също влияят върху представянето на групите. Те могат да бъдат разделени на две групи:

1) характеристики на групата;

2) групови процеси.

3. Характеристики на групите и тяхната ефективност

Характеристиките на групата включват нейния размер, състав, статус и роли на членовете на групата.

Размер на групата. Много теоретици на управлението са посветили внимание на определянето на идеалния размер на групата. Обобщавайки ги, можем да кажем, че такава група ще бъде група от 5-12 души. Обяснението за това е, че по-малките групи имат по-малко възможности да осъзнаят ползите от груповото вземане на решения, да се възползват от различията в мненията. Освен това членовете на групата могат да бъдат загрижени за твърде много лична отговорност за резултатите от работата, взетите решения.

В по-големите групи комуникацията между членовете става по-трудна и става по-трудно да се постигне съгласие по въпроси, свързани с дейността на групата. Може да възникнат трудности, срамежливост при изразяване на мнение пред голямо количествохора. Участието на всеки в обсъждането на решаваните въпроси е ограничено.

Състав на групата. Съставът се отнася до степента на сходство на личности, гледни точки, подходи за решаване на проблеми. Групата трябва да се състои от различни личности, с различни знания, способности, умения, начин на мислене, за да работи по-ефективно.

Статусът на членовете на групата е позицията, позицията на човек в групата. Тя може да се определи от редица фактори: позиция, местоположение на офиса, образование, социални таланти, информираност, натрупан опит, морални качества. Тези фактори могат да допринесат както за повишаване, така и за намаляване на статуса, в зависимост от ценностите и нормите на групата. За да се вземат ефективни решения, е необходимо да се елиминира доминиращото влияние на членовете с по-висок статус.

Роли на членовете на групата. Ролята е набор от правила на поведение, очаквани от индивида в конкретна ситуация. Има две основни направления на ролите за създаване на ефективна група: целеви роли, които са насочени към подбор и поставяне на групови задачи и тяхното изпълнение, както и поддържащи (социални) роли, които допринасят за съживяването на групата. Повечето от американските ръководители имат целеви роли, докато японците са насочени и подкрепят.

Целеви роли:

1) започване на дейности, т.е. предлагане на нови решения, идеи, търсене на нови подходи за тяхното разрешаване;

2) търсене на информация, необходима за решаване на поставените задачи, за изясняване на направените предложения;

3) събиране на мненията на членовете на групата, изясняване на отношението им към обсъжданите въпроси. Изясняване на техните идеи, ценности;

4) обобщение, тоест свързване на различни идеи, предложения за решаване на проблема и обобщаването им в крайното решение;

5) проучване - изясняване на решението, прогнозиране на съдбата му, ако бъде прието;

6) мотивация - стимулиране на действията на групата, когато интересите и мотивите на нейните членове избледняват. Поддържащи роли:

1) насърчаване е похвала за изразените идеи, положителна оценка за приноса им за решаване на проблема, поддържане на приятелска атмосфера;

2) хармонизация, която се състои в намаляване на емоционалното напрежение, разрешаване на конфликти, намаляване на разногласията и постигане на споразумения;

3) осигуряване на участие – създаване на атмосфера на доверие, откритост, свобода на общуване, така че всеки член на групата да може и желае да внася своите идеи, предложения;

4) отдаденост, подкрепа – това е способността да чуеш и да се съгласяваш с други идеи, да вървиш заедно с групата;

5) готовност за компромис - способността да промените собственото си мнение, за да поддържате хармония в екипа. Ако по-голямата част от членовете на групата изпълняват социални роли, екипът става социално ориентиран. Членовете му не влизат в конфликт помежду си, не налагат мнението си на другите и не се стремят особено да изпълняват задачите на екипа, защото основното за тях е да поддържат екипа сплотен и щастлив, да хармонизират отношенията. Членовете на такива екипи могат да получат висока индивидуална удовлетвореност, но по правило за сметка на намалена производителност.

В другата крайност е екип от предимно „специалисти”. Всичко в него е подчинено на една цел – резултата. Такъв екип ще бъде ефективен в краткосрочен план, но в дългосрочен план нивото на удовлетвореност, а оттам и мотивацията на членовете му намалява, тъй като социалните и емоционални нужди на членовете му се игнорират.

Някои членове на екипа играят двойна роля. Тези хора са фокусирани както върху задачите, така и върху емоционалните нужди на другите. Тези хора могат да станат лидери на екипа, тъй като всички членове на групата са равнопоставени с тях, удовлетворявайки и двата типа потребности. И накрая, има още една роля – ролята на външен наблюдател, който не се претоварва нито при решаване на екипни задачи, нито при задоволяване на социални потребности. Такива членове на екипа не се уважават от членовете на екипа.

Важно е мениджърите да помнят, че ефективните екипи трябва да бъдат добре балансирани, да имат хора, изпълняващи и двете посоки на роли: за постигане на цели, решаване на производствени проблеми и създаване на социално сближаване.

4. Групови процеси. Създаване и управление на екипи

Груповите процеси включват етапи на групово развитие, сплотеност, норми и конфликти. Етапи на групово развитие

Изследванията показват, че една група не се развива спонтанно, а преминава през определени етапи. Има няколко модела за развитие на екип. Те включват пет етапа. В екипи, работещи под напрежение или съществуващи само няколко дни, промените на етапа настъпват много бързо. И всеки лидер и член на екипа има свои собствени уникални предизвикателства.

Формирането е етапът на ориентация и запознаване. Членовете на групата оценяват взаимно способностите си, способността за постигане на поставените цели, възможността за установяване на приятелски отношения и видовете поведение, приемливи за другите. Това е етап на висока несигурност и членовете на групата обикновено поемат всеки мандат, предложен от официални или неформални лидери. По време на фазата на формиране ръководителят на екипа трябва да даде време на участниците да се опознаят и да насърчи неформалната комуникация.

Етапът на разногласия и противоречия разкрива индивидуалните характеристики на хората. Те са установени в ролите си и са наясно какво очаква екипът от тях. Този етап е белязан от конфликти и разногласия. Членовете могат да не са съгласни с разбирането на целите на групата и как да ги постигнат, да създават коалиции с общи интереси. Екипът все още не е достигнал сплотеност и единство. Докато не преодолее различията си, нейната производителност е ниска. По това време лидерът на екипа трябва да насърчава членовете му да участват в управлението, да обсъждат цели, задачи и да представят нови идеи.

Достигане до нормално състояние. На този етап конфликтите се разрешават, постига се състояние на взаимно признание. Екипът е засилен, има съгласие за разпределението на ролите и властта в групата. Развива се чувство за доверие и солидарност. Лидерът трябва да се фокусира върху единството, хармонията в екипа и да помага на членовете му да разберат неговите норми и ценности.

Функциониране. На този етап от работата основното е да се решат проблемите и да се постигнат набелязаните цели. Членовете на екипа координират усилията си, а възникналите разногласия се елиминират по цивилизован начин в интерес на групата и нейните цели. Лидерът трябва да се съсредоточи върху постигането високи резултати... Това изисква изпълнение и на двете роли, насочени към постигане на целите и към социално взаимодействие.

Разформирането се извършва в групи като комитети, целеви групи и целеви групи ad hoc, след като са изпълнили задачите си. Обръща се внимание на минимизирането и забавянето на груповите процеси.

Членовете на екипа могат да изпитат емоционален подем, чувство на привързаност, депресия, съжаление за разпускането на групата. Може да са доволни, че са постигнали планираните цели и да са разстроени, когато са на път да се разделят с приятели и колеги. За да смекчи негативните последици, лидерът може да обяви прекратяване на дейността на екипа на гала среща, да раздаде награди, бонуси или възпоменателни значки.

Екипната сплотеност е мярка за това как членовете на групата гравитират един към друг и към групата. Силно обвързана група е група, чиито членове имат силно привличане един към друг и виждат себе си като съмишленици. В такива групи добър морален климат, приятелска атмосфера, съвместно вземане на решения. Тези групи са по-ефективни, когато техните цели са в съответствие с целите на организацията. Работата с група приятели и съмишленици е по-възнаграждаваща. Група с ниско ниво на сплотеност няма междуличностно привличане към своите членове.

Груповото мислене е потенциална негативна последица от висока степен на сплотеност. Това е склонност на индивида да потиска истинските си възгледи, отказ от изразяване на противоположни гледни точки, за да не се нарушава хармонията в групата.

В резултат на това проблемът се решава с по-малка ефективност, тъй като алтернативните предложения не се обсъждат и цялата налична информация не се оценява.

Груповите норми са общоприети стандарти за индивидуално и групово поведение, които са се развили с течение на времето в резултат на взаимодействието на членовете на групата. Това са стереотипи на поведение, които се насаждат във всички членове на групата чрез одобрение или неодобрение на нейните членове. Само изпълнението на тези норми дава възможност да се разчита на принадлежност към група, нейното признание и подкрепа. Груповите норми могат да бъдат както положителни, така и отрицателни.

Положителните норми подкрепят целите на организацията и възнаграждават поведението за постигане на тези цели.

Положителни групови норми:

1) гордост от организацията;

2) стремеж към най-високи резултати;

3) рентабилност;

4) ориентация към клиента;

5) колективен труд и взаимопомощ;

6) непрекъснато развитие на персонала;

7) професионално обучение на персонала;

8) управление на кариерата на служителите;

9) насърчаване на иновациите;

10) уважително, добро отношение един към друг;

11) интерес към мнението на колегите;

12) грижа за хората от страна на ръководството.

5. Предимства и недостатъци на работата в екип

Когато решава дали дадена група може да се използва за изпълнение на конкретни задачи, мениджърът трябва да прецени техните предимства и недостатъци.

Екипни ползи

Увеличаването на индивидуалните трудови усилия е свързано с обективната поява на конкуренция, желанието да се отличите или поне да сте в крак с другите хора. Присъствието на други хора буди допълнителна енергия, ентусиазъм, което води до повишаване на мотивацията, производителността и качеството на работа и разкриване на творческия потенциал на служителите.

Удовлетвореност на членовете на групата. Това е работа в група, която ни позволява да задоволим нуждите от участие, принадлежност и социално взаимодействие. Сплотените групи намаляват самотата, допринасят за развитието на самочувствие, важност, тъй като хората са включени в групова работа със специални цели. Имайте такава работа повече шансоведонесе удоволствие.

Разширяване на работните умения и знания. Хората с богат опит, умения и тайни на майсторство ги предават на всички членове на групата, обучават на необходимите операции, работят за изпълнение на задачите на групата. Освен това на екипите се делегират правомощия да решават производствени проблеми. Това обогатява работата и повишава мотивацията на служителите.

Повишена организационна гъвкавост. Традиционните организации имат твърда структура, когато всеки служител изпълнява само една конкретна работа, функция. В екипи членовете му могат да изпълняват задълженията си един на друг. Ако е необходимо, задачата на екипа може да бъде променена, а служителите се преразпределят, което дава възможност да се увеличи гъвкавостта на производството и бързо да се отговори на променящите се нужди на клиентите.

Недостатъци на отборите.

Преразпределение на властта. Когато една компания създава самоуправляващи се работни екипи, главните губещи са по-ниските и средните мениджъри. На тях им е трудно да се адаптират нова ситуация: не искат да споделят правомощията си, страхуват се да не загубят статута си или дори работата си. Някои от тях не са в състояние да научат новите умения, от които се нуждаят, за да оцелеят.

Проблемът с безплатния ездач. Този термин се отнася за член на екипа, който се радва на всички предимства на членството в екип, но не допринася пропорционално за работата на екипа, криейки се зад гърба на други хора. Понякога това явление се нарича социална зависимост. V големи групинякои хора работят по-малко продуктивно от индивидуалната или малка групова работа.

Разходите за координация са времето и усилията, необходими за координиране на действията на членовете на екипа, за да се гарантира, че техните задачи са изпълнени. Освен това екипите трябва да отделят време за подготовка за съвместна работа, за да решат кой и кога ще изпълнява определени работни задачи.

И така, ефективна група е група, чийто размер съответства на нейните задачи, която включва хора с различни черти и начини на мислене, чиито норми са съобразени с постигането на организационните цели и създаването на висок морал, където са както целеви, така и социални роли. добре изпълнени и където високият статус на членовете на групата не доминира.

Високо морал- то е психологическо състояниечовек, който го насърчава да участва активно в работата на групата и да насочва цялата си енергия към изпълнението на задачите й.

Групова динамика и лидерство в системата за управление

Човекът е основата на организацията, нейната същност и нейното основно богатство. От гледна точка на управлението обаче не може да се говори за човек като цяло, тъй като всички хора са различни. Хората се държат по различен начин, имат различни способности, различно отношение към работата си, към организацията, към задълженията си; хората имат различни потребности, мотивите им за дейност могат да се различават значително. И накрая, хората възприемат реалността на хората около тях и себе си в тази среда по различен начин. Всичко това предполага, че управлението на човек в една организация е изключително трудно, но в същото време е изключително отговорно и важно за съдбата на организацията. Мениджърът трябва да знае много за хората, с които работи, за да се опита да ги управлява успешно.

Но проблемът с управлението на човека в една организация не се ограничава до взаимодействието на служител и мениджър. Във всяка организация човек работи заобиколен от колеги, колеги. Той е член на формални и неформални групи, което оказва изключително голямо влияние върху него: или му помага да разкрие по-пълно потенциала си, или потиска способностите и желанията да работи продуктивно, с пълна отдаденост. Организацията очаква индивидът да изпълнява определена роля. Ако член на организация изпълнява успешно своята роля и ако в същото време той лично е доволен от естеството, съдържанието и резултатите от дейността си в организацията и взаимодействието си с организационната среда, тогава няма конфликтни противоречия, които подкопават взаимодействие на човек и организация. Едно от най-важните условия за това е правилното изграждане на ролята и в частност формирането на правилните предпоставки за съдържанието, същността и израстването на дадена роля в организационната система.

Социалната роля може да бъде разделена на 3 страни:

1. Системата от социални очаквания за формите на човешкото поведение в съответствие с неговия статус (позиция в обществото).

2. Системата от очаквания на човек от самия себе си.

3. Отворено наблюдаемо поведение.

Петровски А.В. разграничава следните етапи в развитието на трудовия колектив:

1. Дифузна група (група от хора, които нямат обща цел и дейност).

2. Група-асоциация (има обща цел, формална структура, но няма съвместна дейност).

3. Групово сътрудничество (формира се обща дейност).

4. Групова автономия (развита групова сплотеност, ефективна обща дейност).

5. Трудов колектив (организация, характеризираща се със съвместни обществено значими дейности).

Ефективното лидерство включва цялостна интроспекция. Истинските лидери постоянно си задават въпроси като: В какво съм добър? Кои са силните ми страни? Какво ми липсва като лидер? Над какво още трябва да работя, за да бъда по-добър?

Признава се, че лидерски уменияи уменията могат да се научат. Известно е също, че отнема известно време, за да станете лидери. Това обикновено се предшества от определен тип кариера в организацията. Трябва да се отбележи, че лидерството не е набор от умения и способности, а качества на характера, като например поемането на рискове. Силата на влиянието на лидера е право пропорционална на степента на приемане от последователя на това, което лидерът предлага да направи. Властта и влиянието са централни в работата на лидера. Помислете как се използва силата в ефективното лидерство.

Експертният авторитет може да помогне на лидера да води последователи, ако вярват, че лидерът има по-специализирани познания в определена област от тях.

Когато лидер използва силата на примера, в много случаи това е причината за признаването и последващото обожание (харизма) на лидера от страна на последователите. Този източник на сила идва директно от последователите и за това лидерът трябва да „намери” своите почитатели, а не обратното.

Правото на власт се придобива от лидера в хода на неговата кариера и се основава на позицията му в организацията. В действителност обаче лидерът може да използва това право само до момента, в който то бъде признато от неговите последователи и прието от тях като ръководство за действие.

Силата на информацията във версията за лидерство е свързана с индивидуалните способности и способността на лидера да свързва на своето ниво краищата на информационните потоци, които не са свързани отдолу.

Вземането на решения като източник на власт е важно за лидера на етапа на неговата „последна дума“, което по правило очакват от него неговите последователи. Ефективното лидерство предполага активното участие на последователите във всички останали етапи на вземане на решения и високо ниво на „решимост“ от самия лидер.

Наградата и принудата като източници на сила в рамките на ефективното лидерство са свързани повече със способността или не да бъдеш в един екип с ефективен лидер, отколкото с месечен бонус или порицание.

Властта над ресурсите се използва от ефективен лидер за балансиране на слабостите и подобряване на състоянието на нещата.

Силата на връзките придобива все по-голямо значение за постигането на ефективно лидерство, което се реализира, в частност, чрез създаването на така наречените мрежови структури, които допринасят за поддържане на ефективно лидерство на правилното ниво без количествен растеж на организацията. Лидерът трябва да се стреми към ефективна комбинация от всички възможни и съществуващи основи и източници на сила, тъй като това е едно от основните условия за ефективно лидерство.

Управление на човека и управление на групата

Човек извършва работа, заобиколен от хора, във взаимодействие с тях. Той е не само изпълнител на роля в организацията, но и член на групата, в която работи. В същото време групата оказва огромно влияние върху човешкото поведение. И поведението на човек, неговите действия имат определен принос за живота на групата.

Характеристика Характеристикагрупите са както следва. Първо, членовете на групата идентифицират себе си и своите действия с групата като цяло и по този начин във външни взаимодействия действат сякаш от името на групата. Второ, взаимодействието между членовете на групата е от естество директни контакти,личен разговор, наблюдение на поведението на другия и др. Трето, в групата, наред с формалното разпределение на ролите, ако има такова, трябва да има неформално разпределение на ролите,обикновено се разпознават от групата.

Тези и други роли на групово поведение се изпълняват от хората в съответствие с техните способности и вътрешно призвание. Следователно в добре функциониращите групи обикновено се създават възможности, така че човек да може да се държи в съответствие със своите способности за групови действия и присъщата му специфична роля като член на групата.

Има два тип група:официално и неформално. И двата вида групи са важни за организацията и имат голямо влияние върху членовете на организацията.

Официални групиобикновено се идентифицират като структурни звена в една организация. Те имат официално назначен лидер, официално дефинирана структура от роли, позиции и позиции в групата, както и официално възложени функции и задачи.

Неформални груписе създават не по заповеди на ръководството и формални решения, а от членове на организацията в съответствие с техните взаимни симпатии, общи интереси, едни и същи хобита, навици и др.

Успешните организации се различават от своите колеги главно по това, че са по-динамични и ефективни управление.На съвременния руски език, под ръководството, от точка гледната точка на собственика,означава или индивид (лидер), или група (управленски екип), или процес, тоест начин за управление на организация с индивидуални характеристики.

Да бъдеш мениджър не означава автоматично да бъдеш считан за лидер в организация, тъй като лидерството до голяма степен се характеризира с неформална основа.

ЛидерствоТова е вид управленско взаимодействие (в случая между лидер и последователи), основано на най-ефективната комбинация от различни източници на сила за дадена ситуация и насочено към насърчаване на хората да постигнат общи цели.

Ефективността на една организация, базирана на този ранен тип лидерски отношения, се проявява в способността й бързо, за кратко време, да изпълнява доста трудни задачи при най-неблагоприятни условия.

Лидерство: власт и партньорство

Успехът на мениджърите не се оценява по това, което правят, а по това как мотивират другите да работят. Можете да мотивирате или мотивирате хората само като им повлияете по определен начин или им повлияете.

В литературата за управление способността да се влияе върху поведението на хората се нарича власт. Властта може да се отнася до индивид, група и организация като цяло.

Силата е функция на пристрастяванетоили по-скоро взаимозависимост. Колкото повече един човек зависи от другия, толкова повече власт имат и двамата. Притежанието на власт е способността да се влияе върху задоволяването на потребностите.

Формите на власт могат да бъдат класифицирани, както следва:

1) мощностбазиран на принуда, се основава на убеждението, че лидерът има способността да наказва подчинения;

2) мощноствъз основа върху възнаграждениетовъз основа на вярата на изпълнителя, че инфлуенсърът може да отговори на нуждите на изпълнителя;

3) експертен авторитете изградена върху вярата, че влияещият човек притежава специални знания, които ще задоволят нуждата;

4) референтна мощност- силата на примера се основава на привлекателността на чертите на инфлуенсъра, така че човек да иска да последва неговия пример;

5) правен органе изградена върху убеждението на изпълнителя, че влиятелният има право да дава заповеди, а задължението на изпълнителя е да се подчинява.

Има много начини за управленско влияние - това е влияние чрез социални норми, принципи и морал на дадена организация и директни заповеди, инструкции и накрая мълчалив контрол, манипулация, игра зад кулисите и т.н.

Влиянието и силата зависят еднакво както от човека, който се влияе, така и от ситуацията и способностите на лидера. Следователно няма реална абсолютна власт, тъй като никой не може да влияе на всички хора във всички ситуации. В една организация, например: властта се определя само частично от йерархията. Колко власт има дадено лице в дадена ситуация се определя не от нивото на формалните му правомощия, а от степента на зависимост от друго лице. Колкото по-голяма е зависимостта от друг човек, толкова по-голяма е силата на този човек.

Във всяка организация обаче подчинените имат власт над своите началници. Дори надзирателите в затвора до известна степен зависят от затворниците. Те толерират някои нарушения на правилата на затвора от страна на затворниците в замяна на по-покорно поведение. Лидерът трябва да е наясно, че тъй като подчинените често също имат власт, тяхното едностранно използване на властта им в пълен размер може да предизвика адекватна съпротива от страна на подчинените.

Всеки ефективен лидер трябва да поддържа разумен баланс на силите, достатъчен за постигане на целите на организацията, но да не предизвиква подчинени чувства на бунт и бунт. Освен подчинените, власт над лидера могат да имат неговите колеги-лидери, секретарите на началниците, тъй като разполагат с необходимите му информационни ресурси.

Делегация- прехвърляне на други (обикновено подчинени) отговорност и авторство на операции и/или координиране на определени действия. Има различни нива на делегиране (делегиране на дейности, но не и на оценки, отговорност, авторство на действия).

Предимствата на делегирането:

- освобождаване на времето на мениджъра;

- възможността на мениджъра да върши по-важна работа (например стратегически решения);

- възможността за по-задълбочена оценка на потенциала на подчинените;

- мотивация на тези, на които се извършва делегиране;

- средство за развитие на изкуствата и уменията на служителите;

- работа с кадровия резерв.

Недостатъци на делегирането:

- организацията на делегирането изисква определена инвестиция на време и усилия от страна на мениджъра;

- съществува определен риск;

- организацията може просто да няма хора с достатъчно време и компетентност.

Списък на действията за делегиране:

1. Да подчертае същественото в цялото разнообразие от дейности.

2. Определете дейностите, които ще бъдат делегирани.

3. Оценете ползите от делегирането.

4. Идентифицирайте лицата, подходящи за делегиране.

5. Обсъдете предаваните дейности.

6. Определете времето и предоставянето на делегиране.

7. Определете нивата на отговорност за делегиране.

8. Преглед и оценка на резултатите от делегирането.

Какво трябва и не трябва за успешно делегиране.

Необходимо: делегиране на план; обсъждане на планираната делегация със съответните лица; наложително е да се даде на тези, на които са делегирани правомощия, да завършат ефективно извършената работа.

Недей: оставят хората в състояние на съмнение; да бъдат включени, да диктуват хода на работата, която вече се изпълнява по реда на делегиране; делегирайте всички дейности на едни и същи служители; прилагайте методи за кредитиране при делегиране („ще видим по-късно“).

Стил на управление и образ (имидж) на мениджъра

Стилът на управление е типичният маниер и поведение на мениджър. Има няколко класификации на стиловете на управление.

Стиловете могат да бъдат класифицирани според следните критерии.