Кадровая политика должна соответствовать стратегии развития предприятия. Кадровая политика организации

Кадровая стратегия - это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.

Кадровая стратегия организации должна давать ответы на ряд существенных вопросов. А именно:

• Сколько работников определенного уровня квалификации понадобится в конкретный момент времени?
• Какова ситуация на рынке труда?
• Рационально ли управление персоналом в организации на данный момент?
• Каким образом можно привести численность персонала к оптимальному показателю (наем и увольнение) с соблюдением социальных требований?
• Как по максимуму использовать способности сотрудников для достижения глобальной цели организации?
• Как привести уровень квалификации персонала в соответствие с постоянно растущим требованиями?
• Какие расходы необходимы на управление персоналом и каковы источники средств?

Зачем нужна кадровая стратегия

Кадровая стратегия - это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам:

• усиление конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности;
• эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе со внешней средой;
• создание условий для максимально эффективного использования кадрового потенциала;
• формирование квалифицированного и компетентного рабочего коллектива;
• раскрытие творческих способностей персонала для инновационного развития организации.

Аспекты кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации охватывает ряд существенных аспектов. А именно:

• совершенствование методик управления персоналом;
• оптимизацию численности сотрудников (с учетом нынешнего положения и прогнозируемой ситуации);
• повышение эффективности затрат на персонал (заработная плата, дополнительное вознаграждение, обучение и так далее);
• развитие продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации);
• развитие корпоративной культуры.

Факторы влияния

Кадровая стратегия - это механизм подверженный внешнему влиянию. Ее содержание зависит от таких факторов, как:

• стадия жизненного цикла развития организации;
• глобальная стратегия развития предприятия;
• уровень квалификации менеджера по персоналу и его личный взгляд на проблему;
• уровень менеджмента в организации;
• финансовая ситуация на предприятии;
• степень удовлетворенности сотрудников условиями труда;
• законодательные нормы, регламентирующие работу с персоналом;
• влияние внешней среды.

Выработка кадровой стратегии

Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты:

• Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.
• Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.
• Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.
• Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.
• Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.
• Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.
• Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.
• Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.

Принципы формирования стратегии

Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами:

• Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. При ее формировании должны учитываться не только интересы руководства организации, но также нужды трудового коллектива и возможное влияние на внешнюю среду.
• Формализация бизнес-процессов. Каждый сотрудник должен четко осознавать свою роль в рамках реализации кадровой стратегии.
• Персонифицированность системы мотивации. До каждого сотрудника должна быть донесена понятная информация о том, что и как он должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение за труд.
• Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение но также способствовать улучшению условия труда.

Взаимосвязь между кадровой и глобальной стратегией

На стратегию кадровой политики персонала оказывает влияние глобальная стратегия предприятия и наоборот. В таблице описаны основные виды взаимосвязи.

Фазы развития управления персоналом

При разработке и внедрении выбранной стратегии кадровый потенциал проходит такие основные стадии развития:

• Хаотическое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.
• Узкое стратегическое планирование, связанное с предвидением возможных будущих осложнений. Происходит разработка вариантов ответных действий с целью нормализации ситуации.
• Управление стратегическими возможностями для выявления внутреннего потенциала к адаптации в изменяющихся условиях. В данном контексте прогнозируются не только пути решения проблем, но также необходимый уровень профессионализма персонала.
• Управление стратегией в реальном времени. Подразумевает непрерывный мониторинг реализации и своевременное внесение изменений.

Основные типы стратегий

Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:

• Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).
• Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.
• Идентификационная. Отношения между сотрудниками и руководителями выстраиваются на основе согласованности целей и ценностей. Работники стремятся реализовать свой потенциал ради развития предприятия. В то же время руководство вкладывается в развитие сотрудников, понимая, что от этого зависит достижения целей предприятия.
• Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга.

Характеристика потребительской стратегии

На предприятиях, в которых принята потребительская кадровая стратегия, управление персоналом характеризуется определенными параметрами. А именно:

• Присутствует скрытый отток квалифицированных кадров, вызванный неудовлетворенностью условиями и результатами труда.
• Работники максимально используются на тех видах работ, которые не требуют введения инновации.
• Основной мотивационный инструмент - предоставление льгот.
• Вознаграждение за труд формируется исходя из формальных критериев (должность).
• Кадровая работа обеспечивается минимальными усилиями и ресурсами, которые необходимы для поддержания стабильной работы.
• Планирование потребности в персонале производится не упорядоченно, а стихийно.
• Руководство не проводит работу по управлению карьерой сотрудников, а также не формирует кадровый резерв.
• Основная работа по управлению кадрами заключается в контроле за исполнением сотрудниками своих должностных инструкций.
• Формирование корпоративной культуры происходит за счет искусственного манипулирования этическими нормами.
• Между руководством и персоналом отсутствует чувство взаимной ответственности.

Характеристика партнерской стратегии

Для партнерской стратегии кадровой политики организации характерны такие основные моменты:

• Текучесть кадров вызвана резкими изменениями в стратегическом направлении деятельности предприятия.
• Руководство заботится о развитии тех сотрудников, которые способны обеспечить реализацию инновационных идей.
• Размер вознаграждения за труд определяется вкладом конкретного сотрудника в достижение целей.
• Мотивация направлена на поощрение саморазвития сотрудников.
• Значительные финансовые ресурсы вливаются в мотивационные, социальные и образовательные программы для сотрудников.
• Руководство всячески поддерживает инициативу ценных сотрудников.
• Отбор новых работников производится на основе объективных параметров компетентности.
• Менеджеры заботятся о формировании кадрового резерва по ключевым специальностям.
• Постоянный мониторинг социально-психологической ситуации с целью поддержания благоприятных условий.
• Деловое взаимодействие осуществляется с соблюдением этических норм.

Характеристика идентификационной кадровой стратегии

Данный механизм применим на предприятиях, которые характеризуются стабильным ростом. Идентификационная кадровая стратегия персонала характеризуется такими чертами:

• Приток новых кадров планомерный и упорядоченный.
• Кадровый состав полностью сбалансирован по всем ключевым показателям.
• Количественный и качественный состав персонала стабильный, а текучесть вызвана исключительно объективными факторами.
• Расчет размера заработной платы строго индивидуализирован и зависит от личных усилий сотрудника.
• Производится поощрение тех сотрудников, которые проявляют наиболее высокий уровень приверженности ценностям организации.
• В приоритете стоят инвестиции, направленные на развитие профессионального потенциала сотрудников.
• Между руководителями и подчиненными присутствует взаимное доверие и взаимное уважение.
• Отбор новых сотрудников ведется на основе личного потенциала и ценностных ориентаций претендентов на должность.
• Проводится регулярная оценка деятельности работников с целью выявления слабых мест и проведения корректирующих мероприятий по данному направлению.
• Замещение вакантных должностей производится преимущественно из собственного кадрового резерва.
• Планирование персонала долговременное.
• Между сотрудниками и руководителями присутствует взаимная социальная ответственность.
• Каждый сотрудник направляет свои усилия на поддержание имиджа организации.

Эффективная кадровая стратегия - это одна из гарантий успешного функционирования организации. При ее составлении нужно руководствоваться такими советами специалистов:

• Соответствие общей стратегии развития предприятия. Стратегия кадровой политики не должна противоречить или идти вразрез с глобальной целью. Более того, она должна поддерживать ее и способствовать эффективной реализации. Если какие-то изменения происходят в общей стратегии, также должны быть внесены коррективы в кадровую составляющую.
• В процесс разработки должно быть вовлечено не только высшее руководство, но также исполнительный персонал. Путем коллегиальных усилий удастся достичь баланса между потребностями организации и нуждами сотрудников.
• Необходимо продумывать стратегию кадрового развития на перспективу. Руководитель должен предвидеть, какие изменения могут произойти в отрасли, и какие требования будут выдвигаться к персоналу организации в связи с новыми условиями работы.
• Важно проанализировать все возможности и слабые стороны, которые существуют во внутренней и внешней среде организации. Разработке кадровой стратегии должен предшествовать тщательный анализ текущей ситуации. Все выявленные преимущества и недочеты должны быть учтены при формулировке целей.
• Необходимо выявить и сформулировать риски, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии. Также следует заранее предусмотреть варианты выхода из потенциальных кризисных ситуаций.
• Важно проводить непрерывный мониторинг реализации кадровой стратегии. Это нужно для своевременного выявления отклонений от реализации целей и принятия своевременных корректирующих решений.

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап - преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Таблица 1.. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.2).

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Таблица 2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

• собственно кадровую службу;
• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Характеристика методов приведена в табл. 3.

Таблица 3. Методы управления персоналом

Одной из ключевых задач, которая стоит перед Директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию – это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

• Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации
• Стратегия развития компании в целом
• Позиция менеджера по персоналу в компании
• Уровень управления или уровень менеджмента в компании
• Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами

Еще один фактор, от которого зависит рассмотрение кадровых политик или кадровых стратегий – это система взаимодействия с клиентами компании или система CRM(Client Relation Management).

Сам опыт построения и взаимодействия этой системы строится именно на ключевых компетенциях персонала.

Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

По результатам экономических исследований Александры Московской можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

• Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

• Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.

• Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).

Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей.

Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами. Что такое политика? Для простоты понятий это заявление о намерениях или правилах поведения, которые планируется осуществить в рамках организации. Политика – это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (т.е. объективные цели), а то, как организация собирается достигать свои цели. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории.

Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

• Как только продуктовая – маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.
• Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой – маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.
• Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.
• Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

Схематично этот процесс согласования функциональных стратегий, в том числе и кадровой, выглядит следующим образом:

Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить:

• Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
• Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях
• Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях
• Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров
• Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
• Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

Управление кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока.

Таким образом, фиксируя это утверждение, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния будут выглядеть следующим образом:

Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

• Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании
• Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.).
• Расходы на обучение и развитие персонала
• Расходы на подбор персонала
• Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.
• Непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая customization деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.

При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

Также отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании.

Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.

Рамками для них служат Политики и процедуры компании, и их реализация также лежит в области бюджетирования.

Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо единство следующих составляющих:

В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

1.1 Понятие кадровой политики

1.2 Понятие стратегического управления персоналом

1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

ГЛАВА 2. Анализ кадровой политики ОАО «Новосибирскгорнтеплоэнерго»

2.1 Экономическая характеристика организации

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

2.3 Характеристика деятельности кадровой службы ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»

ГЛАВА 3. Основные принципы совершенствования кадровой политики ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»

3.2 Совершенствование методов управления численностью и фондом оплаты труда работников

Заключение

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой предприятий, приобретают особую значимость.

Использование кадровой политики на практике предприятий приобрело всемирное распространение. Поэтому требуется внимательное изучение такого опыта в развитых странах. Однако любое использование опыта лишь тогда приносит желаемые результаты, когда исключается любой шаблон, слепое копирование, учитываются национальные традиции и социально-психологические особенности, где инновациям предстоит прижиться.

Как показывает многовековой российский опыт хозяйствования, человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный фактор производства. А современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к персоналу. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Такой поворот может обеспечить только научно-обоснованная кадровая политика предприятий.

Вышеуказанные обстоятельства предопределяют актуальность темы исследования, ее теоретическую и практическую значимость.

Проблемам управления персонала посвятили свои научные труды многие зарубежные ученые. Среди тех, кто закладывал теоретический фундамент имена Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля, Э. Майо, Д. Мак Грегор, В. Оучи и другие. Вопросами теоретической разработки кадровой политики и ее практической реализации в России занимаются отечественные ученые: Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Маслов Е.В., Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и другие.

Несмотря на множество научных разработок по проблемам кадровой политики остается слаборазработанным механизм реализации и теории в практической деятельности предприятий (организаций, фирм).

Цель исследования состоит в уточнении сущности кадровой политики предприятий, ее основных типов, этапов и условий разработки, а так же ее совершенствование на примере ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго».

Общая цель конкретизируется в следующих задачах исследования:

Конкретизировать сущность и типы кадровой политики предприятия;

Раскрыть взаимосвязь кадровой политики предприятия с общей стратегией предприятия;

Выявить условия разработки кадровой политики;

Провести экономическую оценку трудовых ресурсов ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»;

Провести анализ кадровой политики ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»;

ГЛАВА 1. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

1.1 Понятие кадровой политики

Объективная необходимость развития стратегического аспекта управления персоналом обусловливает особое внимание к определению таких основных терминов, как «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Однако даже в этом методологическом вопросе у ученых и практиков нет единства, общепризнанной трактовки исходных концептуальных понятий.

В проекте «Концепции государственной кадровой политики РФ», разработанном кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС при Президенте РФ, дается довольно спорное определение: «Кадровая политика субъекта управления – целенаправленная деятельность субъекта управления по кадровому обеспечению достижения целей и задач организации» . Другими словами, и стратегия, и тактика, и технология управления персоналом рассматриваются как кадровая политика.

В начало 90-х годов XX века авторы трехтомника «Система управления персоналом на предприятиях» (ВЦП Министерства труда РФ) предложили трактовку, отождествляющую понятия «кадровая политика» и «кадровая стратегия»: «Кадровая политика предприятия – это стратегия действий, объединяющая различные формы и методы работы, стиль ее проведения» . При этом в качестве составных элементов кадровой стратегии рассматривались идеология, цели, задачи, принципы, формы и методы управления персоналом. Такое определение открывает конструктивные методологические подходы к разработке и реализации кадровой политики организации.

Аналогичное понимание сущности кадровой политики характерно и для коллектива авторов из РЭА им. Г".В. Плеханова: Ю.Г. Одегова, П В. Журавлева, С.А. Карташова, Н.К. Маусова , а также Е.А. Аксеновой. Этими авторами предлагаются широкое и узкое толкование кадровой политики.

«Широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы...

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации».

Однако отождествление кадровой политики с целостной стратегией работы с персоналом, на наш взгляд, справедливо только отчасти, для тех организаций, в которых занимаются разработкой и реализацией стратегии управления персоналом. В настоящее время в большинстве отечественных организаций кадровой политике не уделяется должного внимания, она характеризуется как пассивная, реактивная, и никакой кадровой стратегии в основе кадровой политики не существует.

Более широкая трактовка кадровой политики безотносительно к кадровой стратегии, с акцентом на методологическую, концептуальную сторону этого понятия дается в работах А.Я. Кибанова и В.Р. Веснина. Так А.Я. Кибанов с соавторами дают следующее определение: «Кадровая политика – система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и организаций основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности». В этом определении интегрированы и концептуальная, и практическая сторона работы с персоналом.

В.Р. Веснин рассматривает кадровую политику как «систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» . Таким образом, формы и методы, направления работы с персоналом не: включаются им в кадровую политику.

Похожие работы:

• Кадровая политика

  Дипломная работа >> Менеджмент

  Теоретические основы оценка кадровой политики , ее взаимосвязь со стратегией предприятия, способы... личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к... собой соотношение оценок значения для фирмы результатов труда (могут...

• Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами в ОАО "Новосибирскэнерго"

  Дипломная работа >> Менеджмент

  ... кадровой политики Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы ... базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в... персонала. Понимание роли и значения организационной культуры...

• Кадровая политика в бизнесе

  Реферат >> Менеджмент

  ... кадровой политики на различных уровнях ее реализации, а также содержание, предмет, роль ... кадровое обеспечение реализации этой стратегии . Кадровая политика ... предмета кадровой политики имеет важное значение для... является наличие на фирме человеческих ресурсов, ...

• Кадровая политика Республики Беларусь

  Контрольная работа >> Менеджмент

  Государственной кадровой политики ведущая роль принадлежит системе государственного управления, поэтому особое значение приобретает... стратегии . Цели, принципы и приоритетные направления кадровой политики государства в значительной мере зависят от его роли ...

• КАДРОВАЯПОЛИТИКАИСТРАТЕГИЯ

  Кадровая политика - это общий курс и основные направления ра­боты по подготовке кадров (персонала) с учетом состояния и перспек­тив развития предприятия, рынка и общества, на основе данных о ко­личественных и качественных потребностях в сфере кадров в условиях изменений в науке, технике, технологии и экономике. Она распрост­раняется на управление персоналом в организации и опирается на под­ходы, используемые при подборе, расстановке, воспитании, приеме, увольнении, перемещении и обучении кадров, стимулировании, улуч­шении условий и охраны труда, регулировании групповых и личност­ных взаимоотношений, развитии социальной инфраструктуры, страте­гическом планировании и разработке стратегии управления персоналом, решении правовых вопросов трудовых отношений и др.

  Основная задача кадровой политики - обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование. Формирование и реализация кадровой политики - это специфическая деятельность по управлению персоналом, направленная на эффективное использова­ние кадров в рыночных условиях в настоящее время и на длительную перспективу .

  Для того чтобы сформировать кадровую политику организации, необходимо иметь информацию о стратегии организации и ее произ­водственной политике, а также ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; знать основные на­правления развития теории и методологии управления персоналом,организации производства и труда; разработать и регулярно исполь­зовать систему научно обоснованного изучения способностей и склон­ностей работников, их профессионального и должностного роста и продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами, а также вкладом в достижение целей организации; внедрить целевую подготовку кадров; обеспечить деятельность кадровых служб по стаби­лизации трудового коллектива, повышению его трудовой и социальной активности, росту кадрового потенциала и развитию работников; ис­пользовать прогрессивные, научно обоснованные и соответствующие ситуации стили руководства и методы управления персоналом, эко­номические, социальные и нравственно-психологические стимулы управления трудом и повышения активности персонала; способство­вать развитию систем участия работников в управлении организаци­ей и связи с общественностью; знать и выполнять Трудовой и Гражданский кодексы, методические, нормативные и руководящие материалы, касающиеся работы с персоналом и кадрового делопро­изводства; использовать передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; обеспечить связь между стратегией предприя­тия, долгосрочным, среднесрочным, текущим и оперативным плани­рованием персонала и его работы, своевременно изменяя численность и структуру кадров; иметь источники финансирования.

  Содержание кадровой политики представляется в форме докумен­та, утвержденного руководством организации и содержащего: цель кад­ровой политики (обеспечение организации персоналом, соответству­ющим ее стратегическим планам, и целенаправленное, эффективное его использование); миссию кадровых служб 1 и концепцию кадровой политики 2 ; принципы кадровой политики 3 ; подходы (сформулирован-

  Миссия - кратко сформулированное отношение и требования к персо­налу как результат работы кадровых служб, обеспечивающих организацию наемными работниками. Например, такая миссия может быть сформулиро­вана так: производительность, квалифицированность, активность, изобрета­тельность, предприимчивость, усердие и работоспособность, мобильность, лояльность по отношению к организации, ее целям и задачам, но конструк­тивная критика в отношении руководства и способа производства как осно­ва совершенствования организации, ее выживания и развития.

  2 Концепция представляет краткое описание и научное обоснование: взгля­дов на развитие персонала; целей, задач и факторов развития; взаимной от­ветственности организации (руководства) и персонала, а также перед потре­бителями, партнерами и обществом; способов удовлетворения ожиданий работников в отношении вознаграждения за труд, социального обеспечения и культуры организации; основных методов управления и позиций по веде­нию кадровой работы и политики. Концепция согласуется с принципами и направлениями кадровой политики организации.

  3 Принципы кадровой политики - постоянное и всестороннее развитие кад­ров, соответствующее потребностям организации; эффективное использова-ные правила работы с персоналом, применяющиеся в отношении от­дельных функций, видов деятельности, кадровых технологий и на­правлений кадровой работы); направления кадровой политики; на­правления совершенствования кадровой политики, т. е. те направлениям, которые не отличаются высокой эффективностью, по­этому работу по этим направления следует изменить, улучшить, ис­пользуя современные методы, методики и технологии.

  Для предприятия особенно важны направления: развитие персо­нала; подготовка руководящих кадров (менеджеров); сотрудничество с работниками и профсоюзами.

  Кадровая политика реализуется через стратегию управления пер­соналом и стратегическое планирование. Вместе с тем она является частью стратегии организации, поэтому выступает как система рабо­ты с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопро­изводительного коллектива для реализации возможностей предприя­тия адекватного реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Кадровая политика формирует общие ориентиры организации для действий и принятия решений по отношению к персоналу, кото­рые облегчают достижение целей. Это наиболее обобщенная форма

  управление персонала; развитие и эффективное использование управленческих и руководящих кадров; научно обоснованное совершенствование системы оп­латы и стимулирования труда; развитие системы социального обеспечения, делающей организацию и отдельные должности и профессии привлекатель­ными для наемных работников; составление и следование коллективным до­говорам и тарифным соглашениям; развитие вместе с профсоюзами систе­мы социального партнерства и ответственности; развитие гласности и открытости информации о персонале и его развитии. Принципы могут быть сформулированы как краткие тезисы: обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование; поддержка предпринимательства; вербовка людей, подходящих по личным и деловым качествам; использова­ние работников по их согласию и инициативе, но в соответствии со знания­ми, умениями и способностями; вознаграждение за труд по конечному резуль­тату; соответствующее современным требованиям социальное обеспечение работников; управление персоналом на основе взаимногодоверия, уважения и сотрудничества, придерживаясь норм трудовой морали; в процессе дости­жения целей организации учет целей и интересов работников и групп в уп­равлении персоналом; обеспечение систематического обучения, повышение квалификации и аттестация кадров; поддержка рациональной и стабильной профессионально-квалификационной, половой и возрастной структур пер­сонала; способствование карьерному и профессиональному росту собствен­ных кадров; сотрудничество с профсоюзами. В практике передовых предпри­ятий используются принципы: демократизм управления и готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

  выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимо­действие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т. е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.

  Кадровая политика может рассматриваться как совокупность спо­собов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персона­лом. Поэтому при формировании кадровой политики учитывают: со­ответствие кадровой политики государственной социально-экономи­ческой политике, правовым и общественным нормам; модель человека, представляющую его в единстве технологического, эконо­мического, социального, организационного, демографического и дру­гих аспектов развития и как цели и средства этого развития; времен­ной горизонт планирования; ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики - сочетание в кадровой политике стратегических и теку­щих целей и средств их достижения; обеспечение демократизма, глас­ности и динамизма кадровой политики; сбалансированность в кадро­вой политике стимулов к карьере и ответственности работников.

  Кадровая политика организации включает блоки (разделы): поли­тика занятости - обеспечение высококвалифицированным персона­лом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой; политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения; по­литика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опы­том, ответственностью работника; политика благосостояния - обес­печение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанима­телей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы; политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

  Каждая из составляющих требует эффективного механизма выпол­нения и охватывает направления деятельности в соответствующих сферах: занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.; обуче­ния - проверка новых работников, практическое обучение, развитие; оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т. д.; благосостояния - пенсии,пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспор­тные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах; трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюза­ми и т. д.

  Средством реализации кадровой политики выступает стратегичес­кое и тактическое управление персоналом.

  Стратегическое планирование персонала осуществляется на основа­нии стратегических целей организации, т. е. долгосрочных целей, к которым стремится организация. Такие цели имеют конкретное вы­ражение в виде критериев достижения целей. Опираясь на численные значения критериев, осуществляется долгосрочное, планирование кадрового обеспечения стратегических планов организации. При этом следует создавать условия для решения будущих (прогнозируемых) проблем организации, ее стабильности и внутреннего единства, гар­монизировать стратегические, среднесрочные и краткосрочные пла­ны кадровой, производственно-сбытовой, инновационной и других видов деятельности организации (создать стройную, взаимодополня­ющую систему планов).

  Стратегия управления - это система крупномасштабных, долго­срочных решений и намеченных главных направлений деятельности, последовательная реализация которых призвана достичь основных це­лей кадрового обеспечения стратегических целей организации. Стра­тегия строится на концепции соотношения в пространстве и во време­ни сил, средств, ключевых этапов достижения стратегических целей.

  Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевремен­но обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управле­ния и т. д.

  Стратегические планы создаются на сроки 5 и более лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работ­ников. Иногда стратегические планы составляют в формате 5 + 1, т. е. ежегодно их корректируют и добавляют планы на последующий год.

  Существование долгосрочных планов и возможности продвигать­ся по служебной лестнице стимулируют молодых работников к повы­шению производительности, способствуют сохранению и добро­совестному выполнению долгосрочных трудовых соглашений.

  Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению персоналом на предприятии, нормирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т. д. При этом основой выбора стратегического направле­ния в управлении персоналом является контроль эффективности про­ектных решений (общего стратегического решения и сопутствующих частных решений). Например, введение новой системы оплаты труда и вознаграждений может быть связано с реализацией стратегии ми­нимизации издержек и дополняться задачами повышения качества и производительности труда.

  На стратегию и кадровую политику фирмы оказывают давление рынок труда, особенно его динамика в планируемый период, а также политика государства в сфере труда и позиции профсоюзов.

  Стратегическое управление организацией зависит от человеческого потенциала как основы организации и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществление гибкого регу­лирования и своевременных нововведений, адекватных меняющему­ся окружению, обеспечение конкурентных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации.

  Стратегическоеуправление персоналом направлено на удовлетворе­ние перспективных внутренних потребностей организации в персо­нале и непрерывное расширение возможностей работников. Сочета­ются три основных момента: развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо орга­низации (рост потенциала работника); развитие возможностей, кото­рые организация предоставляет работнику для максимально эффек­тивного использования его потенциала; используя развитие работника И его возможностей, организация расширяет собственные возможно­сти и усиливает преимущества на рынке, эффективно использует их во внешнем окружении, и прежде всего на рынке.

  Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую цель и концепцию развития персонала и предприятия в целом. При этом цельдолжна быть выражена конкретно. Например, на пятилетнюю перспективу может быть поставлена цель - увеличение доли рынка по товарам группы А на 5%, товарам группы Б - на 10 и товарам группы В - на 15%. Зная объем текущего производства и тенденции роста сегментов рын­ка, можно рассчитать требуемые объемы производства по всей номен­клатуре и ассортименту производства продукции, а затем определить потребность в персонале (численность и структуру). Таким образом, общие стратегические установки будут трансформированы в цели стратегического управления персоналом, могут быть подвергнуты дальнейшей детализации и использованы при построении стратеги­ческого плана.

  Анализ внешней среды состоит из двух частей: анализ макроокру­жения - состояние экономики и общих тенденций на российскомрынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тен­денции; анализ непосредственного окружения - анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

  Анализ внутренней среды отражает состояние и перспективы раз­вития кадрового потенциала; организаций производства и коммуни­каций; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персона­ла; организационную культуру и потребности ее изменения.

  Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегичес­ком управлении персоналом становится анализ миссии и целей орга­низации .

  Анализ завершается выявлением слабых и сильных сторон персо­нала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной дея­тельности организации; возможностей персонала и угроз организа­ции, которые таит внешняя среда; выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелиро­вания внешних угроз.

  Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффек­тивную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

  Особую роль в развития персонала играет одна из базовых страте­гий - стратегия интеллектуального лидерства организации (СИЛ).

  Эта стратегия во многих аспектах непосредственно определяет со­держание стратегии управления персоналом и призвана решать сле­дующие основные внутренние задачи: 1) повышение качества и про­изводительности труда персонала за счет творческой активности персонала и повышение качества самого персонала; 2) использование интеллектуального потенциала персонала для совершенствования организации, улучшения товара, повышения конкурентоспособнос­ти организации и товара; 3) выявление предпринимательских способ­ностей работников, использование их во благо предприятия и созда­ние условий для управления коллективным предпринимательством; 4) перераспределение предпринимательского риска, предусматрива­ющее отход от традиционной схемы распределения ответственности, когда работники предприятия несут ответственность только за про­межуточный результат и имеют право на социальную защиту, а пред­приниматели принимают на себя предпринимательский риск и ответ­ственность за общий, конечный результат хозяйственной деятельности предприятия. Персонал, участвующий в решении проблем предпри­ятия и управлении им, автоматически принимает на себя часть ответ­ственности и риска. Кроме того, коллективная предприимчивость и ответственность за конечный, а не промежуточный результат усили­вает синергический эффект коллективной производственной деятель­ности и повышает вероятность и степень достижения успеха.

  Внешняя цель СИЛ - лидерство предприятия на рынке, внутрен­няя - создание условий для достижения внешнего лидерства, поэто-мулидерство внешнее создается внутри организации. Следовательно, интеллектуальное лидерство внутри организации может стать базой я внешнего лидерства самой организации, а естественными состав-ющими СИЛ являются: 1) лидерство внутри организации, которое предполагает участие каждого работника в СИЛ и его стремление к достижению более высоких результатов трудовой деятельности на сво­ем рабочем месте и активное участие в решении проблем ПС; 2) ин-;Ллектуальное лидерство организации - лидерство в выбранном биз-ece и нововведениях, адекватных изменениям внешней среды.

  В изменчивом окружении организация должна быть не просто из-енчивой, не просто приспосабливающейся к меняющимся условиям, направленной в своем совершенствовании в будущее, хотя бы бли-йшее. Она должна представлять свое будущее: продукт, услугу, тех-ологию, технику, финансы. Состояния опережения времени (по равнению с конкурентами) могутдостигатьлюди в организации, об-адающей соответствующей организационной культурой, в которой "ализуются СИЛ как базовая стратегия эффективного использования ерсонала, его интеллект, знания, опыт, способности и наклонности. В рыночной среде важнейшими свойствами организации становят-не только традиционное свойство эффективно выполнять страте-го, но прежде всего быстрота и точность в оценке ситуации и состо­яния организации и скорость адаптивных преобразований. Два пос­ледних свойства и отражают понятие совершенствования организа­ции. При этом, во-первых, важно правильно и своевременно созда­вать и использовать новые возможности организации, которые рождаются внутри системы (для этого и нужна СИЛ), а во-вторых, активный и ищущий лучшее будущее персонал может уберечь руко­водителей от ложных представлений о будущем, следовательно, и от ложных преобразований организации, которые грозят отставанием от реальной динамики рынка и общества. В-третьих, неверная оценка ситуации и возможностей повышает риск неверных действий и в на­стоящем, т. е. на всех этапах создания, производства и сбыта товара, а заинтересованные действия персонала снизят вероятность ошибок и могут автоматически снять целый ряд проблем на рабочих местах. Таким образом, с помощью СИЛ можно создать надежный тыл для развития конкурентоспособности организации.

  СИЛ проявляется в: 1) стабильности и росте организации; 2) про­изводственной стратегии, политике и тактике, которые предполага­ют глубокое понимание процессов, протекающих в обществе и кон­кретном сегменте рынка; правильное прогнозирование перемен; своевременное изменение организации, в том числе производимых товаров и услуг; изучение потребностей потребителей продуктов, в том числе свойств, которые потребители ожидают встретить в продуктах; 3) прогрессивной организационной культуре, благоприятном психо­логическом климате, сплоченности коллектива; 4) изобретательстве, непрерывном совершенствовании технико-технологической подсис­темы, организации производства, в том числе создании новых техно­логий и продуктов, использовании достижений НТП и опыта других организаций; 5) приобщении работников к умственному труду, про­цессу выявления и решению проблем, стоящих перед предприятием, и управлению им; 6) позитивном имидже предприятия и его руково­дителей.

  СИЛ - это совокупность методов управления персоналом, приме­няемых во всех сферах производственной деятельности. Она ставит перед каждым членом коллектива цель добиться лидерства в опреде­ленных областях трудовой деятельности и бизнесе. Поэтому в коллек­тиве через систему социальных, эмоциональных и деятельных моти­вов поддерживается стремление работников к лидерству и признанию, этим удовлетворяются их потребности: 1) самореализации, 2) об­щественного признания и приобретения высокого социального ста­туса, 3) общения и 4) безопасности.

  СИЛ может служить базовой стратегией для многих организаций, но прежде всего она необходима организациям, занимающимся но­выми разработками, проектными работами, высокими технологиями, наукоемкими производствами и т. п.

  Как базовая стратегия СИЛ должна помогать организации дости-ать поставленных целей, способствовать успеху других стратегий и редприятия в целом, повышая эффективность и производительность спользуемых ресурсов, следовательно, повышать конкурентоспособ­ности организации. Реализация стратегии увеличивает шансы пред­приятия на лидерство во внешней среде, но завоевание лидерства за­ставляет конкурентов предпринимать ответные шаги, обостряет соперничество, конкуренцию.

  Лидерство обеспечивается путем повышения интеллектуального уровня персонала через: 1) повышение образовательного уровня в разных областях знаний, но прежде всего в тех, которые повышают квалификацию, мастерство работника, его умение общаться и управ­лять людьми; 2) расширение кругозора, т. е. знаний о мире (среде), который окружает работника на предприятии и за его пределами; 3) участие в творческом процессе решения технических, экономичес­ких, социальных и других проблем, которые волнуют трудовой кол­лектив (в первую очередь) и общество в целом; 4) участие в разработ­ке и внедрении проектов совершенствования ПС; 5) создание или участие в создании новых технологий и товаров; 6) накопление и пе­ренимание знаний и опыта, рождаемого ПС и внешней средой. СИЛ предусматривает развитие и всемерное поощрение здорово-соперничества между работниками. При этом каждый понимает, го должен быть не хуже другого и стремиться доказать свое первен-гво в определенной (выбранной) производственной или социальной:фере. Доказательством успеха является, по нашему мнению, не элько мнение окружающих (его важность не отвергается), сколько сонкретные достижения и результаты интеллектуального процесса, езультаты трудовой деятельности. Например, стремление аппаратчи-не только хорошо знать регламент «своей» технологической уста->вки, но и процессы, происходящие на всей производственной ли-1И,может быть примером конкретной реализации СИЛ. По сути это амостоятельное повышение квалификации и мастерства, которое улучшает качество труда, возможно, побуждает к предприимчивости [ увеличивает шансы работника на продвижение по служебной лест-«ще. Достижения работника в этом случае можно определенным об­разом оценить (оценочные подходы могут быть разными, они зависят " целей предприятия, его кадровой политики), но важно отметить yc-iex. Следовательно, создавая стратегию для каждого конкретного пред-эиятия, необходимо ответить на вопросы: 1) каким образом оценивать «астерство, успех и усилия работника, направленные на достижение спеха? 2) как организовать соревнование? 3) как повышать мастерство аботников? 4) кого считать лидером? 5) как и в какой мере сделать 1роцессы в рамках СИЛ доступными и гласными?

  СИЛ рождает дух соревнования, предусматривает организацию шогообразных форм формального и неформального соревнования,но не прежнего соцсоревнования за один результат для всех, когда победитель один, а проигравшие - все, когда создается ситуация об­щего среднего результата (который в свою очередь может быть низ­ким), когда высокого результата достигает небольшая группа работ­ников и только в одном направлении (свойстве, параметре, показателе производственной системы), а остальные участники соревнования отстают и имеют средние и низкие результаты, следовательно, общее достижение организации (в целом) среднее или низкое (рис. 1.19, а).

  Суть СИЛ в том, чтобы разбудить и поддерживать в работнике дух соперничества и стремление быть не хуже коллег во многом и лидиро­вать по одному или ряду параметров (показателей). Таким образом, ког­да* речь идет о коллективе, лидерство реализуется по всем направлени­ям, параметрам и свойствам производственной системы (рис. 1.19, б).По каждому направлению можно не выделять (однозначно и фор­мально) одного лидера (иначе остальные работники вынуждены бу­дут привыкать к роли проигравших). В этом кроется некоторое про­тиворечие. Но речь идет о попытке смягчить разницу между лидером и ведомыми, дабы не отбить охоту у последователей улучшать свои результаты. Кроме того, каждый человек стремится реализовать своиспособности и добиться успеха одновременно в нескольких направ­лениях и редко достигает одинаково высоких рубежей по каждому из них. Поэтому целью руководства предприятия в рамках СИЛ остает­ся стимулирование стремления работника стать лучше по всем или многим направлениям. В таких условиях реализуется переход ко­личества в качество, от лидерства многих к лидерству коллектива, организации.

  Реализация СИЛ - это труд руководителей разных уровней по уп­равлению персоналом, организуемый как непрерывный процесс дос­тижения интеллектуального лидерства подчиненными. При этом работ­никам оказывается помощь в обучении, проектировании, изготовлении опытных образцов, испытаниях, анализе, обсуждении идей и т. п. По­этому руководством предприятия должна быть предусмотрена система моральных и материальных стимулов, позволяющая реализовать ожи­дания работника, который надеется получить вознаграждение за допол­нительные расходы физической и умственной энергии.

  СИЛ направлена одновременно на коллектив и отдельного чело­века, но мы считаем необходимым подчеркнуть важность участия и успехов каждого работника в общем деле. Однако преимущественная индивидуальная направленность стратегии не отвергает работу груп­пой, командой, а поощряет ее. Командная работа строится на взаи­мопомощи и охватывает не только активных членов коллектива (груп­пы), но и временно пассивных сотрудников. Организация работ должна предусматривать вовлечение в процессы СИЛ работников, на­ходящихся в стороне, через их участие в соревновании, учебе, проек­тировании, рационализации и других мероприятиях.

  Поскольку стратегия предполагает достижение и сохранение ли­дерства, то высокие результаты необходимо непрерывно поддерживать и улучшать. Поэтому СИЛ предполагает существование подсистем диагностики и непрерывного совершенствования производственной системы и персонала, включая подсистему его роста и развития.

  СИЛ - это совокупность формальных и неформальных процессов, которые питаются активностью, инициативой работников. Ее нельзя строго формализовать.

  Организация (предприятие, фирма) многообразна, многофункци­ональна, поэтому может предоставить возможности интеллектуально­го лидерства в чем-либо каждому работнику. Однако прежде всего ру­ководитель должен быть интеллектуальным лидером, не обязательно абсолютным. Он может в чем-то уступать, но не может быть хуже подчиненных. Руководитель как организатор и предприниматель обя­зан быть впереди, доказать на деле право быть руководителем, т. е. добиться успеха организации во внешней среде, ее внешнего лидер­ства, обеспечить перспективы, устойчивость, развитие.

  В задачи руководителя входят организация процесса обновления рганизации, поиск целей, идей, ниши на рынке, частных решенийит. д. В этом случае участие коллектива в решении проблем, за кото­рые формально отвечает руководитель, проявление коллективной предприимчивости повышает вероятность успеха и перераспределя­ет предпринимательский риск и ответственность сотрудников за ко­нечный результат. По сути поиск путей выживания и роста предпри­ятия превращается в систему взаимосвязанных параллельных работ по совершенствованию ПС и разработке конкурентоспособного товара. Общий процесс обновления товара представляет собой последователь­ность этапов (рис. 1.20).

  Каждый из этих этапов активизируется в рамках СИЛ.

  СИЛ не отвергает работу командой и командное лидерство. Наобо­рот, должно приветствоваться создание творческих групп-команд, в том числе из отдельных лидеров - команд-лидеров.

  Организация работ с персоналом предусматривает: 1) отбор; 2) формальное обучение, организуемое фирмой; 3) неформальное обу­чение как планируемый, организуемый и непрерывный процесс са­мообразования; 4) создание условий для повышения культуры внут­ри и вне производственной системы; 5) изучение, накопление, анализ опыта предприятия, конкурентов и других организаций; 6) распрост­ранение опыта как важный элемент обучения; 7) повышение профессионального мастерства; 8) стимулирование инициативы ра­ботников, их желания проявить себя, высказать мнение и предложить решение проблем; 9) поддержку активности персонала, желания не только предлагать решения, но и провести преобразования, довести дело до конечного результата; 10) творчество как непрерывный про­цесс поиска решений новых проблем; 11) оценку и аттестацию; 12) планирование развития и роста; 13) лидерство как процесс лидер­ства (первенства) и удержания превосходства через совокупность предпринятыхдействий, внутреннихдостижений и внешних (конеч­ных) результатов.

  Изучение и использование опыта других организаций - важный элемент стратегии. Лидерство во внешней среде - это не обязательно создание собственного нового продукта, технологии и т. д., но обяза­тельное восприятие и эффективное использование нового, следование курсу нововведений, изменений, совершенствования, модернизации, рационализации и т. п. В этом нет противоречия, так как во внешней среде успехи предприятия оценивают общество и покупатель, кото­рые видят конечный результат - товар и его свойства. Поэтому СИЛ приветствует покупку лицензий и использование чужих достижений и опыта для достижения собственного лидерства (хорошо известен пример Японии, которая с конца 40-х годов XX в. сначала перенима­ла опыт развитых стран и успешно его применяла, а затем, накопив достаточно высокий интеллектуальный потенциал, стала лидером во многих областях техники и технологии).

  Как уже отмечалось, желателен стопроцентный охват персонала, но это не означает, что от каждого следует требовать по рацпредло­жению и т.п. На наш взгляд, руководителю нужно: 1) научиться за­рождать у подчиненных желание стать лидером, быть не хуже других, занять в чем-то лидирующую позицию; 2) выбирать и доводить до внедрения качественные, эффективные идеи, рожденные подчинен­ными; 3) привлекать работников к участию в генерировании, обсуж­дении и улучшении идей и их профессиональной доработке (возмож­но на уровне соавторства), следовательно, признать возможность и необходимость рождения плодотворной идеи в голове подчиненного; 4) создать позитивный климатдля анализа и развития идей, превраще­ния их сначала в проекты, а потом во внедренные новшества, а зна­чит, осуществить адекватные организационные изменения организа­ции.

  Следовательно, задача руководителя, с одной стороны, доверять людям в решении проблем, возникающих на рабочем месте, с дру­гой - добиться их доверия.

  Создание условий для лидерства и творчества других не только важ­ный, но и сложный процесс, так как в организациях часто существу­ют психологические и административные барьеры, которые не позво­ляют талантливым людям включиться в СИЛ. Задача руководства - устранить подобные барьеры, помочь подчиненным, включить в про­цесс достижения лидерства всех работников независимо от уровня их интеллекта, образования и опыта. Нет сомнения, что работники с ограниченными способностями, недостаточно образованные и разви­тые, могут и должны в рамках СИЛ стремиться стать лучше. Их ус­пехи на рабочих местах целесообразно рассматривать как победы, под­тверждающие участие в СИЛ и достойные похвалы и награды.

  Руководитель, действуя в рамках СИЛ, должен стараться пробудить в работниках энтузиазм, вселить мечту о достижении определенного высокого результата (любой человек стремится к исполнению своей мечты, но важно, чтобы мечта-цель не противоречила, а была созвучна цели предприятия) и желание предпринять действия для достижения своей цели. Только после этого возникает необходимость создания для сотрудника условий для достижения мечты-цели. При организации работ с персоналом философию СИЛ можно представить следующим образом (рис. 1.21).

  Рис. 1.21. Философия стратегии интеллектуального лидерства организации

  Внутри организации должны существовать организационные структуры, призванные проводить стратегию в жизнь. Такими струк­турами являются кадровая служба и штабное образование, если СИЛ реализуется с использованием программно-целевого метода, допол­ненного неформальной структурой как неотъемлемой частью органи­зационной культуры предприятия, которая нацеливается надостиже-ние интеллектуального лидерства. Формальная и неформальная структуры должны предусматривать мотивацию и компенсацию актив­ного труда и предприимчивости работника. Организуя мотивационные процессы, руководство предприятия неизбежно должно заложить в их основу современную теорию мотивации, выбрать конкретную концеп­цию. Несложно показать, что существует достаточно мотивов участия работника в СИЛ. Например, используя теорию мотивов поведения, предложенную датским психологом К.Б. Мадсеном, можно опирать­ся на мотивы: 1) эмоциональные, в том числе бойцовские качества; 2) социальные, включая стремление к контактам, жажду власти (от­стаивание своих притязаний), жаждудеятельности; 3) деятельные: по­требность в опыте, потребность в физической деятельности, любопыт­ствоинтеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная дея­тельность).

  Одна из задач формальной структуры - оценка результатов. Внут-и организации она может осуществляться руководством и коллекти-i по формальным или неформальным критериям. Во внешней среде успехи организации оценивают общество и покупатель (потребитель). Основа оценки - отношение покупателя к товару и степень удовле­творения его потребностей и ожиданий, которые раскрываются через иерархию, представленную на рис. 1.22.

  Внутренние оценки включают оценки работника, группы, подраз­деления, коллектива, а также диагностические обобщающие оценки.

  могут быть различны и «привязываются» к конкретной ПС, но особенно важно выделить: 1) относительное количество работников, участвующих в реализации СИЛ; 2) достигаемые ими результаты (на­пример, на «Тойоте» важнейшим индикатором хозяйственной жизни стал показатель рационализаторской активности: на одного занятого приходится 35 рацпредложений, из которых 95% внедряются);) объем финансовых и трудовых ресурсов (времени преподавателей обучаемых), которые тратятся на обучения и другие мероприятия в амках СИЛ (например, в США считают, что 5-10% фонда заработ-ой платы предприятия должно направляться на обучение 1). Инструментарий СИЛ достаточно обширен. К нему можно отнес-: 1) творческие планы (они описаны ранее), которые включают, в астности, призыв к поиску проблем предприятия и анализу собствен-ых недостатков; 2) тематические планы; 3) процедуры оформления редложенных идей, изобретений и рацпредложений; 4) формальный еханизм их представления, рассмотрения, анализа, принятия или тонения; 5) процедуры оценки и поощрения; 6) механизм внедре-предложений и проектов с участием автора; 7) расчетные методы пределения выгоды или увеличения потенциальных возможностей ри использовании предложений; 8) методы повышения качества тру-да, активизации творчества и проявления предпринимательских спо­собностей, в том числе развития навыков анализа проблемы и фор­мулирования идей, техническое, организационное и экономическое содействие в разработке и внедрении; 9) планирование роста работ­ника; 10) методы обучения, выявления и развития способностей ра­ботника; 11) воспитание трудовой морали и духа корпоративности; 12)учетдостижений работника; 13) создание социально-психологи­ческого климата, вовлекающего работника в процесс достижения ли­дерства и совершенствования организации.

  Карьерное планирование также рассматривается как элемент ме­тодологии СИЛ и распространяется не только на руководителей про­изводства, но и на рабочих и служащих. Тогда работник, выполняя задания на одном рабочем месте, готовит себя к более сложной и от­ветственной работе. Такие перспективные, плановые перемещения должны отражать перспективные и текущие кадровые потребности организации, ее культуры. По сути распространение карьерного пла­нирования на рабочих является необходимым шагом при переходе к новым формам бригадной организации труда и новым структурам управления с меньшим числом иерархических уровней.

  СИЛ в своей опоре на персонал позволяет реализовать профилак­тический подход в организации диагностики (донозологическая ди­агностика).

  Стандартный подход заключается в выявлении проблемы и ее пре­одолении. Недостаток такого подхода в том, что проблема уже про­явилась в некоторых достаточно заметных отрицательных явлениях и процессах, ухудшающих состояние организации. Момент обнаруже­ния проблемы - это осознание ее руководством как проблемы. Обыч­но потеряно некоторое время с момента появления первых призна­ков проблемы и ее отрицательные проявления незначительны, а ущерб несущественный. Именно несущественность ущерба делает назревающую проблему незаметной для руководства, до нее «не до­ходят руки». Но именно в этот период многие проблемы уже ощуща­ются персоналом и могут быть найдены пути их устранения.

  Другой подход - профилактический. Это предотвращение пробле­мы в тот период, когда она проявляется на рабочем месте и выявля­ется работником. СИЛ в своей направленности на творческую, актив­ную мыслительную деятельность и позицию работника призвана включить его в процесс поиска и решения проблем. Поиск недостат­ков, в том числе своих собственных, становится обязанностью работ­ника, а поддержка руководителя отметает необходимость скрывать от руководства ошибки, недостатки и возникающие противоречия. Воз­никает необходимость активно участвовать в совершенствовании организации на своем рабочемместе и в его окружении. Особенно успешно профилактика проблем и недостатков осуществляется по це­лям предприятия, которые желательно дополнительно оформить ввиде программы приоритетных направлений совершенствования орга­низации (тематических планов). В такой программе не обязательно детализировать все возможные направления. Во многих случаях эф­фективнее представлять их в более общих формулировках, чтобы не сдерживать инициативу персонала. Однако если руководство заявляет о приоритетности направления, то следует подробно объяснять, по­чему установлен приоритет и что сулит это направление предприятию. Например, если намечен переход к организации производства «точ­но в срок», то предполагаемые выгоды и изменяющиеся требования к персоналу должны быть разъяснены работникам. Следует убедить­ся, что работники понимают важность и перспективность нововведе­ния, и пригласить их к участию в поиске эффективной организации и путей ее совершенствования.

  Переход к профилактическому подходу сложен. Для этого необхо­димо научить персонал вместе, сообща работать ради получения при­были и целей организации. Если только часть коллектива делает это, то другая часть легко может свести на нет все усилия первой части. Поэтому работа в коллективе - это работа слаженной команды. Это касается всех участков, операций, процессов, работников. В хозяй­ственной практике мы часто наблюдали картину, когда производ­ственный коллектив напрягается в едином ритме для выпуска продук­ции и выполнения договорных обязательств, а когда дело доходит до отгрузки, то наблюдаются непропорционально большие потери време­ни на оформление документов, поиск подвыпивших грузчиков, погруз­ку товара и т. п. Это ведет не только к потере времени, но и значитель­ному простою транспортных средств и персонала, сопровождающего грузы. Нарушаются принципы ритмичности и пропорциональности процессов. Но именно такие обыденные проблемы и недостатки не требуют вмешательства руководителей высшего и среднего уровня и легко устраняются по инициативе персонала и его силами.

  Поиск источников потерь должен базироваться на знаниях и опыте работников и по возможности расширяться. Например, громадным источником повышения эффективности остается как сокращение оборотного цикла и запасов исходных материалов и сырья, так и не­завершенного производства и готовых изделий.

  Организационная система перераспределения предприниматель­ских рисков может предусматривать создание: 1) центров затрат и при­были и 2) хозрасчетных звеньев, бригад, участков и цехов, которые несут ответственность за результаты своей деятельности, в том числе за объемы и сроки выполнения работ, безопасность труда, коммерчес­кую тайну, брак, сверхнормативные расходы ресурсов и т. д., одновре­менно получая часть дополнительного дохода, возникающего при повышении эффективности использования ресурсов и производитель­ности труда. Важность использования таких внутренних структур осо­бенно возрастает в двух случаях: 1) на конечных стадиях производ-ственного процесса, так как стоимость незавершенного производства возрастает от начала к концу производственного цикла; 2) на опера­циях и технологических установках, где труд работника в большой мере определяет качество и количество продукции, а любое наруше­ние технологии существенно снижает доход и прибыль предприятия. Ответственность может быть экономической и административной, но не обязательно использовать штрафы. Если предприятие теряет при­быль, то это сказывается на доходах многих работников, поэтому дей­ственным становится социально-психологическое воздействие на ви­новных (просто люди должны знать, кто фактически лишил их части дохода, например, премии). Кроме того, положительные и отрица­тельные результаты хозрасчетных структурных элементов желательно персонифицировать, отождествлять с конкретными работниками и использовать в карьерном планировании. Целесообразны и диагно­стика ошибок, недостатков и их исправление. Мы обычно используем классификацию ошибок и недостатков на: 1) исправимые и неиспра­вимые, 2) зависящие от работника и администрации, 3) организации, управления, технико-технологического и ресурсного обеспечения.

  Идея использования хозрасчетных структурных элементов не нова, но в новых условиях она наталкивается на противодействие со сторо­ны руководителей. Возвращаясь к проблеме совершенствования со­циально-трудовых отношений, следует повторить, что если админи­страция готова допустить работников к управлению, то следует снижать разрыв между заработками руководителя (первых лиц) и на­емными сотрудниками или объяснять, доказывать, обосновывать оп­равданность существующей разницы в доходах конкретных лиц.

  Многие наемные работники отвергают мысль о своей полной уп­равляемости. Они считают себя важными субъектами и объектами управления. Им необходимо верить, что предприятие может получить доход и прибыль только, если работник действует определенным об­разом, например, строго соблюдает технологию, и может не получить их, если действия будут изменены. Хотя такое мышление можно счи­тать агрессивным, но работники правы. От труда каждого в опреде­ленной мере зависит общий успех. Поэтому, создавая новые социаль­но-трудовые отношения, используя СИЛ и перераспределяя права и ответственность, менеджеры потенциально экономят на разнообраз­ных видах контроля (тотальный контроль дорог, к примеру, практи­чески, неосуществим).

  Сказывается влияние общественной культуры на СИЛ. Если в об­ществе поддерживается стремление граждан к повышению образова­тельного и профессионального уровня, то на предприятии легче реа­лизовать СЙЛ. В этом велика роль государства. Напомним, что культура правящей КПСС была тесно связана с идеей глобального ли­дерства: лучшие балет, оружие, наука; первый в мире спутник, космо­навт и т. д. К сожалению, сегодня эта культура и идея утрачены и спон­танно заменены идеей плохого прошлого, плохой экономики, плохих товаров, плохой науки, плохого правительства. Это создаетзначитель-ные психологические барьеры на пути к лидерству, ухудшает ситуа­цию в сфере образования и профессиональной подготовки, способ­ствует утрате мастерства и интеллектуального потенциала любого предприятия. Предприятие и страна не могут жить и развиваться без идеи лидерства и чувства собственного достоинства. В противном слу­чае следует ожидать постепенной утраты конкурентных позиций и уровня жизни. Любая передовая страна (США, Франция, Англия, Германия, Япония и др.) проповедуют идеи лидерства и националь­ного превосходства. С одной стороны, это помогает достигать высо­ких экономических рубежей, но, с другой стороны, необоснованная уверенность в собственном превосходстве способствует самоуспоко­ению и потере лидерства.

  СИЛ не противоречит культурным традициям русского народа, для которого характерны стремление к знаниям и поддержка соперниче­ства и лидерства, однако ее отличают некоторые своеобразные чер­ты: 1) привычка приуменьшать значение собственных достижений («нет пророка в своем отечестве»), лояльное отношение к зарубежным достижениям и использованию чужого опыта, подчас в ущерб соб­ственным (российским) достижениям; 2) исторически сложившееся стремление к общине, к какой-либо общности помогает организовать работу командой и способствует командному лидерству, но индиви­дуализм недостаточно развит, что является основной отличительной чертой культуры США. Россия на шкале индивидуализма - коллек­тивизма поведения, видимо, находится между США и Японией.

  Логическим продолжением стратегических ориентиров организа­ции является организационная культура, которая включает в себя всю систему социально-трудовых отношений. Эта система социально-тру­довых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографи­ческие); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.

  Культура организации - это сложная композиция важных предпо­ложений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отношениях между людьми, включает философию и идеологию уп­равления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожи­дания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами. Предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, ра­бота, отношения и т.д.). Ценности (или ценностные ориентации),которых может придерживаться индивид, разграничивают его пове­дение на допустимое и недопустимое, помогают в выборе действий в конкретной ситуации. Символика, истории, традиции, легенды и мифы организации являются частью организационной культуры и позволя­ют передавать ценностные ориентации членам организации, подчер­кивая исключительность фирмы.

  В целом организационную культуру можно определить как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организа­ции и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающихлюдям ориентиры их поведения и действий, передаваемых через «символические» средства духовного и материального внутри-организационного окружения.

  *Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: 1) символический уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, исполь­зование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, ло­зунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры; 2) подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами организации, отражен­ные в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей; 3) глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, культуру.

  Различают субъективную и объективную организационную куль­туру.

  Субыктивная организационная культура исходит из разделяемых работ­никами образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, суще­ствующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои орга­низации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит ос­новой формирования стилей руководства и решения руководителями про­блем, их поведения в целом. Объективная организационная культура - физи­ческое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придер­живается данная организация.

  Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкрет­ную организационную культуру на основе десяти характеристик 1: 1) осознание себя и своегоместа в организации (одни культуры ценят со­крытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуаль­ность); 2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции ва­рьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и террито­риальной принадлежности организаций); 3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтвержда­ют наличие множества микрокультур); 4) что и как едят люди, при­вычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковыхмест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне орга­низации; дотация питания; периодичность и продолжительность пи­тания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); 5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение вре­менного распорядка и поощрение за это; монохроническое или по­лихроническое использование времени); 6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути раз­решения конфликтов); 7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются; 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, ус­пех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедли­вость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали; 9) процесс раз­вития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информиро­вания работников; признание или отказ от примата логики в рассуж­дениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин); 10) трудовая этика и мо­тивирование (отношение к работе и ответственность по работе; раз­деление и замещение работы; чистота рабочего места; качество рабо­ты; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отноше­ния «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

  В одной организации может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессио­нальных, региональных, национальных, возрастных, половых и дру-гихгрупп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или созда­вать как бы второе измерение в ней.

  Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно от­вергают культуру организации, рождая контркультуру: а) прямую оп­позицию ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой). Организационные контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребнос­тей или ожиданий работников и малых групп, стресса или кризиса.

  Формирование организационной культуры включает: решение проблемы внешней адаптации, выживания организации и вместе с тем создание у работников уверенности в будущем и веры в организацию; определение миссии организации и ее главных задач, выбор страте­гии во исполнение этой миссии; установление общих и специфичес­ких целей, достижение согласия по целям; выбор средств, методов до­стижения целей и достижение согласия по используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности; установление критериев измерения и контроля достиг­нутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы; выработка методов коррекции действий работников и малых групп, не выполнивших задания; формирование системы внутренней интеграции, методов коммуникации, используемого языка и концеп­ций общения, критериев членства в организации и ее группах, уста­новление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил об уровне и характере социальных, межличностных отноше­ний в организации между полами, возрастами и т.п.; определение до­пустимого уровня открытости на работе; определение желательного инежелательного поведения, форм поощрения или наказания; выработ­ка идеологических установок и отношения к религии.

  Важнейшим позитивным элементом организационной культуры должны стать целостность системы трудовых отношений, их ориен­тация на инновации и потребителя.

  Задание

  Опишите организационную культурупредприятия, на котором вы тру­дитесь, или любого другого коллектива, с которым вы сталкиваетесь достаточно регулярно и о котором можете почерпнуть необходимую ин­формацию. Воспользуйтесь прежде всего классификацией Ф. Харриса и Р. Морана

  
  

  Основные направления кадровой политики включают: количественное и качественное планирование персонала; занятость и маркетинг персонала, сокращение штатов; профориентационную работу и работу по обучению кад­ров с университетами, колледжами и другими учебными заведениями, осуще­ствляющими профессиональную подготовку, повышение квалификации и пе­реподготовку кадров; производственное управление персоналом, кадровый контроль, введение, адаптацию, подготовку к новой должности и специально­сти, социализацию новичков в коллективе; политику стимулирования и моти­вации труда и развития персонала; социальную политику; информационную (коммуникативную) политику; структурирование и планирование расходов на персонал; аудит и контроллинг персонала.

  Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существо­вания, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа - определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии. Миссия фир­мы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратегичес­ких, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации для обеспечения их достижения через си­стему частных целей подсистемы управления персоналом.

  См.: Сербиновский Б.Ю. Диагностика и совершенствование производ­ственных систем. - Ростов н/Д: Пегас, 1996. - С. 113-120; Экономика и соци­ология труда / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и B.A. Чуланова.- Ростов н/Д: Фе­никс, 1999.