Διαχείριση ομάδων σε έναν οργανισμό. Ομάδες

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία Εκπαίδευσης της Ρωσικής Ομοσπονδίας

ΚΡΑΤΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΑΖΑΝ

ΥΠΑΡΚΑΤΗΜΑ ΣΤΟ NABEREZHNY CHELNY

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Εργασία μαθήματος

στα βασικά της διαχείρισης

φοιτητής 2ου έτους

Σχολή Οικονομικών Επιστημών

ομάδες 2501

Επιστημονικός Σύμβουλος:

βοηθός

Mardanova I.I.

Εισαγωγή

Συνάφεια του θέματος.Ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα που αντιμετωπίζει η διοίκηση της εταιρείας είναι η ανάπτυξη αποτελεσματικών μηχανισμών για τη δραστηριότητα των σωματείων ανθρώπων, δηλαδή ομάδων. Είναι αρκετά προφανές ότι μια καλά συντονισμένη ομάδα ειδικών έχει πολύ περισσότερες πιθανότητες να πετύχει, σε αντίθεση με την περίπτωση που ο κάθε άνθρωπος δούλευε μόνος του. Ποικιλία απόψεων για ένα πρόβλημα, συλλογική προσοχή στη λεπτομέρεια, μείωση της πιθανότητας λήψης λανθασμένης απόφασης - αυτή είναι μόνο η αρχή της λίστας με τα οφέλη της ομαδικής δραστηριότητας. Κάθε άτομο είναι μοναδικό και αυτή η περίσταση προκαλεί όχι μόνο πλεονεκτήματα, αλλά και δυσάρεστα φαινόμενα που ονομάζονται συγκρούσεις, τα οποία, λόγω της αρνητικής τους φύσης, μειώνουν την παραγωγικότητα ολόκληρης της ομάδας. Έτσι, χωρίς να βελτιωθεί η εργασία με τους ανθρώπους και τα εργασιακά κίνητρα της ομάδας, είναι αδύνατο να αναπτυχθεί με επιτυχία μια επιχείρηση σε σύγχρονες συνθήκεςσκληρός ανταγωνισμός.

Σκοπός:μελετήστε τη διαδικασία της διαχείρισης της ομάδας και εξετάστε αυτό το πρόβλημα στην πράξη.

Ο στόχος μας περιλαμβάνει την επίλυση των παρακάτω εργασιών:

1) να μελετήσει την ουσία των ομάδων και τους τύπους τους.

2) αποκαλύπτουν το ρόλο του διαχειριστή στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των ομάδων.

3) να μελετήσει την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ομάδων

4) να μελετήσει την ομάδα μελέτης χρησιμοποιώντας τη μελετημένη μεθοδολογία.

5) σχηματίστε μια αποτελεσματικά λειτουργούσα ομάδα.

Αντικείμενο μελέτηςείναι μια ομάδα.

Αντικείμενο μελέτης- διαδικασία διαχείρισης ομάδας.

Μεθοδολογική βάσητης παρούσας εργασίας είναι οι εργασίες εγχώριων και ξένων οικονομολόγων, ψυχολόγων και κοινωνιολόγων στο πλαίσιο αυτού του θέματος, καθώς και διαφόρων ειδών δημοσιογραφικές εκδόσεις.

Πρακτική σημασία.Τα αποτελέσματα της δουλειάς μου μπορούν να εφαρμοστούν σε οποιονδήποτε οργανισμό ως βοήθεια προς τον διευθυντή για την επίτευξη υψηλής απόδοσης στη διαχείριση ομάδας. Επιπλέον, τα αποτελέσματα της μελέτης μπορούν να χρησιμοποιηθούν στη διαδικασία μελέτης των μαθημάτων «Οργανωτική Συμπεριφορά» και «Βασικές αρχές Διοίκησης».

Δομή εργασίας. Η εργασία αποτελείται από δύο μέρη: θεωρητικό και πρακτικό. Το θεωρητικό μέρος, που αποτελείται από τρεις παραγράφους, σκιαγραφεί μια σειρά από τα πιο σημαντικά, κατά τη γνώμη μου, στοιχεία που μπορούν να βοηθήσουν στην επίτευξη υψηλής απόδοσης στη διαχείριση ομάδας, συγκεκριμένα: τύποι ομάδων και τα χαρακτηριστικά τους, λειτουργίες και ρόλοι του διευθυντή και μέθοδοι αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ομάδων. Στο πρακτικό μέρος, με βάση τις γνώσεις που απέκτησα και τα αποτελέσματα του τεστ Belbin που διεξήχθη στην ομάδα, προσπαθήσαμε να αναπτύξουμε την πιο αποτελεσματική ομάδα.

Θεωρητικά θεμέλια διαχείρισης ομάδων σε έναν οργανισμό

Χαρακτηριστικά των ομάδων και τα είδη τους

Με τη γενικότερη έννοια, μια ομάδα είναι ένας σχηματισμός της πραγματικής ζωής στον οποίο οι άνθρωποι συγκεντρώνονται, ενώνονται κατά κάποιο τρόπο. κοινό χαρακτηριστικόκοινές δραστηριότητες ή τοποθετούνται σε κάποιες πανομοιότυπες συνθήκες, συνθήκες και με έναν ορισμένο τρόπο έχουν επίγνωση ότι ανήκουν σε αυτόν τον σχηματισμό. Το πρόβλημα των ομάδων στις οποίες ενώνονται οι άνθρωποι κατά τη διάρκεια της δραστηριότητας της ζωής τους είναι ένα από τα πιο σημαντικά για την κοινωνιολογική ανάλυση και τη μελέτη της συμπεριφοράς της προσωπικότητας. Όταν ένα άτομο ξεκινά τη δουλειά του σε έναν οργανισμό, σύντομα εμπλέκεται σε μία ή περισσότερες κοινωνικές ομάδες. Ο συνδυασμός ανθρώπων σε ομάδες επιφέρει σημαντικές προσαρμογές στην προσωπική τους συμπεριφορά και πολύ συχνά ένα άτομο συμπεριφέρεται μόνος του με τον εαυτό του διαφορετικά από ό,τι σε μια ομάδα. Η ανθρώπινη συμπεριφορά υπό την επίδραση του συλλογικού αλλάζει σημαντικά.

Τα κύρια χαρακτηριστικά της ομάδας περιλαμβάνουν: τη σύνθεση (σύνθεση) της ομάδας, τη δομή της ομάδας, τις διαδικασίες της ομάδας, τους κανόνες και τις αξίες της ομάδας, το σύστημα κυρώσεων. Κάθε ένα από αυτά τα στοιχεία μπορεί να αποκτήσει εντελώς διαφορετικό νόημα ανάλογα με τον τύπο της ομάδας που μελετάται.

Η σύνθεση αναφέρεται στον βαθμό ομοιότητας προσωπικοτήτων και απόψεων, προσεγγίσεων που εκδηλώνονται στην επίλυση προβλημάτων. Η σύνθεση της ομάδας μπορεί να περιγραφεί από την ηλικία, τα επαγγελματικά ή κοινωνικά χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας, ανάλογα με τους δείκτες που είναι σημαντικοί σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση. Σε σχέση με την ποικιλομορφία των πραγματικών ομάδων, είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί ποια πραγματική ομάδα επιλέγεται ως αντικείμενο μελέτης, δηλ. από την αρχή, ορίστε ένα σύνολο παραμέτρων για να χαρακτηρίσετε τη σύνθεση της ομάδας, ανάλογα με τον τύπο δραστηριότητας με την οποία αυτή η ομάδασυνδεδεμένος.

Το ίδιο πρέπει να γίνει και όσον αφορά τη δομή της ομάδας. Υπάρχουν τα ακόλουθα τυπικά χαρακτηριστικά της δομής της ομάδας: η δομή των επικοινωνιών, η δομή των προτιμήσεων, η δομή της εξουσίας, η συναισθηματική δομή της ομάδας, η δομή των διαπροσωπικών σχέσεων, καθώς και η σύνδεσή της με τη λειτουργική δομή της ομαδικής δραστηριότητας. Η δομή της ομάδας βασίζεται σε σχέσεις θέσης-ρόλου, επαγγελματικά χαρακτηριστικά και χαρακτηριστικά προσόντων και σύνθεση φύλου και ηλικίας.

Η θέση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό ή ομάδα μπορεί να καθοριστεί από διάφορους παράγοντες, όπως η αρχαιότητα στην ιεραρχία της εργασίας, ο τίτλος εργασίας, η τοποθεσία γραφείου, η εκπαίδευση, τα κοινωνικά ταλέντα, η γνώση και η εμπειρία κ.λπ.

Οι σχέσεις ρόλων χαρακτηρίζονται από δύο πλευρές: τη συμπεριφορά του ατόμου που εκτελεί το ρόλο του και την αξιολόγησή του. Επιπλέον, αυτή η αξιολόγηση πραγματοποιείται τόσο από το ίδιο το άτομο με τη μορφή αυτοαξιολόγησης όσο και από άλλα άτομα που κατέχουν διαφορετική θέση σε σχέση με το άτομο που αξιολογείται. Δεδομένου ότι η αυτοαξιολόγηση και οι αξιολογήσεις από άλλα άτομα συχνά αποκλίνουν, συνιστάται να έχετε συνεχώς σχόλια και να προσαρμόζετε τη συμπεριφορά σας ανάλογα. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας διαχείρισης είναι απαραίτητο όλοι αυτοί οι ρόλοι να εκτελούνται από τα μέλη της ομάδας και να αλληλοσυμπληρώνονται. Σε αυτή την περίπτωση, ένα μέλος της ομάδας μπορεί να εκτελέσει δύο ή περισσότερους ρόλους. Συχνά η σύγκρουση σε μια μικρή ομάδα εξηγείται από το γεγονός ότι, λόγω έλλειψης υπαλλήλων, κάποιος πρέπει να παίξει τόσο για τον εαυτό του όσο και για το άτομο που λείπει, γεγονός που δημιουργεί μια κατάσταση σύγκρουσης.

Τα επαγγελματικά χαρακτηριστικά και τα χαρακτηριστικά προσόντων περιλαμβάνουν την εκπαίδευση, το επάγγελμα, το επίπεδο δεξιοτήτων κ.λπ. Αυτά τα χαρακτηριστικά δίνουν μια ιδέα για το πνευματικό και επαγγελματικό δυναμικό της ομάδας.

Η γνώση της σύνθεσης του φύλου και της ηλικίας μας επιτρέπει να εξετάσουμε τις προοπτικές για την ανάπτυξή του ως προς την ηλικιακή σύνθεση και την περίοδο επαγγελματικής κατάρτισης. Είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο αντίκτυπος στις ενδοομαδικές σχέσεις των χαρακτηριστικών της γυναικείας ή ανδρικής ψυχολογίας.

Οι ομαδικές διαδικασίες περιλαμβάνουν εκείνες τις διαδικασίες που οργανώνουν τις δραστηριότητες της ομάδας. Το χαρακτηριστικό των ομαδικών διαδικασιών συνδέεται, πρώτα απ 'όλα, με την ανάπτυξη της ομάδας.

Οι κανόνες της ομάδας είναι ορισμένοι κανόνες που αναπτύσσονται από την ομάδα, υιοθετούνται από αυτήν και στους οποίους πρέπει να υπακούει η συμπεριφορά των μελών της για να είναι δυνατή η κοινή τους δραστηριότητα. Τα πρότυπα εκτελούν τη λειτουργία ρύθμισης σε σχέση με αυτή τη δραστηριότητα. Οι κανόνες μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή τόσο στη συμπεριφορά ενός ατόμου όσο και στην κατεύθυνση προς την οποία θα εργαστεί η ομάδα: να επιτύχει τους στόχους του οργανισμού ή να τους αντισταθεί. Βοηθούν τα μέλη της ομάδας να καθορίσουν ποια συμπεριφορά και δουλειά αναμένεται από αυτά. Η επίδραση των κανόνων στη συμπεριφορά σχετίζεται με το γεγονός. ότι εάν τηρηθούν αυτά τα πρότυπα, ένα άτομο μπορεί να βασιστεί στο ότι ανήκει σε μια ομάδα, στην αναγνώριση και την υποστήριξή της. Αυτό ισχύει τόσο για ανεπίσημους όσο και για επίσημους οργανισμούς. Όλοι οι κανόνες, από τη σκοπιά των συμφερόντων του οργανισμού στο σύνολό τους, μπορούν να έχουν θετικές και αρνητικές επιπτώσεις. Οι θετικοί κανόνες είναι αυτοί που υποστηρίζουν τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που στοχεύει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Οι αρνητικές νόρμες έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα: ενθαρρύνουν συμπεριφορά που δεν ευνοεί τους στόχους του οργανισμού. Οι κανόνες της ομάδας δεσμεύονται από αξίες.

Οι αξίες κάθε ομάδας διαμορφώνονται με βάση την ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης στάσης απέναντι στα κοινωνικά φαινόμενα, την εμπειρία της στην οργάνωση ορισμένων δραστηριοτήτων. Οι αξίες των διαφορετικών κοινωνικών ομάδων μπορεί να μην συμπίπτουν και μπορεί να έχουν μεγαλύτερη ή μικρότερη σημασία για τη ζωή της ομάδας. Μπορεί επίσης να σχετίζονται διαφορετικά με τις αξίες της κοινωνίας. Συνήθως, οι αξίες θεωρούνται ως η κανονιστική βάση της ηθικής και το θεμέλιο της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Οι τιμές είναι δύο τύπων:

αξίες που σχετίζονται με το σκοπό της ζωής, τα επιθυμητά αποτελέσματα, το αποτέλεσμα της δράσης κ.λπ.

αξίες που σχετίζονται με τα μέσα που χρησιμοποιεί ένα άτομο για την επίτευξη στόχων.

Η πρώτη ομάδα αξιών αποτελείται, για παράδειγμα, από αξίες που σχετίζονται με την άνεση της ζωής, την ομορφιά, την ειρήνη, την ισότητα, την ελευθερία, τη δικαιοσύνη, την ευχαρίστηση, τον αυτοσεβασμό, την κοινωνική αναγνώριση, τη φιλία κ.λπ.

Η δεύτερη ομάδα αξιών περιλαμβάνει αξίες που σχετίζονται με τη φιλοδοξία, τη διαφάνεια, την ειλικρίνεια, την καλή θέληση, την εξυπνάδα, τη δέσμευση, την υπευθυνότητα, τον αυτοέλεγχο κ.λπ. Το σύνολο των αξιών που ακολουθεί ένα άτομο αποτελεί το σύστημα αξιών του, σύμφωνα με το οποίο οι άλλοι κρίνουν πώς είναι αυτό το άτομο.

Το σύστημα αξιών ενός ατόμου διαμορφώνεται κυρίως στη διαδικασία της ανατροφής του. Ένα άτομο λαμβάνει πολλές αξίες υπό την επιρροή των γονέων και άλλων κοντινών του ανθρώπων. Μεγάλη επιρροή έχουν το εκπαιδευτικό σύστημα, η θρησκεία, η λογοτεχνία, ο κινηματογράφος κ.λπ. Το σύστημα αξιών υπόκειται σε εξέλιξη και αλλαγή ακόμη και στην ενήλικη ζωή. Το οργανωτικό περιβάλλον παίζει μεγάλο ρόλο σε αυτό. Προκειμένου να συνδυαστούν επιτυχώς τα δύο συστήματα αξιών και να δημιουργηθεί μια αρμονία των ανθρώπινων αξιών και των αξιών του οργανισμού, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί εκτεταμένη εργασία για τη σαφή διατύπωση, επεξήγηση και επικοινωνία σε όλα τα μέλη του οργανισμού της αξίας σύστημα που ακολουθεί ο οργανισμός.

Οι κυρώσεις είναι οι μηχανισμοί με τους οποίους μια ομάδα επιβάλλει κανόνες από τα μέλη της. Το κύριο καθήκον τους είναι να διασφαλίζουν τη συμμόρφωση με τους κανόνες. Οι κυρώσεις μπορεί να είναι ενθαρρυντικές και απαγορευτικές, θετικές και αρνητικές.

Επιπλέον, υπάρχουν τα λεγόμενα περιστασιακά χαρακτηριστικά της ομάδας, τα οποία εξαρτώνται ελάχιστα από τη συμπεριφορά τόσο των μεμονωμένων μελών της ομάδας όσο και της ομάδας στο σύνολό της. Αυτά τα χαρακτηριστικά περιλαμβάνουν το μέγεθος της ομάδας, τη χωρική της διάταξη, τις εργασίες που εκτελούνται από την ομάδα και το σύστημα ανταμοιβής που χρησιμοποιείται στην ομάδα.

Μελέτες έχουν δείξει ότι οι μικρότερες ομάδες έχουν μεγαλύτερη δυσκολία να καταλήξουν σε συμφωνία. Και σε αυτές τις ομάδες αφιερώνεται πολύς χρόνος στο ξεκαθάρισμα σχέσεων και απόψεων.

V μεγάλες ομάδεςυπάρχουν δυσκολίες στην εύρεση πληροφοριών, καθώς τα μέλη της ομάδας συνήθως συμπεριφέρονται πιο συγκρατημένα και συγκεντρωμένα.

Σημειώνεται επίσης ότι σε ομάδες με ζυγό αριθμό μελών, αν και υπάρχει μεγαλύτερη ένταση με την απόφαση από ό,τι σε ομάδες με μονό αριθμό μελών, ωστόσο, υπάρχει λιγότερη διαφωνία και ανταγωνισμός μεταξύ των μελών της ομάδας.

Σύμφωνα με πρόσφατες μελέτες, μια ομάδα 5 ατόμων θεωρείται η πιο βέλτιστη, αφού σε ομάδες των 5 τα μέλη της βιώνουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση από ό,τι σε ομάδες μεγαλύτερων ή μικρότερων μεγεθών.

Σε μικρότερες ομάδες, υπάρχει ένταση μεταξύ των μελών του, μπορεί να ανησυχούν ότι η προσωπική τους ευθύνη για αποφάσεις είναι πολύ εμφανής. Από την άλλη, σε ομάδες με μεγαλύτερο μέγεθος, δεν υπάρχει αρκετός χρόνος για κάθε μέλος της ομάδας και τα μέλη της μπορεί να αντιμετωπίσουν δυσκολία, δειλία στο να εκφράσουν τις απόψεις τους μπροστά σε άλλους.

Η χωροταξική διάταξη έχει αξιοσημείωτη επίδραση στη συμπεριφορά των μελών της ομάδας. Είναι σημαντικό ένα άτομο να έχει μια μόνιμη τοποθεσία και να μην το ψάχνει κάθε φορά. Η χωρική εγγύτητα στην τοποθέτηση των ανθρώπων μπορεί να δημιουργήσει πολλά προβλήματα, αφού οι άνθρωποι δεν αντιλαμβάνονται την εγγύτητα των συναδέλφων τους, ανεξαρτήτως ηλικίας, φύλου κ.λπ. Η σχετική θέση των τόπων επηρεάζει επίσης την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας της ομάδας και τις σχέσεις μέσα σε αυτήν. Έχει παρατηρηθεί ότι εάν οι χώροι εργασίας είναι περιφραγμένοι μεταξύ τους, τότε αυτό συμβάλλει στην ανάπτυξη επίσημων σχέσεων. Η παρουσία του χώρου εργασίας του αρχηγού της ομάδας σε κοινό χώρο συμβάλλει στην ενεργοποίηση και εδραίωση της ομάδας.

Αν και η επίδραση των εργασιών που επιλύονται από την ομάδα στη λειτουργία της και στη συμπεριφορά και την αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας είναι προφανής, είναι ωστόσο πολύ δύσκολο να δημιουργηθεί μια σχέση μεταξύ των τύπων των εργασιών και της επιρροής τους στη ζωή της ομάδας. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να δοθεί προσοχή στο πόσες αλληλεπιδράσεις θα προκύψουν μεταξύ των μελών της ομάδας στη διαδικασία επίλυσης του προβλήματος και πόσο συχνά θα επικοινωνούν μεταξύ τους, σε ποιο βαθμό οι ενέργειες που εκτελούνται από τα άτομα αλληλοεξαρτώνται και επηρεάζονται αμοιβαία. σε ποιο βαθμό είναι δομημένη η εργασία που επιλύεται. Στην περίπτωση χαλαρά δομημένων ή μη δομημένων εργασιών, υπάρχει μεγαλύτερη ομαδική πίεση στο άτομο και μεγαλύτερη αλληλεξάρτηση των ενεργειών από ό,τι στην περίπτωση καλά δομημένων εργασιών.

Το σύστημα ανταμοιβής θα πρέπει να εξετάζεται σε συνδυασμό με τη φύση της σχέσης στην ομάδα. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η επιρροή της πληρωμής ταυτόχρονα προς δύο κατευθύνσεις: πόσο αλληλένδετες είναι οι ενέργειες των μελών της ομάδας και πόσο μεγάλη είναι η διαφοροποίηση στους μισθούς.

Κατά την ταξινόμηση των ομάδων, πρώτα απ 'όλα, διακρίνονται οι πραγματικές και οι υπό όρους ομάδες. Μια πραγματική ομάδα είναι μια ομάδα ανθρώπων που υπάρχει σε έναν κοινό χώρο και χρόνο και την ενώνουν πραγματικές αισθήσεις. Μια ομάδα υπό όρους είναι μια ομάδα ανθρώπων που ενώνονται για έρευνα σε μια συγκεκριμένη, επιλεγμένη βάση. Αυτό μπορεί να είναι ηλικία, φύλο, εθνικότητα, επαγγελματικό ή οποιοδήποτε άλλο ζώδιο.Η επιλογή τους είναι απαραίτητη για ερευνητικούς σκοπούς για σύγκριση των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται σε πραγματικές ομάδες. Τα άτομα που περιλαμβάνονται σε μια υπό όρους ομάδα τις περισσότερες φορές δεν αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

Εργαστηριακές ομάδες είναι εκείνες οι ομάδες που εμφανίζονται στη γενική ψυχολογική έρευνα. Δημιουργούνται από τον πειραματιστή για έρευνα, υπάρχουν προσωρινά, μόνο στο εργαστήριο. Αντίθετα, οι πραγματικές φυσικές ομάδες σχηματίζονται από μόνες τους με βάση τις ανάγκες της κοινωνίας ή των μελών της ομάδας.

Οι μεγάλες ομάδες είναι κοινωνικές κοινότητες ανθρώπων, που ξεχωρίζουν και ενώνονται με βάση ορισμένα χαρακτηριστικά και ενεργούν μαζί σε σημαντικές κοινωνικές καταστάσεις. Υποδιαιρούνται σε μη οργανωμένες, αυθόρμητες ομάδες, σε σχέση με τις οποίες ο ίδιος ο όρος «ομάδα» είναι πολύ αυθαίρετος και σταθερός ανάλογα με μια συγκεκριμένη τάξη, εθνικό, φύλο, ηλικία και άλλα χαρακτηριστικά (Εικόνα 1).

Οι επίσημες ομάδες συνήθως ξεχωρίζουν ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό, έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια δομή ρόλων, θέσεων εντός της ομάδας και τους έχουν ανατεθεί επίσημα λειτουργίες και καθήκοντα. Υπάρχουν μέσα σε επίσημα αποδεκτούς οργανισμούς και οι στόχοι τους τίθενται από έξω.

Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται αυθόρμητα από μέλη της οργάνωσης σύμφωνα με τις αμοιβαίες τους συμπάθειες, τα κοινά ενδιαφέροντα, τα χόμπι, τις συνήθειές τους, χωρίς εντολή της ηγεσίας και επίσημες αποφάσεις. Η αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας πραγματοποιείται με βάση κοινά ενδιαφέροντα και συνδέεται με την επίτευξη κοινών στόχων. Στις άτυπες ομάδες, όπως και στους επίσημους οργανισμούς, υπάρχουν άγραφοι κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς. Είναι οργανωμένοι: υπάρχει ιεραρχία, ηγέτες και καθήκοντα.

Ο βαθμός ανάπτυξης της ομάδας καθορίζεται από: μια επαρκή ψυχολογική κοινότητα, μια καθιερωμένη δομή, μια σαφή κατανομή των ευθυνών, την παρουσία αναγνωρισμένων ηγετών, τις καθιερωμένες επιχειρηματικές και προσωπικές επαφές. Οι υπανάπτυκτες ομάδες χαρακτηρίζονται από την απουσία ή την ανεπαρκή ανάπτυξη όλων ή πολλών παραμέτρων. Οι πολύ ανεπτυγμένες ομάδες χωρίζονται σε: εταιρείες και συλλογικότητες.

Μια εταιρεία είναι μια ομάδα τυχαία συγκεντρωμένων ανθρώπων στην οποία δεν υπάρχει συνοχή, καμία κοινή δραστηριότητα, είτε είναι ελάχιστα χρήσιμη είτε επιβλαβής για την κοινωνία. Οι ατομικιστικές σχέσεις χτίζονται πάνω στον φόβο, τη δυσπιστία, την καχυποψία.

Η συλλογικότητα είναι η υψηλότερη μορφή μιας οργανωμένης ομάδας στην οποία οι διαπροσωπικές σχέσεις διαμεσολαβούνται από το προσωπικά σημαντικό και κοινωνικά πολύτιμο περιεχόμενο της ομαδικής δραστηριότητας. Η δραστηριότητα της συλλογικότητας είναι κοινωνικά σημαντική, σε αυτήν τα δημόσια συμφέροντα κυριαρχούν έναντι των προσωπικών και οι σχέσεις χτίζονται στις αρχές του σεβασμού και της εμπιστοσύνης.

Η πιο σημαντική πτυχή για την επίτευξη αποτελεσματικής διαχείρισης ομάδας είναι μια βαθιά μελέτη ενός τέτοιου φαινομένου όπως οι μικρές ομάδες. Οι μικρές ομάδες είναι ομάδες ανθρώπων σχετικά μικρής σύνθεσης, που ενώνονται από κοινές κοινωνικές δραστηριότητες, βρίσκονται σε άμεση προσωπική επικοινωνία και αλληλεπίδραση μεταξύ τους. Ο σχηματισμός ψυχολογικών μικρών ομάδων ξεκινά αφού έχει αναπτυχθεί ένα ορισμένο σύστημα διαπροσωπικών σχέσεων στην ομάδα. Στην κοινωνική ψυχολογία, μια μικρή ομάδα νοείται ως μια μικρή ομάδα σε σύνθεση, της οποίας τα μέλη ενώνονται με κοινές κοινωνικές δραστηριότητες και βρίσκονται σε άμεση προσωπική επικοινωνία, συμβάλλοντας στην εμφάνιση συναισθηματικών σχέσεων, στην ανάπτυξη ομαδικών κανόνων και στην ανάπτυξη ομαδικών ενδιαφερόντων. .

Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των μικρών ομάδων είναι:

τα μέλη της ομάδας ταυτίζουν τους εαυτούς τους και τις ενέργειές τους με την ομάδα στο σύνολό της και έτσι ενεργούν σαν για λογαριασμό της ομάδας σε εξωτερικές αλληλεπιδράσεις. Έτσι, ένα άτομο δεν μιλά για τον εαυτό του, αλλά για την ομάδα ως σύνολο, χρησιμοποιώντας αντωνυμίες: εμείς. έχουμε. τα δικά μας, εμείς κ.λπ.

η αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών της ομάδας έχει τη φύση των άμεσων επαφών, της προσωπικής συνομιλίας, της παρατήρησης της συμπεριφοράς του άλλου κ.λπ. Σε μια ομάδα, οι άνθρωποι επικοινωνούν απευθείας, δίνοντας στις επίσημες αλληλεπιδράσεις μια «ανθρώπινη» μορφή.

σε μια ομάδα, μαζί με την επίσημη κατανομή των ρόλων, εάν υπάρχουν, μια άτυπη κατανομή των ρόλων, συνήθως αναγνωρίζεται από την ομάδα.

Τα μεμονωμένα μέλη της ομάδας αναλαμβάνουν τους λεγόμενους ρόλους (δημιουργός ιδεών, δομητής κ.λπ.). Αυτοί οι ρόλοι της ομαδικής συμπεριφοράς εκτελούνται από τους ανθρώπους σύμφωνα με τις ικανότητές τους και την εσωτερική τους κλήση. Επομένως, σε ομάδες που λειτουργούν καλά, δημιουργούνται συνήθως ευκαιρίες για το άτομο να συμπεριφέρεται σύμφωνα με τις ικανότητές του για ομαδική δράση και τον οργανικά καθορισμένο ρόλο του ως μέλος της ομάδας.

Έχει γίνει μια μακρά συζήτηση στη βιβλιογραφία για τα κάτω και τα ανώτερα όρια της μικρής ομάδας. Ο αριθμός των μελών μιας μικρής ομάδας θεωρείται ότι είναι από 2 έως 3 άτομα. Η διαμάχη για το αν μια δυάδα ή μια τριάδα είναι η μικρότερη παραλλαγή μιας μικρής ομάδας συνεχίζεται μέχρι σήμερα. Υπέρ της δυάδας, εκφράζεται μια μεγάλη γραμμή έρευνας που ονομάζεται θεωρία της «δυαδικής αλληλεπίδρασης». Ωστόσο, στη δυάδα καταγράφεται η απλούστερη μορφή επικοινωνίας - η καθαρά συναισθηματική επαφή. Είναι δύσκολο να το θεωρήσουμε ως αντικείμενο δραστηριότητας, αφού καταρχήν δεν μπορούμε να επιλύσουμε τη σύγκρουση που προκύπτει για τη δραστηριότητα σε μια δυάδα, αφού αναπόφευκτα αποκτά τον χαρακτήρα μιας καθαρά διαπροσωπικής σύγκρουσης. Η προσθήκη ενός τρίτου μέλους στη δυάδα δημιουργεί ένα ποιοτικά νέο ψυχολογικό φαινόμενο. Η παρουσία στην ομάδα ενός τρίτου προσώπου δημιουργεί μια νέα θέση - έναν παρατηρητή που, που δεν περιλαμβάνεται στη σύγκρουση, αντιπροσωπεύει όχι μια διαπροσωπική, αλλά μια ενεργή αρχή.

Στις περισσότερες μελέτες, ο αριθμός των μελών της μικρής ομάδας κυμαίνεται μεταξύ 2 και 7 με τροπικό αριθμό 2, δηλ. το μέγεθος της ομάδας πρέπει να είναι 7 + 2 (δηλαδή 5, 7, 9 άτομα). Αυτούς τους «μαγικούς» αριθμούς ανακάλυψε ο D. Miller. Είναι γνωστό ότι μια ομάδα λειτουργεί καλά όταν έχει μονό αριθμό ατόμων, αφού σε ζυγό αριθμό δύο αντιμαχόμενα μισά μπορούν να σχηματιστούν. Ωστόσο, μελέτες έχουν δείξει ότι οι ομάδες των 7-8 ατόμων είναι οι πιο αντικρουόμενες, καθώς συνήθως χωρίζονται σε δύο αντιμαχόμενες άτυπες υποομάδες. Με μεγαλύτερο αριθμό ατόμων, οι συγκρούσεις, κατά κανόνα, εξομαλύνονται. Ως εκ τούτου, το ανώτερο ποσοτικό όριο της ομάδας θεωρείται τα 15 άτομα, αφού σε περίπτωση υπέρβασης αυτού του αριθμού σχηματίζονται αμέσως δύο ή τρεις υποομάδες εντός της ομάδας. Είναι επίσης γνωστό ότι ένα άτομο μπορεί να κατανείμει ομοιόμορφα την προσοχή του μεταξύ 6-12 ατόμων. Μέσα στα ίδια όρια είναι δυνατή και η συναισθηματική επαφή με άλλους ανθρώπους, η έκφραση των συναισθημάτων και των σχέσεών του.

Επί του παρόντος, είναι γνωστές περίπου πενήντα διαφορετικές βάσεις για την ταξινόμηση μικρών ομάδων. οι ομάδες διαφέρουν ως προς το χρόνο ύπαρξής τους (μακροπρόθεσμη και βραχυπρόθεσμη), στον βαθμό εγγύτητας της επαφής μεταξύ των μελών, στον τρόπο εισόδου ενός ατόμου κ.λπ.

Τρεις ταξινομήσεις είναι πιο συνηθισμένες: η διαίρεση των μικρών ομάδων σε "πρωτοβάθμια" και "δευτεροβάθμια", η διαίρεση σε "επίσημες" και "άτυπες", η διαίρεση σε "ομάδες μελών" και "ομάδες αναφοράς".

Η αμεσότητα των επαφών θεωρείται ως το κύριο χαρακτηριστικό που θα επέτρεπε τον προσδιορισμό των βασικών χαρακτηριστικών των πρωταρχικών ομάδων. Οι ομάδες όπου δεν υπάρχουν άμεσες επαφές θεωρούνται δευτερεύουσες και διάφοροι «μεσάζοντες» χρησιμοποιούνται για την επικοινωνία μεταξύ των μελών, για παράδειγμα, με τη μορφή μέσων επικοινωνίας. Στην ουσία είναι οι πρωτογενείς ομάδες που διερευνώνται περαιτέρω, αφού μόνο αυτές ικανοποιούν το κριτήριο της μικρής ομάδας. Αυτή η ταξινόμηση δεν έχει καμία πρακτική σημασία αυτή τη στιγμή.

Η δεύτερη από τις ιστορικά προτεινόμενες διαιρέσεις μικρών ομάδων είναι η διαίρεση τους σε επίσημες και ανεπίσημες. Για πρώτη φορά αυτή η διαίρεση προτάθηκε από τον Αμερικανό ερευνητή E. Mayo κατά τα περίφημα πειράματά του στο Hawthorne. Επίσημη ομάδα, σύμφωνα με τον Mayo. διαφέρει στο ότι ορίζει με σαφήνεια όλες τις θέσεις των μελών της, καθορίζονται από ομαδικούς κανόνες, οι ρόλοι όλων των μελών της ομάδας είναι αυστηρά κατανεμημένοι, το σύστημα υποταγής, η δομή της εξουσίας - η ιδέα των σχέσεων στην ομάδα κάθετα ως σχέσεις που ορίζονται από το σύστημα ρόλων και καταστάσεων.

Σύμφωνα με ψυχολογικά χαρακτηριστικά, υπάρχουν: ομάδες μελών και ομάδες αναφοράς (αναφορά), οι κανόνες και οι κανόνες των οποίων χρησιμεύουν ως πρότυπο για το άτομο. Για πρώτη φορά αυτή η ταξινόμηση εισήχθη από τον Αμερικανό ερευνητή G. Hyman, στον οποίο ανήκει η ανακάλυψη του φαινομένου της «ομάδας αναφοράς». Στα πειράματά του, ο Hyman έδειξε ότι ορισμένα μέλη ορισμένων μικρών ομάδων μοιράζονται τους κανόνες συμπεριφοράς που υιοθετήθηκαν όχι σε αυτήν την ομάδα, αλλά σε κάποια άλλη, στην οποία καθοδηγούνται. Τέτοιες ομάδες, στις οποίες οι άνθρωποι δεν περιλαμβάνονται πραγματικά, αλλά οι νόρμες τους είναι αποδεκτοί, ο Hyman ονόμασε ομάδες αναφοράς. Αναπτύσσοντας περαιτέρω την έννοια των ομάδων αναφοράς, ο G. Kelly προσδιόρισε δύο από τις λειτουργίες τους: τη συγκριτική και την κανονιστική, δείχνοντας ότι ένα άτομο χρειάζεται μια ομάδα αναφοράς είτε ως πρότυπο για τη σύγκριση της συμπεριφοράς του με αυτήν είτε για την κανονιστική του αξιολόγηση. Οι ομάδες αναφοράς μπορεί να είναι πραγματικές ή φανταστικές, αλλά λειτουργούν πάντα ως πηγή κανόνων ή κανόνων στους οποίους θέλει να ενταχθεί ένα άτομο.

Επιπλέον, διακρίνεται μια μη αναφορική ομάδα, που είναι ξένη και αδιάφορη για ένα άτομο, και μια αντιαναφορική ομάδα, την οποία ένα άτομο δεν αποδέχεται, αρνείται και απορρίπτει.

Από την άποψη των χαρακτηριστικών της διάδοσης πληροφοριών και της οργάνωσης της αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών της ομάδας, υπάρχουν: πυραμιδικές ομάδες. τυχαίες ομάδες? ανοιχτές ομάδες? σύγχρονες ομάδες.

Η πυραμιδική ομάδα είναι ένα σύστημα κλειστού τύπου χτισμένο ιεραρχικά, δηλ. Όσο υψηλότερος είναι ο τόπος, τόσο ευρύτερα είναι τα δικαιώματα και η επιρροή. Οι πληροφορίες σε αυτό πηγαίνουν κυρίως κάθετα, από πάνω προς τα κάτω (παραγγελίες) και από κάτω προς τα πάνω (αναφορές). Η θέση κάθε ατόμου είναι αυστηρά καθορισμένη. Ο αρχηγός σε τέτοιες ομάδες πρέπει να φροντίζει τους υφισταμένους, οι οποίοι πρέπει να τον υπακούουν αδιαμφισβήτητα. Η πυραμιδοειδής ομάδα ενισχύει την τάξη, την πειθαρχία, τον έλεγχο. Εμφανίζεται συχνότερα σε καθιερωμένη παραγωγή, καθώς και σε ακραίες καταστάσεις.

Σε μια τυχαία ομάδα, ο καθένας παίρνει αποφάσεις ανεξάρτητα, οι άνθρωποι είναι σχετικά ανεξάρτητοι. Η επιτυχία μιας τέτοιας ομάδας εξαρτάται από τις ικανότητες και τις δυνατότητες κάθε μέλους της ομάδας. Τέτοιες ομάδες βρίσκονται, κατά κανόνα, σε δημιουργικές ομάδες.

Μια ανοιχτή ομάδα χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι όλοι έχουν δικαίωμα να αναλαμβάνουν πρωτοβουλία, η συζήτηση των θεμάτων είναι ανοιχτή και κοινή. Το κύριο ενωτικό στοιχείο για τα μέλη αυτής της ομάδας είναι μια κοινή αιτία. Μέσα στην ομάδα υπάρχει ελεύθερη αλλαγή ρόλων, χαρακτηρίζεται από συναισθηματικό άνοιγμα και έντονη άτυπη επικοινωνία των ανθρώπων. Ο αρχηγός της ομάδας πρέπει να έχει υψηλές επικοινωνιακές δεξιότητες, να μπορεί να ακούει, να κατανοεί και να συντονίζει. Η επιτυχία μιας ανοιχτής ομάδας εξαρτάται από την ικανότητα επίτευξης συμφωνίας και διαπραγμάτευσης.

Σε μια ομάδα σύγχρονου τύπου, οι εργαζόμενοι, που βρίσκονται μέσα διαφορετικούς τόπους, πραγματοποιούν σύγχρονη κίνηση προς μία κατεύθυνση, ακόμη και χωρίς συζήτηση και συμφωνία, γιατί ξέρουν ακριβώς τι πρέπει να κάνουν, έχουν μια ενιαία εικόνα και μοντέλο. Η επιτυχία αυτής της ομάδας εξαρτάται από το ταλέντο και την εξουσία του ηγέτη, την ικανότητά του να οδηγεί τους ανθρώπους.

Έχοντας αποφασίσει για τους τύπους των ομάδων και τα χαρακτηριστικά τους, για μια βαθύτερη κατανόηση και επίτευξη αποτελεσματικής διαχείρισης, είναι απαραίτητο να εξεταστεί το ζήτημα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας.

Η δύναμη της ενωμένης εργασίας δημιουργεί αναπόφευκτα μια κοινότητα συμφερόντων. Το συλλογικό συμφέρον των ανθρώπων ως κίνητρο για άτυπη δραστηριότητα είναι το αποτέλεσμα του ίδιου του γεγονότος της επίσημης συσχέτισής τους γύρω από ορισμένα λειτουργικά καθήκοντα, η παρουσία ομοιογενών λειτουργιών, παρόμοιου επαγγέλματος ή κοινότητας συμφερόντων. Με υψηλό βαθμό ενδοοργανωτικής ολοκλήρωσης, αυτό μπορεί να αποτελέσει πηγή συλλογικής επιθυμίας για βελτίωση της αποτελεσματικότητας των παραγωγικών δραστηριοτήτων και να οδηγήσει στο σχηματισμό ομάδων. Η υπεροχή της ομαδικής δραστηριότητας έναντι της ατομικής δραστηριότητας δεν λαμβάνει χώρα στην επίλυση όλων των προβλημάτων. Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις, η συλλογική εκτέλεση είναι πιο αποτελεσματική.

Μελέτες που διεξήχθησαν από τους P. Blau, W. Scott, M. Shaw έδειξαν ότι κατά τη σύγκριση ατομικών και ομαδικών επιδόσεων, η τελευταία είχε υψηλότερη απόδοση - η κοινωνική αλληλεπίδραση παρείχε έναν μηχανισμό για τη διόρθωση των λαθών.

Η υπεροχή των ομάδων έναντι των ατόμων εκφράζεται στα ακόλουθα:

στην κοινωνική αλληλεπίδραση, οι αναποτελεσματικές προτάσεις εξετάζονται, γεγονός που χρησιμεύει ως μηχανισμός για τη διόρθωση σφαλμάτων.

Η κοινωνική υποστήριξη που παρέχεται στην κοινωνική αλληλεπίδραση διευκολύνει τη σκέψη.

Η παρουσία ανταγωνισμού μεταξύ των μελών της ομάδας για σεβασμό κινητοποιεί την ενέργειά τους για να συμβάλουν περισσότερο στην επίλυση προβλημάτων.

Η άτυπη ομαδική δραστηριότητα εκφράζεται επίσης στο σχηματισμό δημιουργικών ομάδων, μαζί με την ατομική δημιουργικότητα. Σε αυτή τη μορφή αυτοοργάνωσης εκδηλώνεται ο εξορθολογισμός και η επινόηση. Επομένως, στο πλαίσιο μιας άτυπης οργάνωσης, μπορούν να ικανοποιηθούν όχι μόνο οι χαμηλότερες οικονομικές ανάγκες των συμμετεχόντων στην οργάνωση, αλλά και κοινωνικές, δημιουργικές ανάγκες που συμβάλλουν στην αυτοπραγμάτωση του ατόμου, το κύρος και την αναγνώριση.

Η αλληλεπίδραση ενός ατόμου και μιας ομάδας είναι πάντα διμερής, ένα άτομο, μέσω της εργασίας του, μέσω των πράξεών του, συμβάλλει στην επίλυση ομαδικών προβλημάτων, αλλά η ομάδα έχει επίσης μεγάλη επιρροή σε ένα άτομο, βοηθώντας τον να ικανοποιήσει ανάγκες για ασφάλεια, αγάπη, σεβασμό, αυτοέκφραση, διαμόρφωση προσωπικότητας, εξάλειψη ανησυχιών κ.λπ. Έχει σημειωθεί ότι σε ομάδες με καλές σχέσεις, με ενεργή ενδοομαδική ζωή, οι άνθρωποι έχουν καλύτερη υγεία και καλύτερο ήθος, προστατεύονται καλύτερα από εξωτερικές επιρροές και εργάζονται πιο αποτελεσματικά από άτομα που βρίσκονται σε απομονωμένη κατάσταση ή σε «άρρωστοι » ομάδες που επηρεάζονται από άλυτες συγκρούσεις και αστάθεια. Η ομάδα προστατεύει το άτομο, το υποστηρίζει και διδάσκει τόσο την ικανότητα εκτέλεσης εργασιών όσο και τους κανόνες και τους κανόνες συμπεριφοράς στην ομάδα.

Αλλά η ομάδα όχι μόνο βοηθά ένα άτομο να επιβιώσει και να βελτιώσει τις επαγγελματικές του ιδιότητες. Αλλάζει τη συμπεριφορά του, κάνοντας ένα άτομο συχνά να διαφέρει σημαντικά από αυτό που ήταν. όταν είναι εκτός ομάδας. Αυτές οι επιρροές μιας ομάδας σε ένα άτομο έχουν πολλές εκδηλώσεις. Ας επισημάνουμε μερικές σημαντικές αλλαγές στην ανθρώπινη συμπεριφορά που συμβαίνουν υπό την επιρροή μιας ομάδας,

Πρώτον, υπό την επίδραση της κοινωνίας, συμβαίνουν αλλαγές σε τέτοια χαρακτηριστικά ενός ατόμου όπως η αντίληψη, το κίνητρο, η σφαίρα προσοχής, το σύστημα αξιολόγησης κ.λπ. Ένα άτομο επεκτείνει τη σφαίρα προσοχής, το σύστημα αξιολόγησης κ.λπ. αντιμετωπίζοντας στενότερα τα συμφέροντα άλλων μελών της ομάδας. Η ζωή του εξαρτάται από τις πράξεις των συναδέλφων του και αυτό αλλάζει σημαντικά την άποψή του για τον εαυτό του, τη θέση του στο περιβάλλον και τους άλλους.

Δεύτερον, σε μια ομάδα ένα άτομο λαμβάνει ένα συγκεκριμένο σχετικό «βάρος». Η ομάδα όχι μόνο κατανέμει εργασίες και ρόλους, αλλά καθορίζει επίσης τη σχετική θέση του καθενός. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να κάνουν ακριβώς την ίδια δουλειά, αλλά να έχουν διαφορετικό «βάρος» στην ομάδα. Και αυτό θα είναι ένα επιπλέον ουσιαστικό χαρακτηριστικό για το άτομο, που δεν είχε και δεν μπορούσε να έχει, όντας εκτός ομάδας. Για πολλά μέλη της ομάδας, αυτό το χαρακτηριστικό μπορεί να μην είναι λιγότερο σημαντικό από την επίσημη θέση τους.

Τρίτον, η ομάδα βοηθά το άτομο να αποκτήσει ένα νέο όραμα για το «εγώ» του. Ένα άτομο αρχίζει να ταυτίζεται με την ομάδα και αυτό οδηγεί σε σημαντικές αλλαγές στην κοσμοθεωρία του, στην κατανόηση της θέσης του στον κόσμο και της μοίρας του.

Τέταρτον, όντας σε μια ομάδα, συμμετέχοντας σε συζητήσεις και αναπτύσσοντας λύσεις, ένα άτομο μπορεί επίσης να δώσει προτάσεις και ιδέες που δεν θα έδινε ποτέ αν σκεφτόταν μόνο του το πρόβλημα. Η επίδραση του καταιγισμού ιδεών σε ένα άτομο αυξάνει σημαντικά τις δημιουργικές δυνατότητες ενός ατόμου.

Πέμπτον, έχει σημειωθεί ότι σε μια ομάδα ένα άτομο είναι πολύ πιο διατεθειμένο να αποδεχτεί τον κίνδυνο παρά σε μια κατάσταση όπου ενεργεί μόνος του. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτό το χαρακτηριστικό της αλλαγής της ανθρώπινης συμπεριφοράς είναι η πηγή της πιο αποτελεσματικής και ενεργητικής συμπεριφοράς των ανθρώπων σε ένα ομαδικό περιβάλλον από ό,τι αν ενεργούσαν μόνοι τους.

Είναι λάθος να πιστεύουμε ότι η ομάδα αλλάζει τον άνθρωπο όπως θέλει. Συχνά ένα άτομο αντιστέκεται σε πολλές επιρροές από την ομάδα για μεγάλο χρονικό διάστημα, αντιλαμβάνεται πολλές επιρροές μόνο εν μέρει, και ορισμένες τις αρνείται εντελώς. Οι διαδικασίες προσαρμογής ενός ατόμου σε μια ομάδα και προσαρμογής μιας ομάδας σε ένα άτομο είναι διφορούμενες, περίπλοκες και συχνά αρκετά χρονοβόρες. Μπαίνοντας σε μια ομάδα, αλληλεπιδρώντας με το περιβάλλον της ομάδας, ένα άτομο όχι μόνο αλλάζει τον εαυτό του, αλλά έχει επίσης αντίκτυπο στην ομάδα, στα άλλα μέλη της.

Όντας σε αλληλεπίδραση με μια ομάδα, ένα άτομο προσπαθεί να την επηρεάσει με διάφορους τρόπους, να κάνει αλλαγές στη λειτουργία της για να. ώστε να είναι αποδεκτό από αυτόν, να τον βολεύει και να του επιτρέπει να ανταπεξέρχεται στα καθήκοντά του. Φυσικά, τόσο η μορφή επιρροής όσο και ο βαθμός επιρροής ενός ατόμου σε μια ομάδα εξαρτώνται ουσιαστικά τόσο από τα προσωπικά του χαρακτηριστικά, την ικανότητά του να επηρεάζει, όσο και από τα χαρακτηριστικά της ομάδας. Ένα άτομο συνήθως εκφράζει τη στάση του απέναντι στην ομάδα από τη σκοπιά αυτού που θεωρεί πιο σημαντικό για τον εαυτό του. Ταυτόχρονα, το σκεπτικό του εξαρτάται πάντα από τη θέση που κατέχει στην ομάδα, από τον ρόλο που επιτελεί, από το έργο που του ανατίθεται και, κατά συνέπεια, από το ποιους στόχους και ενδιαφέροντα επιδιώκει προσωπικά.

Η αλληλεπίδραση ενός ατόμου με μια ομάδα μπορεί να έχει τη φύση είτε συνεργασίας, είτε συγχώνευσης, είτε σύγκρουσης. Κάθε μορφή αλληλεπίδρασης μπορεί να εκδηλωθεί σε διαφορετικούς βαθμούς, δηλαδή, για παράδειγμα, μπορούμε να μιλάμε για μια κρυφή σύγκρουση, μια αδύναμη σύγκρουση ή μια άλυτη σύγκρουση.

Σε περίπτωση συνεργασίας, δημιουργείται μια σχέση εμπιστοσύνης και καλοσύνης μεταξύ ενός μέλους της ομάδας και της ομάδας. Ένα άτομο θεωρεί ότι οι στόχοι της ομάδας δεν έρχονται σε αντίθεση με τους στόχους του, είναι έτοιμο να βρει τρόπους βελτίωσης της αλληλεπίδρασης, θετικά, αν και με επανεξέταση των θέσεων του, αντιλαμβάνεται τις αποφάσεις της ομάδας και είναι έτοιμο να βρει τρόπους να διατηρήσει τις σχέσεις του με την ομάδα σε αμοιβαία επωφελή βάση.

Όταν ένα άτομο συγχωνεύεται με μια ομάδα, παρατηρείται η δημιουργία τέτοιων σχέσεων μεταξύ ενός ατόμου και της υπόλοιπης ομάδας, όταν το καθένα από τα μέρη θεωρεί το άλλο ως αναπόσπαστο μέρος του συνόλου μαζί της. Ένα άτομο συσχετίζει τους στόχους του με τους στόχους της ομάδας, σε μεγάλο βαθμό υποτάσσει τα ενδιαφέροντά του στα ενδιαφέροντά της και ταυτίζεται με την ομάδα. Η ομάδα, με τη σειρά της, προσπαθεί επίσης να δει το άτομο όχι ως ερμηνευτή ενός συγκεκριμένου ρόλου, αλλά ως άτομο πλήρως αφοσιωμένο σε αυτόν. Σε αυτή την περίπτωση, η ομάδα φροντίζει το άτομο, θεωρώντας τα προβλήματα και τις δυσκολίες του ως δικά του, προσπαθώντας να το βοηθήσει όχι μόνο σε εργασίες παραγωγής, αλλά και στα προσωπικά του προβλήματα.

Σε περίπτωση σύγκρουσης, υπάρχει αντιπαράθεση των συμφερόντων του ατόμου και της ομάδας και ο αγώνας μεταξύ τους για την επίλυση αυτής της αντίφασης προς όφελός τους. Οι συγκρούσεις μπορούν να δημιουργηθούν από δύο ομάδες παραγόντων: οργανωτικούς παράγοντες, συναισθηματικούς παράγοντες.

Η πρώτη ομάδα παραγόντων σχετίζεται με τη διαφορά στις απόψεις για τους στόχους, τη δομή, τις σχέσεις, την κατανομή των ρόλων στην ομάδα κ.λπ. Εάν η σύγκρουση δημιουργείται από αυτούς τους παράγοντες, τότε είναι σχετικά εύκολο να επιλυθεί. Η δεύτερη ομάδα συγκρούσεων περιλαμβάνει παράγοντες όπως η δυσπιστία προς ένα άτομο, η αίσθηση απειλής, ο φόβος, ο φθόνος, το μίσος, ο θυμός κ.λπ. Οι συγκρούσεις που δημιουργούνται από αυτούς τους παράγοντες δύσκολα επιδέχονται πλήρη εξάλειψη.

Η σύγκρουση μεταξύ ενός μέλους μιας ομάδας και της ομάδας είναι λάθος να θεωρείται μόνο ως δυσμενής, αρνητική κατάσταση στην ομάδα. Η αξιολόγηση της σύγκρουσης εξαρτάται βασικά από τις συνέπειες που έχει για το άτομο και την ομάδα. Εάν η σύγκρουση μετατραπεί σε μια ανταγωνιστική αντίφαση, η επίλυση της οποίας είναι καταστροφική για ένα άτομο ή για μια ομάδα, τότε μια τέτοια σύγκρουση θα πρέπει να χαρακτηριστεί ως ανεπιθύμητη και αρνητικές μορφέςσχέση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας.

Αλλά πολύ συχνά η σύγκρουση στις σχέσεις μέσα στην ομάδα είναι θετική. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι μπορεί να οδηγήσει στις ακόλουθες ευνοϊκές συνέπειες. Πρώτον, η σύγκρουση μπορεί να αυξήσει το κίνητρο για την επίτευξη στόχων, να προκαλέσει πρόσθετη ενέργεια για δράση και να βγάλει την ομάδα από μια σταθερή παθητική κατάσταση. Δεύτερον, η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε καλύτερη κατανόηση των σχέσεων και των θέσεων στην ομάδα, στην κατανόηση από τα μέλη του ρόλου και της θέσης τους στην ομάδα, σε μια σαφέστερη κατανόηση των καθηκόντων και της φύσης των δραστηριοτήτων της ομάδας. Τρίτον, η σύγκρουση μπορεί να διαδραματίσει δημιουργικό ρόλο στην εξεύρεση νέων τρόπων για τη λειτουργία της ομάδας, στην εύρεση νέων προσεγγίσεων για την επίλυση προβλημάτων της ομάδας, στη δημιουργία νέων ιδεών και προβληματισμών για το πώς να χτιστούν σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας κ.λπ. Τέταρτον, η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει στην εκδήλωση διαπροσωπικών σχέσεων, στον εντοπισμό σχέσεων μεταξύ μεμονωμένων μελών της ομάδας, η οποία, με τη σειρά της, μπορεί να αποτρέψει μια πιθανή αρνητική επιδείνωση των σχέσεων στο μέλλον.

Ο ρόλος του διευθυντή στη βελτίωση της απόδοσης των ομάδων

Στα τέλη της δεκαετίας του '60. Ο G. Mintzberg, με βάση μια ενδελεχή εξέταση του έργου των μάνατζερ, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι διευθυντές εκτελούν μια σειρά στενά αλληλένδετων ρόλων. Συμβατικά, χωρίστηκαν σε τρεις ομάδες.

Η πρώτη ομάδα αποτελείται από ρόλους που σχετίζονται με την υλοποίηση των διαπροσωπικών σχέσεων και την αλληλεπίδραση των εργαζομένων στον οργανισμό (κίνητρο, συντονισμός των δραστηριοτήτων των υφισταμένων, ανάθεση εξουσίας, επίσημη εκπροσώπηση: συμμετοχή σε τελετές, βραβεία κ.λπ.).

Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει τον πληροφοριακό ρόλο, ο οποίος περιλαμβάνει τη συλλογή, επεξεργασία και μετάδοση των απαραίτητων πληροφοριών. Για παράδειγμα, αφού διαβάσει σε ένα περιοδικό σχετικά με προγραμματισμένες αλλαγές σε μια ανταγωνιστική εταιρεία, ένας διευθυντής κοινοποιεί αυτές τις πληροφορίες (αν του φαίνονται σημαντικές) στα ανώτερα στελέχη, οργανώνει τη συζήτηση με τους υφισταμένους του και σκέφτεται πρόσθετα μέτρα για την αύξηση της ανταγωνιστικότητάς του. προϊόντα της εταιρείας.

Η τρίτη ομάδα σχηματίζεται από ρόλους που σχετίζονται άμεσα με την υιοθέτηση διοικητικών αποφάσεων. Κατά κανόνα, οι διαχειριστές είναι οι εμπνευστές νέων έργων και αποφάσεων, είναι υπεύθυνοι για την προσαρμογή των αποφάσεων σε περίπτωση απρόβλεπτων αλλαγών ή κρίσεων, για τη χρήση πόρων, συμμετέχουν επίσης στις διαπραγματεύσεις και είναι υπεύθυνοι για τις αποφάσεις που λαμβάνονται και την εφαρμογή τους.

Προκειμένου η ομάδα να επιτύχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητές της, ο διευθυντής πρέπει να κατανοήσει σαφώς τις λειτουργίες του. Στις αρχές του ΧΧ αιώνα. ο Γάλλος βιομήχανος G. Fayol έγραψε ότι όλοι οι μάνατζερ εκτελούν πέντε βασικές διευθυντικές λειτουργίες. Σχεδιάζουν, οργανώνουν, κατευθύνουν, συντονίζουν και ελέγχουν. Προς το παρόν, αυτές οι λειτουργίες συνήθως περιορίζονται στα εξής: προγραμματισμός, οργάνωση της εργασίας, ηγεσία, έλεγχος.

Σχεδίαση. Εφόσον ένας οργανισμός υπάρχει για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων, κάποιος πρέπει να καθορίσει αυτούς τους στόχους και τα μέσα με τα οποία μπορούν να επιτευχθούν. Οι διευθυντές, εκτελώντας τη λειτουργία σχεδιασμού, αναπτύσσουν τους στόχους του οργανισμού και τη συνολική στρατηγική των δραστηριοτήτων του, καθώς και σχέδια που στοχεύουν στην ενοποίηση και τον συντονισμό αυτών των δραστηριοτήτων.

Οργάνωση της εργασίας. Οι διευθυντές είναι επίσης υπεύθυνοι για το σχεδιασμό της οργανωτικής δομής. Αυτό περιλαμβάνει τον καθορισμό σε ποιο επίπεδο λαμβάνονται οι αποφάσεις, ποιος θα πρέπει να αναφέρει την εφαρμογή τους, καθώς και συγκεκριμένα καθήκοντα και οι εκτελεστές τους.

Διαχείριση. Στη διαδικασία της καθημερινής εργασίας, η οποία αποτελείται από την παρακίνηση άλλων ανθρώπων, την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων τους, την επιλογή των πιο αποτελεσματικών κανόνων για την αλληλεπίδραση και την επικοινωνία τους, καθώς και την επίλυση καταστάσεων συγκρούσεων, οι διευθυντές διαχειρίζονται τον οργανισμό.

Ελεγχος. Τέλος, οι διευθυντές ασκούν έλεγχο στις δραστηριότητες του οργανισμού. Αφού τεθούν οι στόχοι, αναπτυχθούν σχέδια για την επίτευξή τους και επιλεγούν, εκπαιδευτούν και παρακινηθούν τα άτομα που θα τους φέρουν εις πέρας, δεν μπορεί να αποκλειστεί το ενδεχόμενο απρόβλεπτων αποτυχιών και αποκλίσεων στη διαδικασία της εργασίας. Γι' αυτό οι μάνατζερ πρέπει να παρακολουθούν συνεχώς, συγκρίνοντας τα πραγματικά επιτεύγματα και αποτελέσματα με αυτά που είχαν προγραμματιστεί. Σε περιπτώσεις όπου συμβαίνουν σημαντικές αποκλίσεις, το καθήκον των διευθυντών είναι να επιστρέψουν τον οργανισμό στην αρχικά επιλεγμένη κατεύθυνση ή να διορθώσουν την ίδια την κατεύθυνση (αν έχει προκύψει τέτοια ανάγκη λόγω αλλαγμένων συνθηκών).

Για να χαρακτηριστεί το έργο των διευθυντών, είναι σκόπιμο να εξεταστεί ποιες επαγγελματικές ιδιότητες πρέπει να διαθέτουν για να εκτελούν με επιτυχία τα εργασιακά τους καθήκοντα. Ο R. Katz προσδιορίζει τρεις τύπους αυτών των επαγγελματικών προσόντων:

τεχνική επάρκεια (έχοντας και ικανότητα εφαρμογής συγκεκριμένων γνώσεων και δεξιοτήτων εργασίας, για παράδειγμα, στον τομέα της λογιστικής, των οικονομικών, της χρήσης εξοπλισμού κ.λπ.)·

δεξιότητες επικοινωνίας (ικανότητα συνεργασίας με άλλους ανθρώπους, κατανόηση και παρακίνηση, επίλυση συγκρούσεων).

εννοιολογική κυριαρχία (η ικανότητα ανάλυσης σύνθετων καταστάσεων, εντοπισμού προβλημάτων, καθώς και εναλλακτικών προσεγγίσεων για την επίλυσή τους και επιλογής της βέλτιστης από αυτές). Έτσι, μια ανάλυση των λειτουργιών που εκτελούνται από τα στελέχη, του ρόλου τους στον οργανισμό και των δεξιοτήτων που απαιτούνται για την επιτυχή εκτέλεση αυτής της εργασίας, δείχνει πόσο σημαντικό είναι για έναν διευθυντή να μπορεί να συνεργάζεται απευθείας με τους ανθρώπους, να καθορίζει τους λόγους των πράξεών του, προβλέψει τη συμπεριφορά τους στο μέλλον και τις κοινωνικές και οικονομικές του συνέπειες.

Από αυτή την άποψη, ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα αποτελέσματα έρευνας που πραγματοποιήθηκε από τον F. Luzens και τους συνεργάτες του. Έκαναν έρευνα σε 450 διευθυντές και κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η εργασία τους μπορεί να περιοριστεί στους ακόλουθους τύπους διευθυντικών δραστηριοτήτων.

Παραδοσιακή διαχείριση (λήψη αποφάσεων, προγραμματισμός, έλεγχος).

Αλληλεπίδραση (ανταλλαγή πληροφοριών, ροή εγγράφων, ομαδική λήψη αποφάσεων).

Διαχείριση ανθρώπινων πόρων (κίνητρα, στρατολόγηση, εκπαίδευση, πειθαρχία, διαχείριση συγκρούσεων κ.λπ.).

Δημιουργία εξωτερικών σχέσεων (διάφορες μορφές επικοινωνίας με συνεργάτες, προμηθευτές, πελάτες, διαπραγματεύσεις, προσπάθειες δημιουργίας και διατήρησης της εικόνας του οργανισμού στα μάτια του κοινού).

Μελέτες έχουν δείξει ότι, κατά μέσο όρο, ένας διευθυντής ξοδεύει περίπου το 32% του χρόνου εργασίας του σε παραδοσιακές διευθυντικές δραστηριότητες, το 29% στην αλληλεπίδραση με τους υπαλλήλους του οργανισμού, το 20% στην άμεση διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και το 19% στη διατήρηση εργασιακών επαφών εκτός οργάνωση. Ένας «αποτελεσματικός» διευθυντής (αυτός που επιτυγχάνει την καλύτερη ποσοτική και ποιοτική απόδοση των υφισταμένων του, την ικανοποίηση από την εργασία τους) αφιερώνει το 19% του χρόνου εργασίας του σε παραδοσιακές λειτουργίες διαχείρισης, το 44% στην αλληλεπίδραση με τους υπαλλήλους εντός του οργανισμού, το 26% του χρόνο που αφιερώνει στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.πόρων και 11% - διατήρηση επαφών εργασίας εκτός του οργανισμού (Πίνακας 1). Έτσι, εκείνοι οι διευθυντές που επιτυγχάνουν τα καλύτερα αποτελέσματα στην εργασία των υφισταμένων τους ξοδεύουν το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου τους (πάνω από 70%) στην αλληλεπίδραση με τους υφισταμένους και τους συναδέλφους τους, την παροχή κινήτρων στο προσωπικό, την εκπαίδευση και την ανάπτυξη.

Η ικανότητα ανάλυσης και πρόβλεψης της συμπεριφοράς των εργαζομένων σε έναν οργανισμό ήταν πάντα μια εξαιρετικά σημαντική ιδιότητα για την αποτελεσματική εργασία ενός διευθυντή. V Πρόσφαταη σημασία της γνώσης σε αυτόν τον τομέα έχει αυξηθεί ακόμη περισσότερο, για μια σειρά αντικειμενικών λόγων. Η αυξανόμενη επιθυμία των επιχειρήσεων να επιβιώσουν σε σκληρό ανταγωνισμό, να εξασφαλίσουν σταθερή προοπτική ανάπτυξης της παραγωγής, τις αναγκάζει να φροντίζουν για την εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας, καινοτόμων διαδικασιών, κάτι που απαιτεί συνεχή βελτίωση της εργασίας με τους ανθρώπους. Απαιτείται ολοένα και περισσότερη προσοχή στα ζητήματα της διαμόρφωσης νέων εργασιακών κινήτρων και ηθικής, της προθυμίας να μοιραστεί τον κίνδυνο της καινοτομίας με τον επιχειρηματία, της μακροπρόθεσμης ανάπτυξης του προσωπικού για προσαρμογή στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες παραγωγής. Φυσικά, μόνο καλά εκπαιδευμένοι ειδικοί που έχουν επαγγελματική διαίσθηση και γνωρίζουν τους νόμους της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε διάφορες συνθήκες μπορούν να οργανώσουν τη δουλειά των ανθρώπων σε μια ριζικά νέα βάση.

Όλα τα προβληματικά θέματα συμπεριφοράς στον οργανισμό εξετάζονται σε άμεση συσχέτιση με θέματα διαχείρισης και δείκτες της κοινωνικοοικονομικής αποτελεσματικότητας του οργανισμού: παραγωγικότητα, πειθαρχία, εναλλαγή προσωπικού, ικανοποίηση από την εργασία.

Εκτέλεση. Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για τον προσδιορισμό της απόδοσης. Για την αξιολόγηση του έργου του οργανισμού, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ένας πολύπλοκος δείκτης, ο οποίος περιλαμβάνει δύο στοιχεία: αποτέλεσμα και αποτελεσματικότητα. Ταυτόχρονα, το αποτέλεσμα θα πρέπει να νοείται ως η επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί για τον οργανισμό, δηλ. το αποτέλεσμα που λήφθηκε, και υπό αποτελεσματικότητα - η αναλογία χρήσιμο αποτέλεσμαστο κόστος που οδήγησε στην επίτευξή του. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μπορεί να επωφεληθεί αυξάνοντας την παραγωγή και τις πωλήσεις ή επεκτείνοντας την αγορά για τα προϊόντα του. Ωστόσο, η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων του έργου του οργανισμού θα είναι ελλιπής χωρίς να ληφθεί υπόψη το κόστος με το οποίο προέκυψε αυτό το αποτέλεσμα. Οι δείκτες απόδοσης σε αυτή την περίπτωση μπορεί να είναι το κέρδος και η παραγωγή ανά μονάδα χρόνου.

Πειθαρχία. Ο πιο σημαντικός δείκτης πειθαρχίας είναι η απουσία από την εργασία. Η ανάλυσή τους στη δυναμική και η σύγκριση με τους μέσους δείκτες για τον κλάδο (για μια ομάδα επιχειρήσεων) καθιστούν δυνατή όχι μόνο την αξιολόγηση της συμπεριφοράς των εργαζομένων στον οργανισμό, αλλά και την πρόβλεψη της αλλαγής της. Οι απουσίες από την εργασία για βάσιμους λόγους, όπως ασθένεια, δεν αποτελούν άμεσο δείκτη πειθαρχίας. Ταυτόχρονα, μπορεί να υποδηλώνουν την παρουσία στην οργάνωση παραγόντων που συμβάλλουν σε υψηλό επίπεδο άγχους μεταξύ των εργαζομένων, με αποτέλεσμα την αύξηση του επιπέδου νοσηρότητάς τους.

Εναλλαγή προσωπικού. Η υψηλή εναλλαγή εργαζομένων σε έναν οργανισμό σημαίνει αυξημένο κόστος για προσλήψεις, επιλογή των πιο άξιων υποψηφίων και εκπαίδευση. Ταυτόχρονα, μπορεί επίσης να σημειωθεί μείωση στην παραγωγή προϊόντων την περίοδο που προηγείται της αποχώρησης του εργαζομένου και κατά τους πρώτους μήνες εργασίας για νέο εργαζόμενο που προσλαμβάνεται από την επιχείρηση. Φυσικά, οι οργανισμοί δεν μπορούν να αποφύγουν εντελώς την εναλλαγή εργαζομένων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο κύκλος εργασιών μπορεί να θεωρηθεί και ως θετικό φαινόμενο, για παράδειγμα, εάν φύγει ένας υπάλληλος που δεν πληροί τις απαιτήσεις του οργανισμού και μπει ένας υπάλληλος με υψηλότερες δυνατότητες και κίνητρα, με νέες ιδέες. Τις περισσότερες φορές, ωστόσο, για έναν οργανισμό, η ανατροπή σημαίνει απώλεια ανθρώπων που δεν θέλουν να χάσουν. Έτσι, όταν το επίπεδο του κύκλου εργασιών σε έναν οργανισμό είναι υπερβολικά υψηλό ή όταν οι καλύτεροι υπάλληλοι εγκαταλείπουν τον οργανισμό, η εναλλαγή των εργαζομένων θα πρέπει να θεωρείται ως καταστροφικός παράγοντας που επηρεάζει αρνητικά την αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

Ικανοποίηση από την εργασία. Η εργασιακή ικανοποίηση νοείται ως η στάση του εργαζομένου σε διάφορες πτυχές του εργασιακή δραστηριότητα. Συχνά, η ικανοποίηση ορίζεται επίσης ως η αναλογία μεταξύ του ποσού των παροχών και των ανταμοιβών που λαμβάνει ένας εργαζόμενος στην εργασία του και αυτού που, κατά τη γνώμη του, θα έπρεπε να λάβει. Σε αντίθεση με τα κριτήρια που δόθηκαν προηγουμένως, η εργασιακή ικανοποίηση δεν χαρακτηρίζει τόσο τη συμπεριφορά στην εργασία όσο τη στάση απέναντί ​​της. Ωστόσο, συνηθίζεται να αναφέρεται ως ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες αξιολόγησης λόγω των παρακάτω περιστάσεων. Πρώτον, είναι γενικά αποδεκτό ότι οι εργαζόμενοι που είναι ικανοποιημένοι με την απόδοσή τους τείνουν να έχουν περισσότερα κίνητρα και να πετυχαίνουν περισσότερα υψηλά αποτελέσματα. Δεύτερον, σημειώνεται ότι η κοινωνία θα πρέπει να μεριμνά όχι μόνο για το υψηλό επίπεδο παραγωγικότητας και βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού, αλλά και για την ποιότητα ζωής, αναπόσπαστο στοιχείο της οποίας είναι η εργασιακή ικανοποίηση.

Μεθοδολογία για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας των ομάδων

Αναλύοντας την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, οι M. Woodcock και D. Francis πρότειναν δέκα περιορισμούς που τις περισσότερες φορές εμποδίζουν την αποτελεσματική δουλειά της ομάδας.

Ανικανότητα ηγέτη. Σύμφωνα με τις προσωπικές του ιδιότητες, ο ηγέτης δεν είναι ικανός να χρησιμοποιήσει μια συλλογική προσέγγιση, να συσπειρώσει τους εργαζόμενους, να τους εμπνέει να εργαστούν αποτελεσματικά.

ανειδίκευτους υπαλλήλους. Αυτό οφείλεται στην ανισορροπία των λειτουργιών των εργαζομένων, έναν ανεπαρκή συνδυασμό επαγγελματικών και ανθρώπινων προσόντων. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας προτείνεται η ακόλουθη κατανομή ρόλων σε κάθε ομάδα εργασίας: «προμηθευτές ιδεών», «αναλυτές», «σκηνοθέτες», «σχεδιαστές», που λειτουργούν ως «αποτρεπτικοί» και αρκετοί ερμηνευτές. Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της ομάδας, καθορίζεται ένας συνδυασμός ρόλων. Στην περίπτωση αυτή, επιτρέπεται ο συνδυασμός πολλών από τους αναγραφόμενους ρόλους από έναν υπάλληλο.

Μη εποικοδομητικό κλίμα. Έλλειψη αφοσίωσης στα καθήκοντα της ομάδας και υψηλός βαθμός αμοιβαίας υποστήριξης, σε συνδυασμό με ανησυχία για την ευημερία των μεμονωμένων μελών της ομάδας.

Έλλειψη σαφήνειας στόχων. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει ανεπαρκής συντονισμός προσωπικών και συλλογικών στόχων, αδυναμία συμβιβασμού των ηγετών και των μελών της ομάδας. Είναι απαραίτητο να προσαρμόζονται περιοδικά οι στόχοι που έχουν τεθεί, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μην χάνουν την ιδέα τους για τις προοπτικές των δραστηριοτήτων τους και τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Κακή απόδοση. Η αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας της ομάδας συμβάλλει στην υψηλή αυτοεκτίμηση των μελών της ομάδας και στην ανάπτυξη των προσωπικών επαγγελματικών προσόντων.

Αναποτελεσματικές μέθοδοι εργασίας. Σημαντική είναι η σωστή οργάνωση της συλλογής και παροχής πληροφοριών, η λήψη σωστών και έγκαιρων αποφάσεων.

Έλλειψη διαφάνειας και αντιπαράθεσης. Ελεύθερη κριτική, συζήτηση αδυνάτων και δυνάμειςδουλειά που έχει γίνει, οι υπάρχουσες διαφωνίες δεν πρέπει να παραβιάζουν την επιχειρηματική δεοντολογία και να προκαλούν αντιπαράθεση. Η θετική αντιπαλότητα είναι παραγωγική, αλλά υπάρχει πραγματικός κίνδυνος να κλιμακωθεί σε σύγκρουση. Απαιτείται ειδική εκπαίδευση προσωπικού και διευθυντών.

Έλλειψη επαγγελματισμού και κουλτούρας των εργαζομένων. Κάθε ηγέτης θέλει να έχει ισχυρούς υπαλλήλους στην ομάδα, με υψηλό επίπεδο ατομικών ικανοτήτων. Ανάμεσα στα κύρια χαρακτηριστικά ενός εργαζομένου, η ικανότητά του να διαχειρίζεται τα συναισθήματά του, να είναι έτοιμος να εκφράσει τη γνώμη του, να μπορεί να αλλάξει άποψηυπό την επίδραση επιχειρημάτων, να εκφράζει καλά τη γνώμη του κ.λπ.

Χαμηλή δημιουργικότητα του προσωπικού. Η ανάπτυξη δημιουργικών ικανοτήτων μεταξύ των εργαζομένων, η ικανότητα εντοπισμού και υποστήριξης ενδιαφέρουσες προτάσεις και ιδέες αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την προοδευτική ανάπτυξη του οργανισμού.

Μη εποικοδομητικές σχέσεις με άλλες ομάδες. Είναι σημαντικό να μπορούμε να συνεργαζόμαστε παραγωγικά με άλλα τμήματα του οργανισμού, να βρίσκουμε αποδεκτές συνθήκες συνεργασίας ώστε να αυξήσουμε την αποτελεσματικότητα και την παραγωγικότητα του οργανισμού.

Όλες οι δυναμικές διαδικασίες που συμβαίνουν σε μια μικρή ομάδα διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα της ομαδικής δραστηριότητας με συγκεκριμένο τρόπο. Η αποτελεσματικότητα της ομάδας εξαρτάται από: τη συνοχή της ομάδας, το στυλ ηγεσίας, τον τρόπο λήψης των αποφάσεων της ομάδας, το καθεστώς, το μέγεθος και τη σύνθεση της ομάδας, το περιβάλλον για τη λειτουργία της ομάδας, την κατάσταση των επικοινωνιών, τη σημασία και τη φύση των καθηκόντων που αντιμετωπίζουν οι άνθρωποι.

Η συνοχή μπορεί να επηρεάσει ευνοϊκά το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, γι' αυτό συνιστάται η σκόπιμη ενίσχυσή του τόσο μέσω επίσημων όσο και ανεπίσημων εκδηλώσεων. Όπως σημειώνουν οι ειδικοί, οι ομάδες με υψηλή συνοχή έχουν συνήθως λιγότερα προβλήματα επικοινωνίας, παρεξηγήσεις, εντάσεις, εχθρότητα και δυσπιστία και η παραγωγικότητά τους είναι υψηλότερη από ό,τι στις μη συνεκτικές ομάδες. Ωστόσο, μια πιθανή αρνητική συνέπεια ενός υψηλού βαθμού συνοχής είναι η ομοψυχία της ομάδας.

Ένα φυσιολογικό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα σε μια ομάδα είναι μια από τις προϋποθέσεις για την αποτελεσματική λειτουργία της. Για να αποφευχθεί η ομαδική συναίνεση, η ομάδα πρέπει να είναι διαφορετική και να αποτελείται από ανόμοια άτομα. Οι ειδικοί έχουν παρατηρήσει ότι μια ομάδα λειτουργεί καλύτερα και έχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στην εργασία εάν τα μέλη της διαφέρουν μεταξύ τους σε ηλικία, φύλο κ.λπ.

Πολλά στην ομαδική δραστηριότητα εξαρτώνται από τον ηγέτη και το στυλ διαχείρισης που επιλέγει. Η ομάδα - τυπική και άτυπη - πρέπει να έχει έναν ισχυρό ηγέτη που ενδιαφέρεται για την επιτυχία της. Λαμβάνοντας υπόψη ότι κάθε ομάδα έχει τον δικό της τρόπο εργασίας, τις δικές της παραδόσεις που διέπουν τη συμπεριφορά της, ο ευκολότερος τρόπος για να επηρεάσεις τη συμπεριφορά των ανθρώπων είναι να αλληλεπιδράσεις με αυτούς που έχουν εξουσία μέσα σε μια τέτοια ομάδα.

Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας, είναι σημαντική η σαφήνεια στον καθορισμό στόχων για αυτήν. Κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να φανταστεί ποια αποτελέσματα πρέπει να επιδιώξει, να κατανοήσει ξεκάθαρα και να μοιραστεί τους στόχους της ομάδας. Είναι πολύ σημαντικό να δημιουργηθεί ένας συμβιβασμός μεταξύ προσωπικών και συλλογικών στόχων.

Στο βιβλίο των M. Woodcock, D. Francis «The Liberated Manager», εξετάζεται ποιους περιορισμούς πρέπει να αποφεύγει ένας ηγέτης όταν επιλέγει στόχους προκειμένου να επιτύχει τη μέγιστη αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες τόσο του οργανισμού όσο και της ομάδας:

έλλειψη ρεαλισμού. Οι στόχοι πρέπει να είναι και εφικτοί και να απαιτούν κάποια προσπάθεια ανθρώπινων ικανοτήτων.

Απροσδιόριστο χρονικό πλαίσιο. Οι στόχοι που τίθενται πρέπει να περιέχουν ένα χρονικό πλαίσιο για την επίτευξή τους, το οποίο μπορεί να αναθεωρείται περιοδικά.

Έλλειψη δυνατότητας μέτρησης. Όπου είναι δυνατόν, οι στόχοι πρέπει να εκφράζονται με όρους μετρήσιμων παραμέτρων, καθώς αυτό επιτρέπει μια σαφή αξιολόγηση του τι έχει επιτευχθεί.

Ανεπάρκεια. Οι στόχοι έχουν νόημα μόνο όταν εντάσσονται στους ευρύτερους στόχους της εργασίας και το κύριο κριτήριο είναι η αποτελεσματικότητα και όχι η θεαματικότητα. Οι στόχοι πρέπει επίσης να έχουν τη θέση τους στους στόχους του οργανισμού.

Έλλειψη κοινού ενδιαφέροντος. Οι άνθρωποι, ενωμένοι για να εργαστούν μαζί για την επίτευξη ενός κοινού στόχου, λαμβάνουν πρόσθετη δύναμη από την εργασία σε μια ομάδα. Οι στόχοι που επιβάλλονται γίνονται αποδεκτοί χωρίς τόκο και χωρίς αποτελεσματικές αποδόσεις.

Συγκρούσεις με άλλους. Κατά κανόνα, οι στόχοι της ατομικής ή ομαδικής εργασίας ορίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε να έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους. Ως αποτέλεσμα, δαπανάται μεγάλη προσπάθεια για να ξεπεραστούν αυτές οι συγκρούσεις, μερικές φορές χωρίς σημαντικά αποτελέσματα,

Έλλειψη συνειδητοποίησης. Οι μεγάλοι οργανισμοί χαρακτηρίζονται από τη διάδοση ελλιπών πληροφοριών, είναι περικομμένες, συχνά παραμορφωμένες και ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι δεν έχουν επιτακτικούς στόχους που εκφράζονται με καθολικούς όρους.

Χρησιμοποιώντας τον καθορισμό στόχων ως τιμωρία. Η ρύθμιση στόχων μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την παρενόχληση και την τιμωρία ανθρώπων. Ως αποτέλεσμα, η διαδικασία καθορισμού στόχων γίνεται αντιληπτή αρνητικά και υπονομεύεται έντεχνα.

Έλλειψη ανάλυσης. Το μεγάλο πλεονέκτημα του καθορισμού στόχων είναι να παρέχει μια βάση για συστηματική ανάλυση.

Για υψηλή απόδοση, η ομάδα πρέπει να έχει βέλτιστα μεγέθη. Η βέλτιστη του μεγέθους της ομάδας εξετάστηκε από εμάς στις προηγούμενες ενότητες.

Για την αποτελεσματική διαχείριση των ομαδικών δραστηριοτήτων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν σωστά οι κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι διαχείρισης της ομάδας, δεδομένου ότι η δημιουργία ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας είναι το πιο σημαντικό καθήκον του διευθυντή. Είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η ισορροπία των τυπικών χαρακτηριστικών συμπεριφοράς (προτιμώμενοι ομαδικοί ρόλοι) των μελών της ομάδας.

Η έννοια των προτιμώμενων ρόλων ομάδας ή ομάδας εισήχθη για πρώτη φορά από τον R. M. Belbin. Μελέτησε την επίδραση της σύνθεσης των ομάδων στην αποτελεσματικότητα της δουλειάς τους. Κατά τη διάρκεια πολλών ετών παρατήρησης, σχηματίστηκαν περισσότερες από εκατό ομάδες, κυρίως με έξι έως επτά άτομα η καθεμία. Τα μέλη της ομάδας επιλέχθηκαν από τους εκπαιδευόμενους των μαθημάτων κατάρτισης και επαγγελματικής ανάπτυξης των μάνατζερ. Η αποτελεσματικότητα αξιολογήθηκε από τα οικονομικά αποτελέσματα σε επιχειρηματικά παιχνίδια. Έχει παρατηρηθεί ότι ανάμεσα στις πολλές συμπεριφορές των ανθρώπων σε ομάδες, υπάρχουν αρκετοί χαρακτηριστικοί τύποι, ή ρόλοι που συμβάλλουν στην επιτυχημένη εργασία. Ο Belbin ανέπτυξε ένα τεστ για τον προσδιορισμό των προσωπικών ρόλων και, σύμφωνα με τα αποτελέσματα του οποίου, είναι δυνατό να σχηματιστεί μια ισορροπημένη ομάδα (Παράρτημα 2).

σχηματισμός μιας αποτελεσματικής ομάδας στην πράξη

περιγραφή της μεθοδολογίας

Ο Belbin διερεύνησε την επίδραση της σύνθεσης της ομάδας στην απόδοση της ομάδας. Για να σχηματιστούν ισορροπημένες (σύμφωνα με τον Belbin) ομάδες, συνήθως προτείνεται η χρήση του τεστ που ανέπτυξε ο ίδιος, το οποίο βοηθά να καθοριστεί ποιοι ρόλοι στην ομάδα προτιμά να παίξει ένας συγκεκριμένος συμμετέχων. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας διαχείρισης, είναι απαραίτητο όλοι αυτοί οι ρόλοι να εκτελούνται από μέλη της ομάδας. Σε μια ομάδα που σχηματίζεται σύμφωνα με αυτήν την αρχή, θα επιτευχθεί υψηλή συνοχή των συμμετεχόντων, βέλτιστο μέγεθος και σύνθεση της ομάδας, βέλτιστο στυλ ηγεσίας, ευνοϊκό περιβάλλον για τη λειτουργία της ομάδας και επομένως μια ισορροπία τυπικών χαρακτηριστικών συμπεριφοράς (προτιμώμενοι ομαδικοί ρόλοι ) θα επιτευχθεί. Ο Belbin τους έδωσε μεταφορικά ονόματα: εκτελεστής (μέλος της ομάδας που εκφράζει την ουσία του, επειδή οι στόχοι του Performer είναι πανομοιότυποι με αυτούς της ομάδας· συχνά ένας ηγέτης που εκτελεί καθήκοντα που οι άλλοι δεν θέλουν πάντα να εκτελούν· καταρτίζει συστηματικά σχέδια και μεταφράζει αποτελεσματικά τους στην παραγωγή· το στυλ του στην ομάδα - οργάνωση της εργασίας· μπορεί να μην είναι αρκετά ευέλικτο και να αντιπαθεί μη δοκιμασμένες ιδέες· πρόεδρος (ένας τύπος ηγέτη που οργανώνει την εργασία της ομάδας και τη χρήση των πόρων σύμφωνα με τους στόχους της ομάδας· έχει ξεκάθαρη ιδέα για τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες της ομάδας και εργάζεται με το μέγιστο δυναμικό κάθε ομάδας μέλος· μπορεί να μην έχει λαμπρό διάνοια, αλλά διαχειρίζεται καλά τους ανθρώπους· κύριο χαρακτηριστικό χαρακτήρα είναι η ισχυρή κυριαρχία και η αφοσίωση στους ομαδικούς στόχους· είναι ένας ήρεμος, αδιάφορος, αυτοπειθαρχικός, ενθαρρυντικός και υποστηρικτικός τύπος αρχηγού ομάδας· το στυλ ηγεσίας της ομάδας του προέδρου είναι να χαιρετίζει τις συνεισφορές που γίνονται στις δραστηριότητες της ομάδας και να τις αξιολογεί σύμφωνα με τους στόχους της ομάδας· διαμορφωτής (άλλος, πιο διαχειρίσιμος, φιλόδοξος, ευκαιριακός, επιχειρηματικός τύπος αρχηγού ομάδας που διαμορφώνει τις προσπάθειες της ομάδας θέτοντας στόχους και προτεραιότητες· υποστηρίζει την άποψη ότι οι νικητές δεν κρίνονται και, με αληθινό μακιαβελικό στυλ, θα καταφύγουν σε παράνομες ή ανήθικες τακτικές εάν είναι απαραίτητο· σύμφωνα με την έρευνα του Belbin, αυτός είναι ο πιο προτιμώμενος ρόλος σε μια ομάδα· το ηγετικό του στυλ είναι προκλητικό, παρακινεί, επιτυγχάνει· είναι επιρρεπής στην πρόκληση, τον εκνευρισμό και την ανυπομονησία· στοχαστής (εσωστρεφές, έξυπνο, καινοτόμο μέλος της ομάδας, παρουσιάζει νέες ιδέες, προσπαθεί να τις αναπτύξει, αναπτύσσει στρατηγική, ενδιαφέρεται κυρίως για γενικά ζητήματα που μπορούν να παράγουν αποτελέσματα με λίγη προσοχή στη λεπτομέρεια. Στυλ στοχαστή - φέρνει καινοτόμες ιδέες στην εργασία της ομάδας και στον σκοπό της· τείνει να «το κεφάλι στα σύννεφα» και να αγνοεί λεπτομέρειες ή πρωτόκολλο). πρόσκοπος (εξωστρεφής, τύπος δημιουργίας ιδεών που συλλέγει πόρους, ανιχνευτής εξερευνά και αναφέρει ιδέες, πόρους και νέες βελτιώσεις που είναι διαθέσιμες εκτός ομάδας, φυσικό στις κοινωνικές σχέσεις και δημιουργεί χρήσιμες εξωτερικές επαφές για την ομάδα, συνήθως ξέρει πώς να συμβιβάσει ενδιαφέροντα ατόμων με δημόσιο συμφέρον και γνωρίζει ποιος μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση προβλημάτων· το στυλ δημιουργίας ομάδας του Προσκόπου είναι να χτίζει ένα δίκτυο και να συλλέγει χρήσιμους πόρους για την ομάδα· μπορεί να χάσει το ενδιαφέρον μόλις ξεπεράσει τον αρχικό έρωτα). αξιολογητής (αντικειμενικός όταν αναλύει προβλήματα και αξιολογεί ιδέες· σπάνια κατακλύζεται από ενθουσιασμό, προστατεύει την ομάδα από τη λήψη παρορμητικών, απελπισμένων αποφάσεων· στυλ συγκρότησης ομάδας - για αντικειμενική ανάλυση και αξιολόγηση ιδεών και αποφάσεων της ομάδας· Ο αξιολογητής μπορεί να μην έχει έμπνευση ή ικανότητα να παρακινεί άλλους ) κολεκτιβιστής (παίζει έναν προσανατολισμένο στη σχέση, υποστηρικτικό ρόλο. Ο εξαιρετικά δημοφιλής τύπος δεν είναι ασυνήθιστος μεταξύ των κορυφαίων μάνατζερ. επηρεάζει ευνοϊκά το ομαδικό πνεύμα, βελτιώνει τη διαπροσωπική επικοινωνία, ελαχιστοποιεί τις συγκρούσεις στην ομάδα. Κολεκτιβιστικό στυλ οικοδόμησης ομάδας - διατήρηση σχέσεων εντός της ομάδας, μπορεί να είναι αναποφάσιστο τη στιγμή της κρίσης). ακόλουθος (προχωρά και επιμένει σε ένα δεδομένο σχέδιο, έργο ή πρόταση όταν ο ενθουσιασμός και ο ενθουσιασμός των άλλων μελών της ομάδας έχουν εξαντληθεί, σχεδιάζει, εκτελεί και ολοκληρώνει καλά τις εργασίες της ομάδας, εκνευρίζεται όταν η ομαδική εργασία καθυστερεί και χάνει την ικανοποίηση από την εργασία όταν η εργασία βρίσκεται σε εξέλιξη· στυλ συγκρότησης ομάδας για την προώθηση της προόδου, την τήρηση προθεσμιών και την ολοκλήρωση εργασιών).

Ως αποτέλεσμα του τεστ, με βάση τα στατιστικά στοιχεία των σχηματισμένων ομάδων προσωπικότητας, μπορεί κανείς να αρχίσει να σχηματίζει μια αποτελεσματική ομάδα. Σύμφωνα με τις συνθήκες για τη συγκρότηση μιας αποτελεσματικής ομάδας σύμφωνα με τον Belbin, μόνο η ισορροπία όλων των ρόλων της ομάδας μπορεί να δημιουργήσει μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα στην ομάδα για την εκδήλωση των δυνατοτήτων όλων των μελών της. Ωστόσο, η αποτελεσματικότητα της δραστηριότητας της ομάδας μειώνεται με μεγάλο αριθμό μελών της. Με βάση αυτό, η ομάδα στις δραστηριότητές της θα επιτύχει τη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα εάν αποτελείται από οκτώ συμμετέχοντες, καθένας από τους οποίους θα αντιστοιχεί στο δικό της τυπικό χαρακτηριστικό συμπεριφοράς (ομαδικός ρόλος).

Επεξεργασία αποτελεσμάτων δοκιμών

Το τεστ Belbin αποτελείται από επτά ερωτήσεις-ενότητες. Σε καθεμία από αυτές τις επτά ενότητες, ζητείται από τα υποκείμενα να κατανείμουν 10 βαθμούς μεταξύ των πιθανών απαντήσεων ανάλογα με το πώς ταιριάζουν καλύτερα στη δική τους συμπεριφορά. Αυτά τα δέκα στοιχεία μπορούν να διανεμηθούν εξίσου ή ίσως όλα να δοθούν σε μία και μόνο απάντηση. Για να αποφύγετε σφάλματα επεξεργασίας, βεβαιωθείτε ότι η βαθμολογία σε κάθε σειρά μειώνεται στο I0 και ότι το σύνολο και για τις επτά σειρές είναι 70.

Κατά την επεξεργασία των απαντήσεων, είναι απαραίτητο να συμπληρωθεί ο πίνακας (Παράρτημα 2) και να συνοψιστούν τα αποτελέσματα του τεστ προκειμένου να προσδιοριστεί σε ποια από τις ομάδες προσωπικότητας ανήκει ο ερωτώμενος. Αυτός ο πίνακας ανάλυσης αποκρυπτογραφεί τις βαθμολογίες και δεν είναι μια απλή προσθήκη των βαθμολογιών. Τα αρχικά γράμματα στην κορυφή αντιστοιχούν στους τύπους ρόλων στην ομάδα.

Κατά τη δοκιμή, ερωτήθηκαν 24 άτομα, έτσι ώστε για κάθε τυπικό χαρακτηριστικό συμπεριφοράς υπήρχαν υπό όρους 3 ερωτηθέντες. Όλα τα θέματα κατά τη στιγμή της εξέτασης ήταν φοιτητές 2ου έτους της Οικονομικής Σχολής, κλάδου του KSU, πλήρους φοίτησης.

Δημιουργία αποτελεσματικής ομάδας

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της δοκιμής μου, σε μια ομάδα 24 ατόμων, εμφανείς ερμηνευτές είναι 2 άτομα, πρόεδροι - 6 άτομα, διαμορφωτές - 3 άτομα, στοχαστές - 3 άτομα, πρόσκοποι - 2 άτομα, αξιολογητές - 1 άτομο, κολεκτιβιστές - 3 άτομα και 4 άτομα είναι πιο κοντά.

Ο Belbin, με βάση την έρευνα, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι για την επιτυχημένη δουλειά της ομάδας χρειάζεται πρώτα απ' όλα ισχυρός πρόεδρος, πηγή ιδεών και αξιολογητής, ωστόσο μόνο η ισορροπία όλων των ρόλων της ομάδας και λαμβάνοντας υπόψη Οι ιδιαιτερότητες της εργασίας μπορούν να δημιουργήσουν μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα στην ομάδα για την εκδήλωση των δυνατοτήτων όλων των μελών της.

Έτσι, με βάση τα παραπάνω στατιστικά στοιχεία διαμορφωμένων ομάδων προσωπικότητας, είναι δυνατό να σχηματιστεί μία αποτελεσματικά λειτουργική ομάδα από τους 24 ερωτηθέντες.

συμπέρασμα

Έτσι, η αποτελεσματική διαχείριση των ομάδων σε έναν οργανισμό βασίζεται στην ανάλυση ενός ευρέος φάσματος θεμάτων διεπιστημονικής φύσης.

Η ικανότητα ανάλυσης και πρόβλεψης της συμπεριφοράς των εργαζομένων σε έναν οργανισμό ήταν πάντα μια εξαιρετικά σημαντική ιδιότητα για την αποτελεσματική εργασία ενός διευθυντή. Πρόσφατα, η σημασία της γνώσης σε αυτόν τον τομέα έχει αυξηθεί ακόμη περισσότερο. Η αυξανόμενη επιθυμία των επιχειρήσεων να επιβιώσουν σε σκληρό ανταγωνισμό και να εξασφαλίσουν μια σταθερή προοπτική ανάπτυξης της παραγωγής τις αναγκάζει να φροντίζουν για την εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας, καινοτόμων διαδικασιών, που απαιτούν συνεχή βελτίωση της εργασίας με τους ανθρώπους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα ζητήματα της διαμόρφωσης νέων εργασιακών κινήτρων και ηθικής, η προθυμία να μοιραστεί ο επιχειρηματίας τον κίνδυνο της καινοτομίας, η μακροπρόθεσμη ανάπτυξη του προσωπικού για προσαρμογή στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες παραγωγής απαιτούν όλο και μεγαλύτερη προσοχή. Φυσικά, μόνο καλά εκπαιδευμένοι ειδικοί με επαγγελματική διαίσθηση και γνώση των νόμων της ανθρώπινης συμπεριφοράς σε διάφορες συνθήκες μπορούν να οργανώσουν την εργασία των ανθρώπων σε μια ριζικά νέα βάση.

Η αποτελεσματικότητα της ομάδας εξαρτάται από τις δυνατότητες των μελών της - τις ικανότητες και τις προσωπικές τους ιδιότητες. Κατά την ανάλυση και την πρόβλεψη αποτελεσματικής εργασίας σε μια ομάδα, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η δομή της και οι ιδιαιτερότητες των εργασιών που πρέπει να λύσει αυτή η ομάδα.

Και εν κατακλείδι, πρέπει να σημειωθεί για άλλη μια φορά ότι όσο πιο συνεκτική είναι η ομάδα, τόσο μεγαλύτερη είναι η αποτελεσματικότητα της δουλειάς της. Επιπλέον, η σχέση μεταξύ της συνοχής της ομάδας και της απόδοσης των μελών της καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο οι αποδεκτοί κανόνες συμπεριφοράς στην ομάδα στοχεύουν στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων της εργασίας της. Έτσι, οι διευθυντές πρέπει να φροντίζουν όχι μόνο για τη συνοχή των ομάδων, αλλά και για την ανάπτυξη τέτοιων κανόνων συμπεριφοράς που θα συνέβαλαν στο μέγιστο βαθμό στη διασφάλιση της αποτελεσματικής εργασίας τους.

Βιβλιογραφία

Aliev V. G., Dokholyan S. V. Οργανωτική Συμπεριφορά: Εγχειρίδιο. - Makhachkala: CPI of Daggos University, 2003. - 112σ.

Belkovsky A. N. Belbin test//Management στη Ρωσία και στο εξωτερικό. - Νο 2. - 2005. - Σελ.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Εγχειρίδιο. 2η έκδ. - Μ .: «Gardarika Firm», 2002. - 283σ.

Woodock M., Francis D. Unfettered manager: Για έναν ηγέτη - πρακτική: Per. από αγγλ. - Μ .: Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Ανθρώπινη συμπεριφορά στον οργανισμό: Per. από τα Αγγλικά. - M .: Foundation for Economic Literacy, 2004. - 180s.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Οργανωτική συμπεριφορά: Σχολικό βιβλίο. – Μ.: INFRA-M, 2005. – 220σ.

Krasovsky Yu. D. Διαχείριση συμπεριφοράς σε μια επιχείρηση: αποτελέσματα και παράδοξα (με βάση τα υλικά 120 Ρωσικές εταιρείες): Ένας πρακτικός οδηγός. - Μ.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Εάν είστε ηγέτης ...: Στοιχεία ψυχολογίας της διαχείρισης στην καθημερινή εργασία. 2η έκδ. – Μ.: Delo, 2005. – 377σ.

Lutens F. Οργανωτική συμπεριφορά: Per. από τα Αγγλικά. 7η έκδ. - Μ.: INFRA-M, 2004. -272σ.

Mastenbrook U. Διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης και ανάπτυξη οργάνωσης: Per. από αγγλ. - Μ., 2003. - Δεκαετία 170.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: Per. από τα Αγγλικά. - Μ.: Delo LTD, 1999. - 531s.

Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Management and self-management in the system of market relationships: Proc. επίδομα. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Ψυχολογία της διαχείρισης. - Rostov n / D, 2006. - 293p.

Κοινωνική ψυχολογία: Εγχειρίδιο για ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα. - Μ.: Nauka, 2005. - 368 σελ.

Starobinsky E.E. Πώς να διαχειριστείτε το προσωπικό. - Μ. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Principles of Management: Management in the System of Civilized Entrepreneurship. - M.: INFRA - M., 2006. - 390s.

παράρτημα

Παράρτημα 1: Τύποι ομάδων

Τραπέζι 1

Χρόνος που αφιερώνεται σε διάφορους τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης

Παράρτημα 2

Τεστ Belbin

Σε καθεμία από τις επτά ενότητες, δώστε 10 βαθμούς στις πιθανές απαντήσεις ανάλογα με το πώς ταιριάζουν καλύτερα στη δική σας συμπεριφορά. Αυτά τα δέκα στοιχεία μπορούν να διανεμηθούν εξίσου ή ίσως όλα να δοθούν σε μία και μόνο απάντηση.

1. Τι νομίζω ότι μπορώ να προσθέσω στην ομάδα:

Μπορώ να δω γρήγορα νέες ευκαιρίες και να τις εκμεταλλευτώ.

Μπορώ να συνεργαστώ καλά με μεγάλη ποικιλία ανθρώπων.

Η δημιουργία ιδεών είναι μια από τις φυσικές μου ιδιότητες.

Η ικανότητά μου είναι να επιλέγω άτομα όταν βρίσκω κάτι που μπορεί να προσθέσει αξία στην ομαδική δραστηριότητα.

Η ικανότητά μου να ακολουθώ σχέδια μέχρι το τέλος έχει να κάνει πολύ με την προσωπική (προσωπική) αποτελεσματικότητά μου.

Είμαι πρόθυμος να αντιμετωπίσω μια προσωρινή αντιδημοφιλία εάν τελικά οδηγήσει σε αξιόλογα αποτελέσματα.

Συνήθως νιώθω τι είναι ρεαλιστικό και δυνατό να δουλέψω.

Μπορώ να προσφέρω κάτι λογικό για μια εναλλακτική πορεία δράσης χωρίς να εισάγω κομματικότητα ή μεροληψία.

2. Οι αδυναμίες μου στην ομαδική εργασία θα μπορούσαν να σχετίζονται με το γεγονός ότι:

Δεν νιώθω άνετα μέχρι να προετοιμαστούν καλά οι συναντήσεις και να διεξαχθούν.

Τείνω να είμαι γενναιόδωρος με τους άλλους, αυτούς που έχουν μια έγκυρη άποψη που δεν εκτίθεται.

Τείνω να μιλάω πολύ όταν η ομάδα φτάσει σε νέες ιδέες.

Η αντικειμενική μου άποψη με δυσκολεύει να συμμετάσχω με συναδέλφους πρόθυμα και με ενθουσιασμό.

Δυσκολεύομαι να σκηνοθετήσω από το προσκήνιο: ίσως είμαι πολύ ευαίσθητος στην ατμόσφαιρα στην ομάδα.

Τείνω να παρασύρομαι από τις ιδέες που μου έρχονται στο μυαλό και έτσι χάνω (κακώς προσανατολίζομαι) την κατεύθυνση σε αυτό που συμβαίνει.

Οι συνάδελφοί μου θέλουν να ανησυχώ πάρα πολύ για τις λεπτομέρειες και για το πώς τα πράγματα μπορεί να πάνε στραβά.

3. Όταν συμμετέχω σε ένα έργο με άλλα άτομα:

Έχω την ικανότητα να επηρεάζω τους ανθρώπους χωρίς να τους πιέζω.

Η συνήθης εγρήγορσή μου αποτρέπει λάθη και παραλείψεις λόγω απροσεξίας.

Είμαι πρόθυμος να απαιτήσω δράση για να βεβαιωθώ ότι η συνάντηση δεν θα χάσει χρόνο και θα χάσει τα μάτια των βασικών στόχων.

Μπορείτε να βασιστείτε σε εμένα για να συνεισφέρω κάτι πρωτότυπο.

Είμαι πάντα έτοιμος να υποστηρίξω μια καλή πρόταση για το κοινό συμφέρον.

Προσπαθώ να αναζητώ τις τελευταίες νέες ιδέες και βελτιώσεις.

Πιστεύω ότι η ικανότητά μου για κοινή λογική θα βοηθήσει στη λήψη της σωστής απόφασης.

Μπορείτε να βασιστείτε σε εμένα για να διασφαλίσετε ότι όλες οι σημαντικές εργασίες είναι οργανωμένες.

4. Η τυπική μου προσέγγιση στην ομαδική εργασία είναι η εξής:

Με ενδιαφέρει να γνωρίσω καλύτερα τους συναδέλφους μου.

Δεν αντιστέκομαι αν δίνεται προσοχή στην άποψη των άλλων, και η θέση μου είναι μειοψηφία.

Συνήθως μπορώ να βρω μια γραμμή συμπεριφοράς και επιχειρήματα για να αποδείξω το αβάσιμο των παράλογων προτάσεων.

Νομίζω ότι έχω ταλέντο να κάνω τα πράγματα να λειτουργούν μόλις το σχέδιο έχει τεθεί σε εφαρμογή.

Έχω την τάση να αποφεύγω το προφανές και να βρίσκω το απροσδόκητο.

Βελτιώνω συνεχώς όποια δουλειά κάνω.

Είμαι έτοιμος να κάνω πλήρεις επαφές εκτός της ίδιας της εργασίας.

Εφόσον με ενδιαφέρουν όλες οι απόψεις, δεν αμφιβάλλω για την απόφασή μου, αρκεί να παρθεί η απόφαση.

5. Παίρνω ικανοποίηση από την εργασία γιατί:

Μου αρέσει να αναλύω καταστάσεις και να ζυγίζω πιθανές εναλλακτικές.

Με ενδιαφέρει να βρω πρακτικές λύσεις σε προβλήματα.

Μου αρέσει να νιώθω ότι συμβάλλω στις καλές εργασιακές σχέσεις.

Μπορώ να έχω ισχυρή επιρροή στις αποφάσεις.

Μπορώ να τα πάω καλά με ανθρώπους που μπορούν να προσφέρουν κάτι νέο.

Μπορώ να πείσω τους ανθρώπους να συμφωνήσουν στην απαραίτητη πορεία δράσης.

Νιώθω ότι η προσοχή μου είναι πλήρως εστιασμένη στο είδος της δραστηριότητας όπου μπορώ να βάλω μια εργασία.

Μου αρέσει να βρίσκω την περιοχή όπου πρέπει να απλώσεις τη φαντασία σου.

6. Αν ξαφνικά μου ανέθεταν ένα δύσκολο έργο, περιορίζοντας τον χρόνο και θέτοντας στη διάθεση αγνώστων:

Θα ένιωθα σαν κάποιος που υποχωρεί σε μια γωνία για να σκεφτεί μια διέξοδο από ένα αδιέξοδο πριν αναπτύξει μια γραμμή συμπεριφοράς.

Θα ήμουν πρόθυμος να συνεργαστώ με όποιον δείχνει την πιο θετική προσέγγιση.

Θα έβρισκα έναν τρόπο να μειώσω το μέγεθος του προβλήματος καθορίζοντας ποια θα μπορούσε να είναι η καλύτερη συμβολή από διαφορετικά άτομα.

Η φυσική μου αίσθηση του επείγοντος θα με βοηθούσε να διασφαλίσουμε ότι θα παραμείνουμε στο πρόγραμμα.

Υποθέτω ότι θα είχα διατηρήσει την ψυχραιμία μου και την ικανότητα να σκέφτομαι αντικειμενικά.

Θα κρατούσα έναν σταθερό στόχο παρά την πίεση.

Θα ήμουν πρόθυμος να αναλάβω την ηγεσία αν ένιωθα ότι η ομάδα δεν προχωρούσε.

Θα άνοιγα συζητήσεις για την τόνωση νέων σκέψεων και την κίνηση.

7. Δουλεύοντας σε ομάδες και σκεπτόμενος τα προβλήματα που έχω, βλέπω ότι:

Τείνω να δυσανασχετώ με αυτούς που εμποδίζουν την πρόοδο.

Ίσως άλλοι με επικρίνουν ότι είμαι πολύ αναλυτικός και όχι αρκετά διαισθητικός.

Το αίτημά μου να διασφαλιστεί ότι το έργο θα γίνει σωστά μπορεί να υποστηριχθεί με δράση.

Τείνω να γίνομαι λίγο ενοχλητικός, πολύ πιθανό, και βασίζομαι σε ένα ή δύο μέλη της ομάδας για να με ενθαρρύνουν και να με πυροδοτήσουν.

Δυσκολεύομαι να ξεκινήσω να κάνω κάτι αν οι στόχοι δεν είναι ξεκάθαροι.

Μερικές φορές αποτυγχάνω να εξηγήσω και να διευκρινίσω δύσκολες ερωτήσεις, οι οποίες

έρχονται στο μυαλό μου.

Ξέρω ότι θέλω από τους άλλους αυτό που δεν μπορώ να κάνω μόνος μου.

Διστάζω να πω ξεκάθαρα τα επιχειρήματά μου στην πραγματική αντιπολίτευση.

Αποκρυπτογράφηση του τεστ Belbin

Ο Μπέλμπιν έδωσε ένα όνομα σε καθεμία από τις ομάδες προσωπικότητας που βρήκε ότι συνδέονται με τις απαραίτητες λειτουργίες που απαιτούνται για να λειτουργήσει μια αποτελεσματική ομάδα. Συμπληρώστε τον παρακάτω πίνακα και συνοψίστε για να παρουσιάσετε το προφίλ σας. Σημειώστε ότι αυτός ο πίνακας ανάλυσης αποκρυπτογραφεί τις βαθμολογίες και δεν είναι μια απλή προσθήκη βαθμολογιών. Για παράδειγμα, εάν η βαθμολογία σας στην ενότητα 1 ήταν a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, τότε χρησιμοποιώντας τον πίνακα αποκωδικοποίησης, το πρώτο σας η σειρά θα μοιάζει με αυτό:

Τα αρχικά γράμματα στην κορυφή αντιστοιχούν στους τύπους ρόλων στην ομάδα, οι οποίοι περιγράφονται παρακάτω:

Είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε καλά τα χαρακτηριστικά της εμφάνισης και ανάπτυξης του και. Ο σύγχρονος μάνατζερ πρέπει να κατανοήσει τη σημασία της ύπαρξης άτυπων ομάδων. Θα πρέπει να προσπαθεί να διασφαλίζει τη στενή αλληλεπίδραση μεταξύ επίσημων και άτυπων οργανισμών, καθώς οι άτυπες οργανώσεις αλληλεπιδρούν δυναμικά με επίσημους οργανισμούς, επηρεάζουν την ποιότητα της απόδοσης της εργασίας και τη στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία και τους ανωτέρους.

Τα προβλήματα που σχετίζονται με τις άτυπες οργανώσεις περιλαμβάνουν την αναποτελεσματικότητα, τη διάδοση ψευδών φημών και την τάση αντίστασης στην αλλαγή. Τα πιθανά οφέλη περιλαμβάνουν μεγαλύτερη αφοσίωση στον οργανισμό, υψηλό πνεύμα ομαδικής εργασίας. Υψηλότερα παρατηρούνται σε περιπτώσεις όπου τα πρότυπα ομάδας υπερβαίνουν τα επίσημα καθιερωμένα. Προκειμένου να αντιμετωπίσει τα πιθανά προβλήματα και να συλλάβει τα πιθανά οφέλη της άτυπης οργάνωσης, η διοίκηση πρέπει να αναγνωρίσει και να συνεργαστεί με την άτυπη οργάνωση, να ακούσει τις απόψεις των άτυπων ηγετών και των μελών της ομάδας, να εξετάσει την αποτελεσματικότητα των αποφάσεων άτυπης οργάνωσης, να επιτρέψει στις άτυπες ομάδες να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων και καταπνίγουν τις φήμες παρέχοντας έγκαιρα επίσημες πληροφορίες.

Γνωρίζοντας καλά τη δυναμική της ομάδας, η διοίκηση θα είναι σε θέση να διαχειρίζεται αποτελεσματικά επίσημες ομάδες, να διεξάγει αποτελεσματικές συναντήσεις και να χρησιμοποιεί με σύνεση δομές όπως οι επιτροπές στις δραστηριότητες της επιχείρησής της.

Ο μηχανισμός διαχείρισης μπορεί να αναπαρασταθεί ως ένα ορισμένο σύνολο κανόνων που πρέπει να τηρεί ο επικεφαλής του οργανισμού.

Βασικοί κανόνες για τη διαχείριση άτυπων ομάδων:

Μία από τις μεγαλύτερες και πιο συχνές δυσκολίες που εμποδίζει την αποτελεσματική διαχείριση των άτυπων ομάδων και οργανισμών είναι η αρχικά χαμηλή γνώμη των ηγετών τους. Παλαιότερα εικαζόταν ότι για να αντιμετωπίσεις έναν άτυπο οργανισμό, απλά πρέπει να τον καταστρέψεις. Ωστόσο, υπάρχει πλέον μια καθιερωμένη άποψη ότι ένας άτυπος οργανισμός μπορεί να βοηθήσει έναν επίσημο οργανισμό να επιτύχει τους στόχους του. Και η καταστροφή του μπορεί να συνεπάγεται την καταστροφή της επίσημης οργάνωσης. Ως εκ τούτου, η διοίκηση πρέπει να αναγνωρίζει τον άτυπο οργανισμό, να συνεργάζεται μαζί του και να μην απειλεί την ύπαρξή του.

Μέγεθος ομάδας. Ένας από τους σύγχρονους επιστήμονες Keith Davis πιστεύει ότι ο προτιμώμενος αριθμός μελών της ομάδας είναι 5 άτομα. Αυτές οι ομάδες λαμβάνουν πιο ακριβείς αποφάσεις από εκείνες που βρίσκονται εκτός αυτού του μεγέθους. Σε μικρότερες ομάδες, τα μέλη ανησυχούν ότι η προσωπική τους ευθύνη για αποφάσεις είναι πολύ προφανής. Από την άλλη πλευρά, σε μεγαλύτερες ομάδες, τα μέλη μπορεί να δυσκολεύονται να εκφράσουν τις απόψεις τους μπροστά σε άλλους. Γενικά, όσο αυξάνεται το μέγεθος μιας ομάδας, η επικοινωνία μεταξύ των μελών της γίνεται πιο δύσκολη και η επίτευξη συμφωνίας σε θέματα που σχετίζονται με τις δραστηριότητες της ομάδας και την εκπλήρωση των καθηκόντων της.

Σύνθεση της ομάδας. Εδώ, σύνθεση σημαίνει βαθμός ομοιότητας προσωπικοτήτων και απόψεωντις προσεγγίσεις που ακολουθούν για την επίλυση προβλημάτων. Εάν η ομάδα αποτελείται από ανόμοιες προσωπικότητες, τότε αυτό υπόσχεται μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα από ό,τι αν τα μέλη της ομάδας είχαν παρόμοιες απόψεις.

Κανόνες ομάδας. Οι κανόνες που υιοθετεί η ομάδα έχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά του ατόμου και στην κατεύθυνση προς την οποία θα εργαστεί η ομάδα: να επιτύχει τους στόχους του οργανισμού ή να τους αντισταθεί.

Ομαδική συνοχήείναι ένα μέτρο της έλξης των μελών της ομάδας μεταξύ τους και προς την ομάδα. Μια συνεκτική ομάδα είναι μια ομάδα της οποίας τα μέλη έλκονται έντονα το ένα από το άλλο και θεωρούν τους εαυτούς τους όμοιους. Δεδομένου ότι μια συνεκτική ομάδα λειτουργεί καλά σε μια ομάδα, ένα υψηλό επίπεδο συνοχής μπορεί να αυξήσει την αποτελεσματικότητα του συνόλου, εάν οι στόχοι του ενός και του άλλου είναι συνεπείς μεταξύ τους. Έχουν λιγότερες παρεξηγήσεις, εντάσεις, εχθρότητα και δυσπιστία και η παραγωγικότητά τους είναι υψηλότερη από ό,τι σε μη συνεκτικές ομάδες.

σύγκρουση. Αναφέρθηκε προηγουμένως ότι οι διαφορές απόψεων συνήθως οδηγούν σε πιο αποτελεσματική ομαδική εργασία. Ωστόσο, αυξάνει επίσης την πιθανότητα σύγκρουσης. Ενώ η ενεργός ανταλλαγή απόψεων είναι επωφελής, μπορεί επίσης να οδηγήσει σε διαφωνίες εντός της ομάδας και άλλες εκδηλώσεις ανοιχτής σύγκρουσης, οι οποίες είναι πάντα επιβλαβείς.

Κατάσταση μελών της ομάδας. Τα μέλη μιας ομάδας της οποίας η θέση είναι αρκετά υψηλή μπορούν να ασκήσουν μεγαλύτερη επιρροή στις αποφάσεις της ομάδας από τα μέλη μιας ομάδας με χαμηλή θέση. Ωστόσο, αυτό δεν οδηγεί πάντα σε αυξημένη απόδοση.

Λειτουργικός ρόλος των μελών της ομάδας. Υπάρχουν δύο τύποι προσανατολισμού ρόλων για τη δημιουργία μιας ομάδας που λειτουργεί καλά. Οι ρόλοι-στόχοι κατανέμονται με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορείτε να επιλέξετε ομαδικές εργασίες και να τις εκτελέσετε. Οι υποστηρικτικοί ρόλοι υποδηλώνουν συμπεριφορά που συμβάλλει στην αναζωογόνηση της ζωής και των δραστηριοτήτων της ομάδας.

Μέθοδοι διαχείρισης άτυπων ομάδων

Ο διευθυντής του οργανισμού στη διαχείριση άτυπων ομάδων στη διαδικασία λειτουργίας του οργανισμού μπορεί να εφαρμόσει διάφορες μεθόδους επιρροής.

Μέθοδοι διαχείρισης άτυπων ομάδων:

Ομαδικές συζητήσειςσυμβάλλουν επίσης στην ενίσχυση της συνεργασίας από άλλες απόψεις. Πρώτον, δίνουν τη δυνατότητα στην ομάδα και στα μέλη της να λάβουν μέρος από τα εύσημα για τη λήψη μιας απόφασης - μια άυλη αξία που μερικές φορές μπορεί να είναι πολύ σημαντική. μεγάλης σημασίας. Δεύτερον, ικανοποιούν την επιθυμία της ομάδας και των ηγετών της να αποκτήσουν ένα συγκεκριμένο καθεστώς. Τρίτον, οι διαβουλεύσεις συχνά βελτιώνουν την αμοιβαία κατανόηση μεταξύ της ομάδας και της ανώτατης διοίκησης του οργανισμού.

Οι οργανισμοί πρέπει να προσπαθήσουν να πείσουν τους ανθρώπους τους ότι οτιδήποτε προωθεί τους στόχους του οργανισμού θα εξυπηρετεί καλύτερα τους στόχους του ατόμου, ακόμη και αν συγκεκριμένες περιπτώσειςαυτό δεν είναι προφανές. Διοργανώνοντας πάρτι και αθλητικές εκδηλώσεις, ένας οργανισμός μπορεί να προσπαθήσει να δημιουργήσει την αίσθηση ότι ανήκει στους υπαλλήλους του. μια μεγάλη οικογένεια". Ορισμένα ιδρύματα προσπαθούν να ενημερώσουν όλους τους υπαλλήλους τους για όλες τις σημαντικές αποφάσεις και για το τι κρύβεται πίσω από αυτές. Συνήθως, αυτή η τεχνική δίνει στο άτομο την αίσθηση ότι είναι μέρος του οργανισμού και ότι οι επιτυχίες της είναι δικές του επιτυχίες.

Αφού η διοίκηση έχει επιτύχει την πίστη της ηγετικής της ομάδας, γίνεται ο υπερασπιστής της άποψης του οργανισμού μπροστά στις ομάδες της. Ένας κορυφαίος εργαζόμενος δεν μπορεί να έχει απόλυτη ανοσία στις θέσεις και τις απαιτήσεις των υφισταμένων εργαζομένων. Η ανθρώπινη τάση του να είναι σε ένα με τους υφισταμένους του μπορεί να αντισταθμιστεί μόνο από την προοπτική μεγαλύτερης ικανοποίησης ως αποζημίωση για ταύτιση με εκείνους που βρίσκονται σε υψηλότερη θέση.

Εάν δεν ήταν δυνατό να επιτευχθεί η πίστη του επικεφαλής της μονάδας, τότε το ίδρυμα μπορεί να τον αντικαταστήσει. Ωστόσο, αυτή η μέθοδος έχει τα όριά της. Εάν κατάφερε να διατηρήσει την πίστη του πρώην ηγέτη, μπορεί κάλλιστα να καταφέρει να κερδίσει την πίστη του νέου. Ο διευθυντής, ο οποίος προηγουμένως δεν ήταν εξοικειωμένος με την εργασία, αναγκάζεται να βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στις επαγγελματικές συμβουλές των υφισταμένων του. Δέχεται την ίδια πίεση από την οργάνωση και τις ομάδες με τον προκάτοχό του. Επικοινωνεί με υφισταμένους καθημερινά, τους οποίους τελικά αρχίζει να σέβεται. Δεν είναι δυνατόν τόσες πολλές επιρροές να μην επηρεάζουν τη στάση του.

Ένας πολλά υποσχόμενος μηχανισμός για την ενίσχυση της πίστης των μελών του οργανισμού και την ενίσχυση της ταύτισής τους με τον οργανισμό στο σύνολό του είναι η πρακτική των συχνών μετακινήσεων υπαλλήλων από τμήμα σε τμήμα. Μια τέτοια πρακτική, εάν ακολουθηθεί αυστηρά και συνετά, είναι πιθανό να οδηγήσει σε σημαντικό αριθμό ατόμων με μεγάλη ποικιλία εμπειριών στον οργανισμό, γεγονός που συμβάλλει στον αυτοπροσδιορισμό με μεγαλύτερες δομικές μονάδες - αν και δεν υπάρχει λόγος να πιστεύουμε ότι τέτοια μια πρακτική θα καταστρέψει εντελώς την αφοσίωση των εργαζομένων στις άτυπες ομάδες. Τέτοια άτομα, που ταυτίζονται ευρέως με την οργάνωση, καλούνται να γίνουν ένα είδος ιεραποστολικού σώματος της οργάνωσης και να χρησιμεύσουν ως αντίβαρο στις διχαστικές δυνάμεις της ταύτισης με μια στενή ομάδα.

Ένας άλλος μηχανισμός επιρροής είναι η σωστή κατανομή των ντουλαπιών. Έχει ήδη σημειωθεί ότι οι εργαζόμενοι συναντούν και δημιουργούν άτυπες σχέσεις με όσους εργάζονται μαζί τουςπιο συχνά από ό,τι με εκείνους που εργάζονται εξ αποστάσεως. Ως εκ τούτου, ο σχηματισμός ενός πραγματικού μηχανισμού ηγεσίας ενός τμήματος ή τμήματος μπορεί να διευκολυνθεί με την τοποθέτηση διευθυντών σε ένα μέρος ή σε έναν όροφο.

Ο καθοριστικός διοικητικός μηχανισμός για τον έλεγχο της συμπεριφοράς της ομάδας είναι ο εντοπισμός και η διαχείριση των φυσικών ηγετών. Κάθε ηγέτης πρέπει να γνωρίζει ποιος είναι ο ηγέτης σε κάθε άτυπη ομάδα και να συνεργάζεται μαζί του, ενθαρρύνοντας όσους δεν παρεμβαίνουν, αλλά συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Όταν ο άτυπος ηγέτης αντιτίθεται στον εργοδότη του, η ευρεία επιρροή του μπορεί να υπονομεύσει τα κίνητρα και την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του επίσημου οργανισμού.

Η διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών σε οργανισμούς μπορεί υπό όρους να χωριστεί σε δύο κατηγορίες: επίσημη και άτυπη επικοινωνία.

Το σύστημα άτυπης μετάδοσης πληροφοριών είναι και απαραίτητο, αναπόφευκτο και μερικές φορές ενοχλητικό. Συχνά δίνει τη δυνατότητα σε έναν οργανισμό να αποκτήσει πληροφορίες και να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες συνθήκες πιο γρήγορα από ό,τι μέσω μιας επίσημης διαδικασίας, διαταράσσει επίσης τις επίσημες σχέσεις εξουσίας και δυσκολεύει τον συντονισμό. Πολύ συχνά, οι πληροφορίες που μεταδίδονται ανεπίσημα είναι παραποιημένες και εσφαλμένες, καθώς δεν υπόκεινται σε επίσημο έλεγχο.

Η ευέλικτη χρήση ενός ανεπτυγμένου συστήματος επίσημης και, κυρίως, άτυπης μετάδοσης πληροφοριών επιτρέπει στον οργανισμό να εκτελεί τα καθήκοντά του γρήγορα και αποτελεσματικά. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι μπορούν να επιτύχουν την πληρότητα της κατανόησης και η διοίκηση του οργανισμού μπορεί να επιτύχει μεγαλύτερη επιρροή άτυπες ομάδες, κάτι που θα ήταν αδύνατο με την παρουσία μόνο ενός τυπικού συστήματος.

Η ανάθεση προσφοράς είναι μια από τις πιο σημαντικές και ταυτόχρονα πολύπλοκες διοικητικές ικανότητες. Αυτό είναι ένα ολόκληρο σύστημα ενεργειών. Πράγματι, για να εκχωρήσετε αποτελεσματικά, πρέπει να είστε σε θέση να λαμβάνετε αποφάσεις, να διατυπώνετε ξεκάθαρα μια εργασία, να έρθετε σε συναισθηματική επαφή με έναν υφιστάμενο, να τον παρακινείτε και να ελέγχετε την πρόοδο της εργασίας. Maria Urban Τι είναι το βιβλίο για τη Διοίκηση ονομάζεται μερικές φορές η τέχνη του να κάνεις δουλειά με τα χέρια κάποιου άλλου. Σε μεγάλο βαθμό αυτό είναι αλήθεια, επειδή η ανάθεση εξουσίας - η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των τμημάτων και των υπαλλήλων του τμήματος - είναι μια από τις κεντρικές έννοιες της διοίκησης. Αλλά στην πράξη, η μεταφορά έστω και μικρού μεριδίου των καθηκόντων και των λειτουργιών του ηγέτη σε υφισταμένους προκαλεί συχνά δυσκολίες. Τα αφεντικά φοβούνται μήπως χάσουν την εξουσία και οι εργαζόμενοι δεν θέλουν να αναλάβουν την ευθύνη. Πώς να εκχωρήσετε εξουσία χωρίς φόβο για την επιτυχία της υπόθεσης και χωρίς να προκαλέσετε αντίσταση από τους εργαζόμενους; Σε αυτό το βιβλίο, ο αναγνώστης θα βρει απαντήσεις σε αυτά και σε άλλα ερωτήματα. Πως...

Κρατάτε στα χέρια σας το βιβλίο «Μισθοί σε σύγχρονες συνθήκες», που κυκλοφόρησε στη δέκατη τρίτη έκδοσή του, που δείχνει το συνεχές ενδιαφέρον για τα μισθολογικά ζητήματα. Σε αυτό το βιβλίο θα βρείτε αναλυτικές πληροφορίες για την οργάνωση των μισθών, τον υπολογισμό των αποδοχών για διάφορες μορφές πληρωμής, τους κανόνες για τον καθορισμό προσαυξήσεων και επιδομάτων κ.λπ. Τα φορολογικά ζητήματα εξετάζονται λεπτομερώς τα άτομακαι μισθοδοσίας των εργαζομένων. Όλα τα παραδείγματα που σχετίζονται με τη μισθοδοσία, τις κρατήσεις από αυτήν, τα επιδόματα, τις προσαυξήσεις, τις αποζημιώσεις κ.λπ., παρουσιάζονται με συνδέσμους σε ένα έγγραφο που περιέχει τα παραπάνω πρότυπα. Για την εκτέλεση των καθηκόντων της λογιστικής για την εργασία και τους μισθούς, ένας λογιστής επιχείρησης πρέπει να γνωρίζει τις διατάξεις της εργατικής νομοθεσίας σχετικά με την πρόσληψη, την εκτέλεση συμβάσεων εργασίας ή αστικού δικαίου με υπαλλήλους, τη διαδικασία κατάρτισης και χρήσης εγγράφων για την καταγραφή του προσωπικού - αυτό είναι το θέμα του βιβλίου στην ενότητα «Εγγραφή εργατών ...

Η μισθοδοσία είναι ένας από τους πιο σημαντικούς τομείς της λογιστικής σε κάθε οργανισμό. Δίνεται μεγάλη προσοχή στα ζητήματα των ρυθμιστικών και νομική ρύθμισηπροϋποθέσεις και διαδικασία αμοιβής των εργαζομένων και χρηματοοικονομικοί μηχανισμοί υπολογισμού μισθών και άλλων κοινωνικών και εργατικών πληρωμών. Γνωστοποιείται η διαδικασία εγγραφής των εργασιακών σχέσεων και ρύθμισης συστημάτων και μορφών αμοιβών. Εξετάζονται οι λόγοι και η διαδικασία για κρατήσεις από μισθούς και φορολογία, καθώς και διακανονισμοί με εργαζομένους σε περίπτωση μετάταξης, απόλυσης κ.λπ. Ο οδηγός απαντά σε πρακτικά ερωτήματα που σχετίζονται με τη ρύθμιση των εργασιακών σχέσεων, τον υπολογισμό και την πληρωμή των μισθών και την παροχή εργατικών παροχών.

Ένας από τους πιο σημαντικούς τομείς της λογιστικής σε κάθε οργανισμό είναι οι μισθοί, αφού καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό το κόστος παραγωγής. Το βιβλίο που προσφέρεται στον αναγνώστη μιλάει για τα συστήματα και τις μεθόδους αμοιβής, για τη διαδικασία συμπλήρωσης των εγγράφων, καθώς και για τις πληρωμές που αποτελούν τους μισθούς. Απευθύνεται σε λογιστές, ελεγκτές, επικεφαλής οργανισμών, φοιτητές οικονομικών πανεπιστημίων και κολεγίων.

Το βιβλίο θα βοηθήσει τους λογιστές να κατανοήσουν όλες τις πολυπλοκότητες της τρέχουσας λογιστικής και φορολογική λογιστικήμισθούς, καθώς και στις αποχρώσεις της νομοθετικής του ρύθμισης. Η έκδοση πραγματεύεται τα θέματα εγγραφής των εργασιακών σχέσεων, την οργάνωση των αποδοχών, τη μισθοδοσία και την εγγραφή της πληρωμής της. Ιδιαίτερη προσοχήκαταβάλλονται σε κρατήσεις από μισθούς (φόροι, εκτελεστικά έγγραφα, για γάμο κ.λπ.). Ένα ξεχωριστό κεφάλαιο του βιβλίου είναι αφιερωμένο στις κρατικές παροχές κοινωνικής ασφάλισης και στη νέα διαδικασία υπολογισμού και καταβολής τους.

Τα θέματα οργάνωσης των μισθών είναι σχετικά για κάθε εργοδότη και για κάθε εργαζόμενο. Η ισχύουσα νομοθεσία προβλέπει την ανάγκη υπολογισμού των μισθών για την εκτελεσθείσα εργασία και τις ώρες εργασίας, τη διατήρηση του μέσου μισθού για τον εργαζόμενο και την ανάθεση παροχών σε αυτόν σε ορισμένες περιπτώσεις που ο εργαζόμενος δεν εργαζόταν πραγματικά. Επιπλέον, η διαδικασία φορολόγησής του εξαρτάται από το είδος, το μέγεθος και άλλους όρους πληρωμής. Τα λάθη στους υπολογισμούς, στον υπολογισμό των φόρων, στην εγγραφή και την πληρωμή των μισθών οδηγούν τόσο σε διαφωνίες με τους ίδιους τους εργαζόμενους όσο και σε αξιώσεις και κυρώσεις από τις επιθεωρήσεις εργασίας, τις φορολογικές αρχές, το Ταμείο Συντάξεων της Ρωσικής Ομοσπονδίας και το FSS του Ρωσική Ομοσπονδία. Το βιβλίο συζητά τις κύριες προσεγγίσεις για τη διαμόρφωση ενός συστήματος αμοιβών σε έναν οργανισμό και πρακτικά παραδείγματα υπολογισμού διαφόρων πληρωμών υπέρ των εργαζομένων. Ο συγγραφέας δεν περιορίζεται να περιγράψει μια παραδοσιακά καθιερωμένη ή προτεινόμενη από επίσημους φορείς προσέγγιση για την επίλυση αμφισβητούμενων ζητημάτων, αλλά παραθέτει ...

Για πρώτη φορά σε οικονομική βιβλιογραφίαδιενεργείται ανάλυση της δυναμικής των διαφόρων μορφών μισθών για την περίοδο 1991-2001. Η ανάλυση αυτή πραγματοποιείται σε συνδυασμό με τη μελέτη της δυναμικής άλλων δεικτών. Πραγματοποιείται ολοκληρωμένη ανάλυση της χρονολογίας, της δυναμικής και των προβλημάτων των μισθών σε ετήσιους και μηνιαίους όρους, καθώς και σε κλαδική διάσταση. Δίνεται μεγάλη προσοχή στην ανάλυση της δυναμικής των σχετικών δεικτών, στα προβλήματα της διαφοροποίησης των μισθών. Εξετάζονται τα προβλήματα των μισθών στο δημόσιο τομέα. Για θεωρητικούς οικονομολόγους, καθηγητές, φοιτητές και μεταπτυχιακούς φοιτητές. μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε μαθήματα μακροοικονομίας, οικονομίας της εργασίας, θεωρίας διαδικασιών μετασχηματισμού, εθνικής οικονομίας, οικονομίας του δημόσιου τομέα κ.λπ.

Το εγχειρίδιο πραγματεύεται θέματα όπως: το επίπεδο και η ποιότητα ζωής του πληθυσμού, οι μέθοδοι μέτρησής τους. ουσία, περιεχόμενο, υλοποίηση κοινωνική πολιτική, συνταξιοδοτική παροχή, δημιουργία εισοδήματος από διάφορα είδηδραστηριότητες και πολιτικές του κράτους στον τομέα αυτό, μοντελοποίηση σύγχρονα συστήματααμοιβή εργασίας· χαρακτηριστικά της εισοδηματικής και μισθολογικής πολιτικής σε ξένες χώρεςκαι άλλα.Το βιβλίο επιχειρεί να καλύψει πλήρως τα τεράστια προβλήματα του βιοτικού επιπέδου. Το εγχειρίδιο απευθύνεται σε φοιτητές και καθηγητές οικονομικών ειδικοτήτων πανεπιστημίων, φοιτητές σχολών επιχειρήσεων και διοίκησης και ερευνητές. Ενδιαφέρει επίσης ένα ευρύ φάσμα οικονομολόγων, διευθυντών επιχειρήσεων, υπαλλήλων κρατικών και τοπικών κυβερνήσεων, συνδικαλιστικών οργανώσεων, υπηρεσιών απασχόλησης, επιχειρήσεων και οργανισμών.

Το πρακτικό εγχειρίδιο είναι μια εργασία που συνδυάζει αποτελεσματικά τα ζητήματα της νομικής ρύθμισης των όρων και της διαδικασίας αμοιβής των εργαζομένων και χρηματοοικονομικούς μηχανισμούς υπολογισμού μισθών και άλλων κοινωνικών και εργασιακών πληρωμών. Το εγχειρίδιο αποκαλύπτει τη διαδικασία επισημοποίησης των εργασιακών σχέσεων και τη ρύθμιση θεμάτων αμοιβών, το σύστημα και τις μορφές αποδοχών, τους λόγους και τη διαδικασία για κρατήσεις από τους μισθούς, τη διαδικασία φορολόγησης των μισθών και τη σύνταξη οικονομικών καταστάσεων, τη διαδικασία διακανονισμών με τους εργαζόμενους κατά τη μεταφορά και την απόλυση , και τα λοιπά. Επιπλέον, το εγχειρίδιο αποκαλύπτει τους πιο σχετικούς τύπους παραβιάσεων από τον εργοδότη των εργασιακών δικαιωμάτων των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων των μισθών, και παρέχει μηχανισμούς για την προστασία των παραβιαζόμενων δικαιωμάτων από τον εργαζόμενο με την αίτηση στον εργοδότη μέτρων ευθύνης που προβλέπονται από το νόμο . Για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της αφομοίωσης του υλικού που παρουσιάζεται στο βιβλίο, παρέχονται σύνδεσμοι προς το ρυθμιστικό νομικό ...

Η μονογραφία συνεχίζει μια σειρά προηγούμενων δημοσιεύσεων από το HSE Centre for Labor Studies (CETI) αφιερωμένες στο «ρωσικό μοντέλο της αγοράς εργασίας» και προσφέρει μια ολοκληρωμένη ανάλυση της διαμόρφωσης των μισθών στη μετασοβιετική Ρωσία. Το βιβλίο εξετάζει τη δυναμική του κόστους εργασίας και προσδιορίζει τα χαρακτηριστικά των θεσμικών μηχανισμών διαμόρφωσης μισθών στη ρωσική οικονομία. Διάφορες πτυχές της διαφοροποίησης των μισθών αναλύονται συγκεκριμένα και λεπτομερώς: μεταξύ ανδρών και γυναικών. υπαλλήλους του δημόσιου και εμπορικού τομέα· κάτοχοι διαφορετικής εκπαίδευσης· κάτοικοι διαφορετικών περιοχών· επαγγέλματα? εργαζόμενους με διαφορετικές συμβάσεις εργασίας. Η διαφοροποίηση αναλύεται χρησιμοποιώντας σύγχρονες οικονομετρικές μεθόδους και χρησιμοποιώντας μεγάλες σειρές μικροδεδομένων. Για οικονομολόγους και κοινωνιολόγους, ειδικούς στον τομέα των εργασιακών σχέσεων και της κοινωνικής πολιτικής. Η μονογραφία μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως οδηγός μελέτηςστη διδασκαλία τέτοιων...

Κάθε οργανισμός έχει μια περίπλοκη διαπλοκή επίσημων και άτυπων ομάδων. Έχουν ισχυρό αντίκτυπο στην ποιότητα των δραστηριοτήτων και την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Ο διευθυντής πρέπει να μπορεί να αλληλεπιδρά μαζί τους. Μια ομάδα είναι δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους για να ολοκληρώσουν εργασίες, να επιτύχουν έναν κοινό στόχο. Ταυτόχρονα, κάθε άτομο επηρεάζει τους άλλους και είναι ο ίδιος υπό την επιρροή τους.

Οι επίσημες ομάδες δημιουργούνται από τη διοίκηση του οργανισμού για την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών, για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Αποτελούν μέρος της επίσημης δομής του οργανισμού. Μια επίσημη οργάνωση νοείται ως ένα προγραμματισμένο σύστημα κοινών προσπαθειών, στο οποίο κάθε συμμετέχων έχει τον δικό του, σαφώς καθορισμένο ρόλο, καθήκοντα και ευθύνες. Διανέμονται μεταξύ των συμμετεχόντων στο όνομα της επίτευξης των στόχων του οργανισμού. Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι επίσημων ομάδων: κάθετες, οριζόντιες και ad hoc task force.

Μια κάθετη ομάδα δημιουργείται από έναν διευθυντή και τους υφισταμένους του με μια επίσημη αλυσίδα διοίκησης. Αυτή η ομάδα μερικές φορές αναφέρεται ως λειτουργική ομάδα, ομάδα ηγετών ή ομάδα εντολών. Περιλαμβάνει 3, 4 επίπεδα ιεραρχίας στη λειτουργική ενότητα. Για παράδειγμα, οι ομάδες ομάδων θα είναι τμήματα: έλεγχος ποιότητας προϊόντων, ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων, οικονομική ανάλυση κ.λπ. Κάθε μία από αυτές δημιουργείται για την επίτευξη ορισμένων στόχων συνδυάζοντας τις προσπάθειες των ατόμων στην ομάδα και την αλληλεπίδρασή τους.

Δημιουργείται μια οριζόντια ομάδα από υπαλλήλους που βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο του οργανισμού, αλλά εργάζονται σε διαφορετικούς λειτουργικούς τομείς. Μια τέτοια ομάδα σχηματίζεται από υπαλλήλους πολλών τμημάτων. Τους δίνεται μια συγκεκριμένη εργασία και όταν λυθεί αυτή η εργασία, η ομάδα μπορεί να διαλυθεί. Υπάρχουν δύο κύριοι τύποι οριζόντιων ομάδων: μια ομάδα εργασίας ή ειδική ομάδα και μια επιτροπή.

Μια ομάδα εργασίας μερικές φορές ονομάζεται διαλειτουργική. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη δημιουργία ενός νέου προϊόντος σε έναν κατασκευαστικό οργανισμό ή για τη συγγραφή ενός εγχειριδίου σε ένα πανεπιστήμιο. Ένα παράδειγμα τέτοιων ομάδων είναι οι κύκλοι ποιότητας ή οι ομάδες σε δομές διαχείρισης μήτρας που εργάζονται για την υλοποίηση ενός νέου έργου. Οι ομάδες εργασίας έχουν επίσης έναν ηγέτη, αλλά διαφέρουν από τις ομάδες διοίκησης στο ότι έχουν μεγαλύτερη ανεξαρτησία και την ικανότητα να λύνουν τα προβλήματά τους.

Μια επιτροπή είναι μια ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό στην οποία έχει ανατεθεί η εξουσία να εκτελεί μια εργασία. Μερικές φορές ονομάζεται συμβούλιο, επιτροπή, ομάδα, ομάδα εργασίας. Αυτή η φόρμα περιλαμβάνει τη λήψη ομαδικών αποφάσεων. Υπάρχουν δύο κύριοι τύποι επιτροπών: ad hoc και μόνιμες.

Μια ad hoc επιτροπή είναι μια προσωρινή ομάδα που σχηματίζεται για συγκεκριμένο σκοπό.

Μια μόνιμη επιτροπή είναι μια ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό που έχει συγκεκριμένο στόχο, συνεχώς αναδυόμενα καθήκοντα. Τις περισσότερες φορές, συμβουλεύουν τον οργανισμό για σημαντικά θέματα, όπως το Διοικητικό Συμβούλιο της εταιρείας, η επιτροπή ελέγχου, οι επιτροπές για την αναθεώρηση των μισθών, την εξέταση παραπόνων, τη μείωση του κόστους κ.λπ. Η επιτροπή έχει εξουσίες προσωπικού ή γραμμής.

Δημιουργούνται ειδικές δυνάμεις εργασίας εκτός τυπικού οργανωτική δομήνα αναπτύξει ένα έργο ιδιαίτερης σημασίας, πολυπλοκότητας, κινδύνου ή που περιλαμβάνει την υλοποίηση του δημιουργικού δυναμικού των καλλιτεχνών. Αυτές οι ομάδες έχουν μεγάλη ελευθερία δράσης.

Παράδειγμα τέτοιων ομάδων είναι οι λεγόμενες ομάδες venture.

Στο πλαίσιο μιας επίσημης οργάνωσης που δημιουργείται από τη διοίκηση, προκύπτει μια άτυπη οργάνωση. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν σε ομάδες και μεταξύ ομάδων όχι μόνο σύμφωνα με τις οδηγίες της ηγεσίας. Επικοινωνούν κατά τη διάρκεια συναντήσεων, γεύματος, εταιρικών διακοπών, μετά τη δουλειά. Από μια τέτοια κοινωνική αλληλεπίδραση γεννιούνται πολλές φιλικές, άτυπες ομάδες. Η ενότητά τους σχηματίζει μια άτυπη οργάνωση.

Ένας άτυπος οργανισμός είναι μια αυθόρμητα σχηματισμένη ομάδα ανθρώπων που αλληλεπιδρούν τακτικά για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Σε έναν μεγάλο οργανισμό, υπάρχουν πολλές άτυπες ομάδες. Οι άτυπες οργανώσεις, όπως και οι επίσημοι, έχουν ιεραρχία, ηγέτες, καθήκοντα και κανόνες συμπεριφοράς.

Οι κύριοι λόγοι για την εμφάνιση άτυπων ομάδων είναι:

1) ανικανοποίητες κοινωνικές ανάγκες για να ανήκεις, να ανήκεις.

2) την ανάγκη για αμοιβαία βοήθεια.

3) την ανάγκη για αμοιβαία προστασία.

4) στενή επικοινωνία και συμπάθεια.

5) παρόμοιος τρόπος σκέψης.

Δεσμός. Μία από τις υψηλότερες ανθρώπινες ανάγκες, που ικανοποιείται μέσω της δημιουργίας και διατήρησης κοινωνικών επαφών και αλληλεπιδράσεων. Αλλά πολλές επίσημες οργανώσεις στερούν από τους ανθρώπους τις κοινωνικές επαφές. Ως εκ τούτου, οι εργαζόμενοι στρέφονται σε άτυπες οργανώσεις.

Αμοιβαία βοήθεια. Βοήθεια, υποστήριξη, συμβουλές, συμβουλές, οι εργαζόμενοι πρέπει να λαμβάνουν από τους άμεσους προϊσταμένους τους. Αλλά αυτό δεν συμβαίνει πάντα, επειδή ο ηγέτης δεν είναι πάντα σε θέση να δημιουργήσει μια ατμόσφαιρα ανοιχτότητας και εμπιστοσύνης όταν οι ερμηνευτές θέλουν να μοιραστούν τα προβλήματά τους μαζί του. Ως εκ τούτου, συχνά οι άνθρωποι προτιμούν να καταφεύγουν στη βοήθεια των συναδέλφων τους. Αυτή η αλληλεπίδραση έχει διπλό όφελος. Αυτός που το παρείχε αποκτά φήμη ειδικού, κύρος, αυτοσεβασμό. Ποιος έλαβε - την απαραίτητη καθοδήγηση για δράση, που ανήκει σε άτυπη οργάνωση.

Αμοιβαία προστασία. Τα μέλη των άτυπων οργανώσεων προστατεύουν τα συμφέροντά τους και το ένα το άλλο από ανωτέρους, άλλες επίσημες και άτυπες ομάδες. Για παράδειγμα, προστατεύστε ο ένας τον άλλον από άδικες αποφάσεις που βλάπτουν τους κανόνες, αντιξοες συνθηκεςεργασίας, εισβολή άλλων τμημάτων στη ζώνη επιρροής του, μείωση μισθών, απολύσεις.

Στενή επικοινωνία. Χάρη στην επίσημη οργάνωση και τα καθήκοντά της, οι ίδιοι άνθρωποι συγκεντρώνονται καθημερινά, μερικές φορές για πολλά χρόνια. Συχνά αναγκάζονται να επικοινωνούν και να αλληλεπιδρούν, καθώς λύνουν τις ίδιες εργασίες. Οι άνθρωποι θέλουν να γνωρίζουν τι συμβαίνει γύρω τους, ειδικά όταν πρόκειται για τη δουλειά τους. Αλλά μερικές φορές οι ηγέτες αποκρύπτουν σκόπιμα πληροφορίες από τους υφισταμένους. Οι υφιστάμενοι αναγκάζονται να καταφύγουν σε ένα άτυπο κανάλι επικοινωνίας - φήμες. Ικανοποιεί την ανάγκη για ασφάλεια, ανήκειν. Επιπλέον, οι άνθρωποι θέλουν να είναι πιο κοντά με εκείνους με τους οποίους συμπονούν, με τους οποίους έχουν πολλά κοινά, με τους οποίους μπορούν να συζητήσουν όχι μόνο εργασιακά, αλλά και προσωπικά θέματα. Τέτοιες σχέσεις προκύπτουν συχνά με όσους βρίσκονται κοντά στο χώρο εργασίας.

Παρόμοιος τρόπος σκέψης. Οι άνθρωποι ενώνονται με τις ίδιες κοινές κοινωνικές και ιδεολογικές αξίες, τις κοινές πνευματικές παραδόσεις, τη φιλοσοφία της ζωής, τα κοινά χόμπι κ.λπ.

Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τα κύρια χαρακτηριστικά των άτυπων ομάδων που έχουν μεγάλη επιρροή στην αποτελεσματικότητα ενός επίσημου οργανισμού και τα οποία πρέπει να λαμβάνονται υπόψη στη διαχείριση. Αυτά τα χαρακτηριστικά είναι:

1) άσκηση κοινωνικού ελέγχου.

2) αντίσταση στην αλλαγή.

3) η εμφάνιση ενός άτυπου ηγέτη.

4) διάδοση φημών.

κοινωνικός έλεγχος. Οι άτυπες ομάδες καθιερώνουν και ενισχύουν κανόνες αποδεκτής και μη αποδεκτής συμπεριφοράς εντός της ομάδας. Αυτό μπορεί να αφορά τόσο την ένδυση, τους τρόπους και τα αποδεκτά είδη εργασίας, τη στάση απέναντι σε αυτήν και την ένταση της εργασίας. Όσοι παραβιάζουν αυτούς τους κανόνες υπόκεινται σε αποξένωση και άλλες κυρώσεις. Αυτοί οι κανόνες μπορεί να αντιστοιχούν ή να μην αντιστοιχούν στους κανόνες και τις αξίες του επίσημου οργανισμού.

Αντίσταση στην αλλαγή. Αυτό το φαινόμενο είναι επίσης χαρακτηριστικό των επίσημων ομάδων, καθώς οι αλλαγές διαταράσσουν τον συνήθη, καλά εδραιωμένο ρυθμό εργασίας, την κατανομή των ρόλων, τη σταθερότητα και την εμπιστοσύνη στο μέλλον. Οι αλλαγές μπορεί να αποτελέσουν απειλή για τη συνέχιση της ύπαρξης μιας άτυπης ομάδας. Η αναδιοργάνωση, η εισαγωγή νέας τεχνολογίας, η επέκταση της παραγωγής, η εξάλειψη των παραδοσιακών βιομηχανιών μπορούν να οδηγήσουν στη διάλυση άτυπων ομάδων ή στη μείωση της ικανότητας κάλυψης κοινωνικών αναγκών και υλοποίησης κοινών συμφερόντων.

Η ηγεσία πρέπει να μειώσει την αντίσταση στην αλλαγή χρησιμοποιώντας μια ποικιλία μεθόδων, συμπεριλαμβανομένης της συμμετοχικής διαχείρισης.

άτυπους ηγέτες. Οι άτυπες οργανώσεις, όπως και οι επίσημες, έχουν τους δικούς τους ηγέτες. Για να επηρεάσουν τα μέλη της ομάδας, εφαρμόζουν σε αυτά τις ίδιες μεθόδους με τους επίσημους ηγέτες. Η μόνη διαφορά μεταξύ αυτών των δύο ηγετών είναι ότι ο αρχηγός της επίσημης οργάνωσης έχει την υποστήριξη των εκχωρούμενων επίσημων εξουσιών και συνήθως λειτουργεί σε μια συγκεκριμένη λειτουργική περιοχή που του έχει ανατεθεί. Η υποστήριξη του άτυπου ηγέτη είναι η αναγνώριση της ομάδας του. Στις πράξεις του στηρίζεται στους ανθρώπους και τις σχέσεις τους. Η σφαίρα επιρροής του άτυπου ηγέτη μπορεί να υπερβαίνει το διοικητικό πλαίσιο της επίσημης οργάνωσης.

Οι κύριοι παράγοντες που καθορίζουν την ευκαιρία να γίνεις ηγέτης μιας άτυπης οργάνωσης είναι: ηλικία, επίσημη εξουσία, επαγγελματική ικανότητα, τοποθεσία του χώρου εργασίας, ελευθερία κινήσεων στον χώρο εργασίας, ηθικές ιδιότητες (ανταπόκριση, ευπρέπεια, κ.λπ.). Τα ακριβή χαρακτηριστικά καθορίζονται από το σύστημα αξιών που υιοθετείται στην ομάδα.

Οι άτυπες οργανώσεις αλληλεπιδρούν με τις επίσημες. Αυτή η αλληλεπίδραση μπορεί να αναπαρασταθεί ως μοντέλο Ho-mans. Το μοντέλο δείχνει πώς μια άτυπη ομάδα προκύπτει από τη διαδικασία αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων που εκτελούν συγκεκριμένες εργασίες.

Στον οργανισμό, οι άνθρωποι εκτελούν τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί, κατά τη διαδικασία εκτέλεσης αυτών των εργασιών, οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν, γεγονός που με τη σειρά του συμβάλλει στην εμφάνιση συναισθημάτων - θετικών και αρνητικών σε σχέση μεταξύ τους και ανωτέρων. Αυτά τα συναισθήματα επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι θα πραγματοποιήσουν τις δραστηριότητές τους και θα αλληλεπιδράσουν στο μέλλον. Τα συναισθήματα, ευνοϊκά ή δυσμενή, μπορούν να οδηγήσουν είτε σε αύξηση είτε σε μείωση της αποτελεσματικότητας, απουσίες, εναλλαγή προσωπικού, παράπονα και άλλα φαινόμενα που είναι σημαντικά για την αξιολόγηση της απόδοσης ενός οργανισμού. Επομένως, ακόμα κι αν ένας άτυπος οργανισμός δεν έχει δημιουργηθεί με τη θέληση της ηγεσίας και δεν βρίσκεται υπό τον πλήρη έλεγχό του, πρέπει να διαχειρίζεται έτσι ώστε να μπορεί να πετύχει τους στόχους του.

Για να διασφαλιστεί η αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ επίσημων και ανεπίσημων ομάδων, μπορούν να χρησιμοποιηθούν οι ακόλουθες μέθοδοι:

1) αναγνωρίζουν την ύπαρξη μιας άτυπης οργάνωσης, αρνούνται να την καταστρέψουν, συνειδητοποιούν την ανάγκη να συνεργαστούν μαζί της.

2) προσδιορίζει τους ηγέτες σε κάθε άτυπη ομάδα, συμμετέχει στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και λαμβάνει υπόψη τις απόψεις τους, ενθαρρύνει όσους εμπλέκονται στην επίλυση προβλημάτων παραγωγής·

3) ελέγξτε όλες τις διοικητικές ενέργειες για πιθανές αρνητικές επιπτώσεις στην άτυπη ομάδα.

4) για να μειώσετε την αντίσταση στην αλλαγή, να εμπλέκετε τα μέλη της ομάδας στη λήψη αποφάσεων διαχείρισης.

5) Παρέχετε γρήγορα ακριβείς πληροφορίες για να αποτρέψετε τη διάδοση ψευδών φημών.

Εκτός από οργανωτικούς παράγοντες, η αποτελεσματικότητα της εργασίας των ομάδων επηρεάζεται και από συγκεκριμένους παράγοντες. Μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες:

1) χαρακτηριστικά της ομάδας.

2) ομαδικές διαδικασίες.

Τα χαρακτηριστικά της ομάδας περιλαμβάνουν το μέγεθός της, τη σύνθεση, το καθεστώς και τους ρόλους των μελών της ομάδας.

Μέγεθος ομάδας. Πολλοί θεωρητικοί διαχείρισης έχουν αφιερώσει προσοχή στον προσδιορισμό του ιδανικού μεγέθους ομάδας. Συνοψίζοντας, μπορούμε να πούμε ότι μια τέτοια ομάδα θα είναι μια ομάδα 5-12 ατόμων. Η εξήγηση για αυτό είναι ότι σε μικρότερες ομάδες υπάρχει λιγότερη ευκαιρία να συνειδητοποιήσουν τα οφέλη της ομαδικής λήψης αποφάσεων, να επωφεληθούν από τις διαφορές απόψεων. Επιπλέον, τα μέλη της ομάδας μπορεί να ανησυχούν για υπερβολική προσωπική ευθύνη για τα αποτελέσματα της εργασίας, τις αποφάσεις που λαμβάνονται.

Σε μεγαλύτερες ομάδες, η επικοινωνία μεταξύ των μελών γίνεται πιο δύσκολη και γίνεται πιο δύσκολη η επίτευξη συμφωνίας σε θέματα που σχετίζονται με τις δραστηριότητες της ομάδας. Μπορεί να υπάρχει δυσκολία, δειλία στο να εκφράσει κανείς τη γνώμη του μπροστά σε μεγάλο αριθμό ανθρώπων. Η συμμετοχή όλων στη συζήτηση των προς επίλυση θεμάτων είναι περιορισμένη.

Σύνθεση της ομάδας. Η σύνθεση νοείται ως ο βαθμός ομοιότητας προσωπικοτήτων, απόψεων, προσεγγίσεων στην επίλυση προβλημάτων. Η ομάδα θα πρέπει να αποτελείται από ανόμοιες προσωπικότητες, με διαφορετικές γνώσεις, ικανότητες, δεξιότητες, τρόπους σκέψης, ώστε να λειτουργεί πιο αποτελεσματικά.

Το καθεστώς των μελών της ομάδας είναι η θέση, η θέση ενός ατόμου σε μια ομάδα. Μπορεί να καθοριστεί από διάφορους παράγοντες: θέση, θέση γραφείου, εκπαίδευση, κοινωνικά ταλέντα, ευαισθητοποίηση, συσσωρευμένη εμπειρία, ηθικές ιδιότητες. Αυτοί οι παράγοντες μπορούν είτε να αυξήσουν είτε να μειώσουν την κατάσταση, ανάλογα με τις αξίες και τα πρότυπα της ομάδας. Για να ληφθούν αποτελεσματικές αποφάσεις, είναι απαραίτητο να αποκλειστεί η κυρίαρχη επιρροή μελών με υψηλότερη θέση.

Οι ρόλοι των μελών της ομάδας. Ένας ρόλος είναι ένα σύνολο κανόνων συμπεριφοράς που αναμένεται από ένα άτομο σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Υπάρχουν δύο βασικές κατευθύνσεις ρόλων για τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής ομάδας: οι ρόλοι στόχοι, οι οποίοι στοχεύουν στην επιλογή και τον καθορισμό ομαδικών καθηκόντων και την υλοποίησή τους, καθώς και βοηθητικοί (κοινωνικοί) ρόλοι, που συμβάλλουν στην αναζωογόνηση της ομάδας. Οι περισσότεροι Αμερικανοί μάνατζερ εκτελούν στοχευμένους ρόλους, ενώ οι Ιάπωνες μάνατζερ εκτελούν στοχευμένους και υποστηρικτικούς.

Ρόλοι στόχοι:

1) έναρξη δραστηριοτήτων, δηλαδή η πρόταση νέων λύσεων, ιδεών, η αναζήτηση νέων προσεγγίσεων για τη λύση τους.

2) αναζήτηση πληροφοριών που είναι απαραίτητες για την επίλυση των καθηκόντων που έχουν τεθεί, για την αποσαφήνιση των προτάσεων που υποβάλλονται·

3) συλλογή των απόψεων των μελών της ομάδας, διευκρίνιση της στάσης τους στα υπό συζήτηση θέματα. Αποσαφήνιση των ιδεών, των αξιών τους.

4) γενίκευση, δηλαδή σύνδεση διαφόρων ιδεών, προτάσεων για την επίλυση του προβλήματος και γενίκευσή τους στην τελική λύση.

5) επεξεργασία - διευκρίνιση της απόφασης, πρόβλεψη της τύχης της, εάν ληφθεί.

6) κίνητρο - τόνωση των ενεργειών της ομάδας όταν τα ενδιαφέροντα και τα κίνητρα των μελών της εξαφανίζονται. Βασικοί ρόλοι:

1) η ενθάρρυνση είναι έπαινος για τις ιδέες που εκφράζονται, μια θετική αξιολόγηση της συμβολής τους στην επίλυση του προβλήματος, η διατήρηση μιας φιλικής ατμόσφαιρας.

2) εναρμόνιση, η οποία συνίσταται στη μείωση της συναισθηματικής έντασης, στην επίλυση συγκρούσεων, στη μείωση των διαφωνιών και στην επίτευξη συμφωνιών.

3) εξασφάλιση συμμετοχής - δημιουργία ατμόσφαιρας εμπιστοσύνης, διαφάνειας, ελευθερίας επικοινωνίας, έτσι ώστε κάθε μέλος της ομάδας να μπορεί και θέλει να κάνει τις δικές του ιδέες, προτάσεις.

4) πίστη, υποστήριξη είναι η ικανότητα να ακούς και να συμφωνείς με άλλες ιδέες, να συμβαδίζεις με την ομάδα.

5) προθυμία για συμβιβασμό - η ικανότητα να αλλάξει κανείς τη γνώμη του για να διατηρήσει την αρμονία στην ομάδα. Εάν η πλειοψηφία των μελών της ομάδας εκπληρώνει κοινωνικούς ρόλους, η ομάδα αποκτά κοινωνικό προσανατολισμό. Τα μέλη της δεν έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους, δεν επιβάλλουν τις απόψεις τους σε άλλους και δεν προσπαθούν πραγματικά να εκπληρώσουν τα καθήκοντα της ομάδας, γιατί το κύριο πράγμα για αυτούς είναι να διατηρήσουν την ομάδα ενωμένη και χαρούμενη, να εναρμονίσουν τις σχέσεις. Τα μέλη τέτοιων ομάδων μπορεί να βιώνουν υψηλή ατομική ικανοποίηση, αλλά συνήθως σε βάρος της μειωμένης παραγωγικότητας.

Στο άλλο άκρο, μια ομάδα που αποτελείται κατά κύριο λόγο από «ειδικούς». Σε αυτό, όλα υποτάσσονται σε έναν στόχο - το αποτέλεσμα. Μια τέτοια ομάδα θα είναι αποτελεσματική βραχυπρόθεσμα, αλλά μακροπρόθεσμα μειώνεται ο βαθμός ικανοποίησης και επομένως τα κίνητρα των μελών της, αφού αγνοούνται οι κοινωνικές και συναισθηματικές ανάγκες των μελών της.

Ορισμένα μέλη της ομάδας παίζουν διπλό ρόλο. Αυτοί οι άνθρωποι επικεντρώνονται τόσο στο έργο όσο και στις συναισθηματικές ανάγκες των άλλων συμμετεχόντων. Αυτά τα άτομα μπορούν να γίνουν αρχηγοί ομάδων επειδή όλα τα μέλη της ομάδας είναι ίσα με αυτά, ικανοποιώντας και τους δύο τύπους αναγκών. Τέλος, υπάρχει ένας άλλος ρόλος - ο ρόλος ενός εξωτερικού παρατηρητή που δεν εργάζεται υπερβολικά ούτε στην επίλυση προβλημάτων της ομάδας ούτε στην κάλυψη κοινωνικών αναγκών. Τέτοια μέλη της ομάδας δεν χαίρουν του σεβασμού των μελών της.

Είναι σημαντικό για τους διευθυντές να θυμούνται ότι οι αποτελεσματικές ομάδες πρέπει να είναι καλά ισορροπημένες, με άτομα να εκτελούν και τους δύο ρόλους: να επιτύχουν στόχους, να λύσουν προβλήματα παραγωγής και να δημιουργήσουν κοινωνική συνοχή.

Οι ομαδικές διαδικασίες περιλαμβάνουν τα στάδια της ανάπτυξης της ομάδας, της συνοχής, των κανόνων και της σύγκρουσης. Στάδια ανάπτυξης ομάδας

Οι μελέτες δείχνουν ότι η ομάδα δεν αναπτύσσεται αυθόρμητα, αλλά περνά από ορισμένα στάδια. Υπάρχουν πολλά μοντέλα ανάπτυξης ομάδας. Περιλαμβάνουν πέντε στάδια. Σε ομάδες που εργάζονται υπό πίεση χρόνου ή υπάρχουν μόνο για λίγες μέρες, η μετάβαση των σταδίων γίνεται πολύ γρήγορα. Και κάθε ηγέτης και μέλος της ομάδας έχει τις δικές του μοναδικές προκλήσεις.

Η διαμόρφωση είναι το στάδιο προσανατολισμού και εξοικείωσης. Τα μέλη της ομάδας αξιολογούν ο ένας τις ικανότητες του άλλου, την ικανότητα επίτευξης στόχων, τη δυνατότητα δημιουργίας φιλιών, αποδεκτούς τύπους συμπεριφοράς για τους άλλους. Αυτό είναι το στάδιο της υψηλής αβεβαιότητας και τα μέλη της ομάδας συνήθως αποδέχονται οποιαδήποτε εξουσία προσφέρεται από επίσημους ή άτυπους ηγέτες. Στο στάδιο του σχηματισμού, ο αρχηγός της ομάδας θα πρέπει να δώσει στους συμμετέχοντες χρόνο να γνωριστούν και να ενθαρρύνουν την άτυπη επικοινωνία.

Το στάδιο των διαφωνιών και των αντιφάσεων αποκαλύπτει τα ατομικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων. Είναι καθιερωμένοι στους ρόλους τους και έχουν επίγνωση του τι περιμένει η ομάδα από αυτούς. Αυτό το στάδιο χαρακτηρίζεται από συγκρούσεις και διαφωνίες. Τα μέλη μπορεί να διαφωνούν με την κατανόηση των στόχων της ομάδας και τον τρόπο επίτευξής τους, να δημιουργούν συνασπισμούς με κοινά συμφέροντα. Η ομάδα δεν έχει φτάσει ακόμα σε συνοχή και ενότητα. Και μέχρι να ξεπεράσει τις πιθανότητες, η απόδοσή της βρίσκεται σε χαμηλά επίπεδα. Αυτή τη στιγμή, ο αρχηγός της ομάδας θα πρέπει να ενθαρρύνει τα μέλη της να συμμετέχουν στη διαχείριση, να συζητούν στόχους, στόχους και να προτείνουν νέες ιδέες.

Επίτευξη κανονικής κατάστασης. Σε αυτό το στάδιο, οι συγκρούσεις επιλύονται, επιτυγχάνεται μια κατάσταση αμοιβαίας αναγνώρισης. Η ομάδα ενισχύεται, υπάρχει συμφωνία για την κατανομή των ρόλων και της δύναμης στην ομάδα. Υπάρχει μια αίσθηση εμπιστοσύνης και ενότητας. Ο ηγέτης πρέπει να επικεντρωθεί στην ενότητα, την αρμονία στην ομάδα και να βοηθήσει τα μέλη της να κατανοήσουν τους κανόνες και τις αξίες της.

Λειτουργία. Σε αυτό το στάδιο της εργασίας, το κύριο πράγμα είναι η επίλυση προβλημάτων και η επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων. Τα μέλη της ομάδας συντονίζουν τις προσπάθειές τους, οι διαφωνίες που προκύπτουν εξαλείφονται με πολιτισμένους τρόπους προς το συμφέρον της ομάδας και των στόχων της. Ο ηγέτης πρέπει να επικεντρωθεί στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων. Αυτό απαιτεί την εκπλήρωση και των δύο ρόλων με στόχο την επίτευξη στόχων και την κοινωνική αλληλεπίδραση.

Η διάλυση λαμβάνει χώρα σε ομάδες όπως επιτροπές, ομάδες εργασίας και ειδικές ομάδες εργασίας αφού ολοκληρώσουν τα καθήκοντά τους. Δίνεται προσοχή στον περιορισμό και την επιβράδυνση των ομαδικών διαδικασιών.

Τα μέλη της ομάδας μπορεί να βιώσουν συναισθηματική έξαρση, συναισθήματα προσκόλλησης, κατάθλιψη, λύπη για τη διάλυση της ομάδας. Μπορεί να είναι ικανοποιημένοι με την επίτευξη των προγραμματισμένων στόχων και να λυπούνται από τον επικείμενο χωρισμό με φίλους και συναδέλφους. Για να μετριάσει τις αρνητικές συνέπειες, ο αρχηγός μπορεί να ανακοινώσει τον τερματισμό των δραστηριοτήτων της ομάδας σε μια επίσημη συνεδρίαση, να διανείμει βραβεία, μπόνους ή αναμνηστικά σήματα.

Η συνοχή της ομάδας είναι ένα μέτρο της έλξης των μελών της ομάδας μεταξύ τους και προς την ομάδα. Μια ομάδα με μεγάλη συνοχή είναι μια ομάδα της οποίας τα μέλη έλκονται έντονα το ένα από το άλλο και θεωρούν τους εαυτούς τους ομοϊδεάτες. Τέτοιες ομάδες έχουν καλό ηθικό κλίμα, φιλικό κλίμα, κοινή λήψη αποφάσεων. Αυτές οι ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές εάν οι στόχοι τους είναι ευθυγραμμισμένοι με αυτούς του οργανισμού. Η εργασία σε μια ομάδα φίλων και ομοϊδεατών είναι πιο ικανοποιητική. Μια ομάδα με χαμηλό επίπεδο συνοχής δεν έχει διαπροσωπική έλξη για τα μέλη της.

Μια πιθανή αρνητική συνέπεια ενός υψηλού βαθμού συνοχής είναι η ομαδική σκέψη. Αυτή είναι μια τάση για ένα άτομο να καταπιέζει τις πραγματικές του απόψεις, να αρνείται να εκφράσει αντίθετες απόψεις για να μην διαταράξει την αρμονία στην ομάδα.

Ως αποτέλεσμα, το πρόβλημα επιλύεται με μικρότερη αποτελεσματικότητα, αφού δεν συζητούνται εναλλακτικές προτάσεις και δεν αξιολογούνται όλες οι διαθέσιμες πληροφορίες.

Οι ομαδικοί κανόνες είναι γενικά αποδεκτά πρότυπα ατομικής και ομαδικής συμπεριφοράς που έχουν αναπτυχθεί με την πάροδο του χρόνου ως αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης των μελών της ομάδας. Πρόκειται για στερεότυπα συμπεριφοράς που ενσταλάσσονται σε όλα τα μέλη της ομάδας μέσω της έγκρισης ή της αποδοκιμασίας των μελών της. Μόνο η εκπλήρωση αυτών των κανόνων επιτρέπει σε κάποιον να υπολογίζει στο ότι ανήκει σε μια ομάδα, στην αναγνώριση και την υποστήριξή της. Τα πρότυπα της ομάδας μπορεί να είναι θετικά και αρνητικά.

Οι θετικοί κανόνες υποστηρίζουν τους στόχους του οργανισμού και ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που κατευθύνεται προς την επίτευξη αυτών των στόχων.

Θετικά πρότυπα ομάδας:

1) υπερηφάνεια για την οργάνωση.

2) αγωνία για τα υψηλότερα αποτελέσματα.

3) κερδοφορία?

4) προσανατολισμός προς τον πελάτη.

5) συλλογική εργασία και αλληλοβοήθεια.

6) συνεχής ανάπτυξη του προσωπικού.

7) επαγγελματική κατάρτιση του προσωπικού.

8) διαχείριση της σταδιοδρομίας των εργαζομένων?

9) ενθάρρυνση καινοτομιών.

10) με σεβασμό, ευγενική στάση ο ένας προς τον άλλον.

11) ενδιαφέρον για τη γνώμη των συναδέλφων.

12) ανησυχία για τους ανθρώπους από την πλευρά της διοίκησης.

Όταν αποφασίζει για τη δυνατότητα χρήσης μιας ομάδας για την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών, ο διευθυντής πρέπει να σταθμίσει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους.

Πλεονεκτήματα της ομάδας

Η αύξηση των ατομικών εργατικών προσπαθειών συνδέεται με την αντικειμενική ανάδυση της ανταγωνιστικότητας, την επιθυμία να διαπρέψετε ή τουλάχιστον να συμβαδίσετε με τους άλλους ανθρώπους. Η παρουσία άλλων ανθρώπων προκαλεί πρόσθετη ενέργεια, ενθουσιασμό, που οδηγεί σε αύξηση των κινήτρων, της παραγωγικότητας και της ποιότητας της εργασίας και στην αποκάλυψη του δημιουργικού δυναμικού των εργαζομένων.

Ικανοποίηση των μελών της ομάδας. Είναι η εργασία σε μια ομάδα που σας επιτρέπει να ικανοποιήσετε τις ανάγκες για συμμετοχή, συμμετοχή, κοινωνική αλληλεπίδραση. Οι συνεκτικές ομάδες μειώνουν τη μοναξιά, συμβάλλουν στην ανάπτυξη της αυτοεκτίμησης, της σημασίας, καθώς τα άτομα περιλαμβάνονται στην ομαδική εργασία με ειδικούς στόχους. Μια τέτοια εργασία είναι πιο πιθανό να φέρει ευχαρίστηση.

Διεύρυνση εργασιακών δεξιοτήτων και γνώσεων. Άτομα με μεγάλη εμπειρία, δεξιότητες και μυστικά μαεστρίας τα μεταδίδουν σε όλα τα μέλη της ομάδας, τους διδάσκουν τις απαραίτητες λειτουργίες, εργάζονται για την ολοκλήρωση των εργασιών της ομάδας. Επιπλέον, οι ομάδες έχουν την εξουσία να επιλύουν προβλήματα παραγωγής. Αυτό εμπλουτίζει την εργασία και αυξάνει τα κίνητρα των εργαζομένων.

Αύξηση της οργανωτικής ευελιξίας. Οι παραδοσιακοί οργανισμοί έχουν μια άκαμπτη δομή, όπου κάθε εργαζόμενος εκτελεί μόνο μια συγκεκριμένη εργασία, λειτουργία. Στις ομάδες, τα μέλη του μπορούν να εκτελούν τα καθήκοντα του άλλου. Εάν είναι απαραίτητο, το έργο της ομάδας μπορεί να αλλάξει και οι εργαζόμενοι να αναδιαταχθούν, γεγονός που επιτρέπει την αύξηση της ευελιξίας της παραγωγής και την ταχεία ανταπόκριση στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών.

Αδυναμίες της ομάδας.

Ανακατανομή της εξουσίας. Όταν μια εταιρεία δημιουργεί αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες εργασίας, οι κύριοι χαμένοι είναι τα κατώτερα και μεσαία στελέχη. Είναι δύσκολο για αυτούς να προσαρμοστούν σε μια νέα κατάσταση: δεν θέλουν να μοιραστούν τις δυνάμεις τους, φοβούνται μήπως χάσουν την ιδιότητά τους ή ακόμα και τη δουλειά τους. Μερικοί από αυτούς δεν μπορούν να μάθουν τις νέες δεξιότητες που χρειάζονται για να επιβιώσουν.

Το πρόβλημα του free rider. Αυτός ο όρος αναφέρεται σε ένα μέλος της ομάδας που απολαμβάνει όλα τα οφέλη του να είναι μέλος μιας ομάδας, αλλά δεν συνεισφέρει αναλογικά στο έργο της ομάδας, κρύβεται πίσω από την πλάτη άλλων ανθρώπων. Μερικές φορές αυτό το φαινόμενο ονομάζεται κοινωνική εξάρτηση. Σε μεγάλες ομάδες, μερικοί άνθρωποι εργάζονται με λιγότερη απόδοση από ό,τι όταν εργάζονται μεμονωμένα ή σε μια μικρή ομάδα.

Το κόστος συντονισμού είναι ο χρόνος και η προσπάθεια που απαιτούνται για τον συντονισμό των ενεργειών των μελών μιας ομάδας για να διασφαλιστεί η επίτευξη των στόχων της. Επιπλέον, οι ομάδες πρέπει να αφιερώσουν χρόνο στην προετοιμασία της συνεργασίας για να αποφασίσουν ποιος θα εκτελέσει συγκεκριμένες εργασίες και πότε.

Άρα, αποτελεσματική ομάδα είναι μια ομάδα της οποίας το μέγεθος αντιστοιχεί στα καθήκοντά της, η οποία περιλαμβάνει άτομα με ανόμοια χαρακτηριστικά χαρακτήρα και τρόπο σκέψης, των οποίων οι κανόνες αντιστοιχούν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού και στη δημιουργία υψηλού ηθικού, όπου και οι δύο στοχεύουν και οι κοινωνικοί ρόλοι εκτελούνται καλά και όπου η υψηλή θέση των μελών της ομάδας δεν κυριαρχεί.

Υψηλός ηθικό- ειναι ετσι ψυχολογική κατάστασηένα άτομο που τον ενθαρρύνει να συμμετέχει ενεργά στις εργασίες της ομάδας και να κατευθύνει όλη του την ενέργεια στην εκπλήρωση των καθηκόντων της.

Κύριοι τύποι οργανισμών

Η διαχείριση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό είναι ένα εξαιρετικά περίπλοκο, αλλά ταυτόχρονα, ένα εξαιρετικά υπεύθυνο και σημαντικό ζήτημα για την τύχη του οργανισμού. Ωστόσο, το πρόβλημα της διαχείρισης ενός ατόμου σε έναν οργανισμό δεν περιορίζεται στην αλληλεπίδραση μεταξύ ενός υπαλλήλου και ενός διευθυντή. Σε κάθε οργανισμό, ένα άτομο εργάζεται περιτριγυρισμένο από συναδέλφους, συνεργάτες. Είναι μέλος επίσημων και άτυπων ομάδων. Ταυτόχρονα, η ομάδα έχει τεράστιο αντίκτυπο στην ανθρώπινη συμπεριφορά, είτε βοηθώντας στην πληρέστερη αποκάλυψη των δυνατοτήτων της, είτε καταστέλλοντας την ικανότητα και την επιθυμία της να εργαστεί παραγωγικά, με πλήρη αφοσίωση. Και η συμπεριφορά ενός ατόμου, οι πράξεις του, με τη σειρά τους, συμβάλλουν ορισμένη στη ζωή της ομάδας.

Δεν υπάρχει ενιαίος ορισμός μικρή ομάδα, καθώς είναι αρκετά ευέλικτο και υπόκειται στην επίδραση των περιστάσεων. Συνήθως ομάδαορίζεται ως μια σχετικά απομονωμένη ένωση ενός μικρού αριθμού ατόμων (τις περισσότερες φορές όχι πάνω από δέκα) που βρίσκονται σε αρκετά σταθερή αλληλεπίδραση και πραγματοποιούν κοινές δράσεις για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα. Η αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο κοινό συμφέρον και μπορεί να συνδέεται με την επίτευξη ενός κοινού στόχου. Ταυτόχρονα, η ομάδα έχει ένα ορισμένο δυναμικό ομάδας που της επιτρέπει να αλληλεπιδρά με το περιβάλλον και να προσαρμοστεί στις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον. Ο όρος χρησιμοποιείται επίσης συχνά ομάδα- αυτό τύπος ομάδαςμε πρόσθετα χαρακτηριστικά όπως υψηλό επίπεδο αλληλεξάρτησης και συντονισμού ενεργειών, καθώς και ιδιαίτερα ανεπτυγμένη αίσθηση

προσωπική ευθύνη για την επίτευξη ομαδικών αποτελεσμάτων. Οι ομάδες χαρακτηρίζονται από συμπεριφορές των μελών τους όπως:

Εστίαση στο συνολικό αποτέλεσμα.

αμοιβαία υποστήριξη·

εναλλαξιμότητα;

Ελαχιστοποίηση των διαφορών κατάστασης.

Συλλογική επίλυση προβλημάτων;

Ευνοϊκό κλίμα.

Από αυτό μπορούμε να συμπεράνουμε ότι όλες οι ομάδες είναι όμιλοι, αλλά δεν γίνονται όλες οι ομάδες ομάδες. Η μετατροπή μιας ομάδας σε ομάδα συμβαίνει καθώς αυξάνεται η στενότητα των δεσμών, το επίπεδο αλληλεπίδρασης και η ευθύνη των συμμετεχόντων για τη διαδικασία και τα αποτελέσματα της εργασίας.

Ομάδες υπάρχουν σε οποιονδήποτε οργανισμό. Η διοίκηση δημιουργεί ομάδες όταν κάνει έναν καταμερισμό της εργασίας οριζόντια - ανά τμήματα και κάθετα - ανά επίπεδα διοίκησης. Μεγάλη οργάνωσημπορεί να αποτελείται από εκατοντάδες ή και χιλιάδες μικρές ομάδες. Ανεξάρτητα από το είδος της ομάδας, σε ποιον οργανισμό συγκροτείται και λειτουργεί, αλλά και ποιος ακριβώς ανήκει στην ομάδα, υπάρχουν ορισμένοι γενικοί παράγοντες που χαρακτηρίζουν την κατασκευή της ομάδας, τη δομή της και τη διαδικασία λειτουργίας της ομάδας στο περιβάλλον του:

Χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας.

Δομικά χαρακτηριστικά της ομάδας.

περιστασιακά χαρακτηριστικά.

Όλοι αυτοί οι παράγοντες δεν είναι μόνο στην αλληλεπίδραση και την αμοιβαία επιρροή, αλλά βιώνουν επίσης μια ισχυρή ανατροφοδότηση από τη λειτουργία της ομάδας, καθώς ως αποτέλεσμα της ζωής της ομάδας, συμβαίνουν αλλαγές στα χαρακτηριστικά ενός ατόμου, στη δομή της ομάδας αλλαγές, και παρατηρούνται αλλαγές στο περιβάλλον του.

ΠΡΟΣ ΤΟ χαρακτηριστικά των μελών της ομάδαςπεριλαμβάνουν τα προσωπικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου, τις ικανότητές του, το επίπεδο εκπαίδευσης και την εμπειρία ζωής.

Δομικά χαρακτηριστικά της ομάδαςπεριλαμβάνω:

Επικοινωνία στην ομάδα και κανόνες συμπεριφοράς (ποιος επικοινωνεί με ποιον και πώς).

Κατάσταση και ρόλοι (ποιος κατέχει ποια θέση στην ομάδα και τι κάνει).

Προσωπικές συμπάθειες και αντιπάθειες μεταξύ των μελών της ομάδας.

Δύναμη και συμμόρφωση (ποιος επηρεάζει ποιον, ποιος ακολουθεί ποιον και ποιος είναι έτοιμος να υπακούσει σε ποιον).

Χαρακτηριστικά κατάστασης της ομάδαςλίγα εξαρτώνται από τη συμπεριφορά των μελών της ομάδας και της ομάδας στο σύνολό της. Αυτά τα χαρακτηριστικά σχετίζονται με το μέγεθος της ομάδας, τη χωρική της διάταξη, τις εργασίες που εκτελεί η ομάδα και το σύστημα ανταμοιβής που χρησιμοποιείται στην ομάδα. Υπάρχουν δύο τύποι ομάδων: επίσημες και ανεπίσημες. Και οι δύο αυτοί τύποι ομάδων είναι σημαντικοί για τον οργανισμό και έχουν μεγάλο αντίκτυπο στα μέλη του οργανισμού.

Επίσημες ομάδεςδημιουργούνται κατά τη θέληση της διοίκησης, η λειτουργία τους σε σχέση με τον οργανισμό ως σύνολο είναι να εκτελούν συγκεκριμένα καθήκοντα και να επιτυγχάνουν συγκεκριμένους στόχους. Οι επίσημες ομάδες συνήθως διακρίνονται ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό, έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων και θέσεων εντός της ομάδας, καθώς και λειτουργίες και καθήκοντα που τους ανατίθενται. Μπορούν να δημιουργηθούν επίσημες ομάδες για την εκτέλεση μιας κανονικής λειτουργίας (για παράδειγμα, λογιστική), ή μπορούν να δημιουργηθούν για την επίλυση ενός συγκεκριμένου στόχου (για παράδειγμα, μια επιτροπή για την ανάπτυξη ενός έργου). Στην εξειδικευμένη βιβλιογραφία, τα ακόλουθα τύποι επίσημων ομάδων:

ομάδα εντολών (ή δευτερεύουσα ομάδα του αρχηγού)- αποτελείται από έναν αρχηγό και τους άμεσους υφισταμένους του, οι οποίοι, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να είναι ηγέτες (γενικός διευθυντής και οι αναπληρωτές του, διοικητής εταιρείας και διοικητές διμοιρίας που υπάγονται σε αυτόν - τυπικές ομάδες διοίκησης).

ταξιαρχία (ή ομάδα παραγωγής)είναι μια ομάδα με επικεφαλής έναν επίσημα διορισμένο αρχηγό (διευθυντή, εργοδηγό). Η σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας εξαρτάται από τη φύση των καθηκόντων που ανατίθενται στην ομάδα και μπορεί να είναι είτε ασήμαντη (για παράδειγμα, σε μια ομάδα παραγωγής, κάθε μέλος της οποίας εκτελεί ένα αυστηρά καθορισμένο μέρος της συνολικής εργασίας σύμφωνα με σαφείς διαδικασίες και πρότυπα), ή σημαντικά (για παράδειγμα, σε ομάδα μάρκετινγκ που διεξάγει έρευνα αγοράς). Κατά κανόνα, οι ταξιαρχίες υπάρχουν για μεγάλο χρονικό διάστημα και η σύνθεσή τους σπάνια αλλάζει.

εργασίας ή ομάδας στόχουαποτελείται από άτομα που εργάζονται μαζί για την ίδια εργασία. Η διαφορά μεταξύ αυτών των ομάδων είναι πολύ μεγαλύτερη ανεξαρτησία στο σχεδιασμό και την εκτέλεση της εργασίας τους. Ως είδος ομάδας εργασίας, είναι δυνατόν να διακρίνουμε: μια αυτοδιοικούμενη (αυτόνομη) ομάδα εργασίας (δεν έχει επίσημα διορισμένο ηγέτη από τον οργανισμό, τα μέλη είναι ειδικοί διαφόρων προσόντων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση των καθηκόντων· η ομάδα είναι υπεύθυνη για αποφάσεις σχετικά με τη σειρά και τις μεθόδους εκτέλεσης της εργασίας, καθώς και την κατανομή τους μεταξύ των μελών) και το έργο (η ομάδα είναι προσωρινή και δημιουργείται για να λύσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα, για παράδειγμα, σχεδιασμό προϊόντος, βελτίωση συστημάτων υπολογιστών κ.λπ.)

επιτροπές, επιτροπές- μπορεί να δημιουργηθεί τόσο σε μόνιμη βάση όσο και ειδικά για την επίλυση συγκεκριμένου προβλήματος. Κατά κανόνα, τα μέλη μιας επιτροπής ή μιας επιτροπής είναι υπάλληλοι πλήρους απασχόλησης διαφορετικών υπηρεσιών και συγκεντρώνονται ανάλογα με τις ανάγκες. Το κύριο καθήκον τους είναι να προετοιμάζουν εκθέσεις και συστάσεις για τη διαχείριση του οργανισμού (για παράδειγμα, η επιτροπή προϋπολογισμού, τα μέλη της οποίας είναι εκπρόσωποι βασικών τμημάτων και υπηρεσιών, συνεδριάζει μόνο μερικές φορές το χρόνο, αλλά οι αποφάσεις της μπορούν να έχουν μεγάλο αντίκτυπο στην τόσο το έργο των υπηρεσιών όπου εργάζονται οι ίδιοι όσο και του οργανισμού συνολικά).

Η επιλογή του τύπου της επίσημης ομάδας εξαρτάται από τους στόχους που θέτει ο οργανισμός. Είναι αυτοί που καθορίζουν τέτοια δομικά χαρακτηριστικά της ομάδας όπως ο αριθμός των συμμετεχόντων, η επιλογή, οι ρόλοι και η κατάστασή τους. Συχνά δημιουργούνται νέες ομάδες σε σχέση με την ανάπτυξη των οργανισμών, τις αλλαγές στη σύνθεση προϊόντων και υπηρεσιών, αλλά συχνά επειδή συνδέονται με την ελπίδα για πιο αποτελεσματική εργασία.

Παράγοντες της αποτελεσματικότητας της εργασίας των επίσημων ομάδωνείναι: μέγεθος, σύνθεση, πρότυπα ομάδας, συνοχή, σύγκρουση, κατάσταση και λειτουργικοί ρόλοι των μελών της:

μέγεθος ομάδας, δηλ. ο αριθμός των συμμετεχόντων ορίζεται ανάλογα με τον τύπο της ομάδας και τους στόχους της. Μελέτες σχετικά με αυτό το θέμα δείχνουν ότι οι μικρές ομάδες (5 έως 8 μέλη) συχνά προτιμώνται από τις μεγάλες. Με την αύξηση του αριθμού των μελών της ομάδας, μειώνεται η ικανοποίηση των συμμετεχόντων από την ομαδική εργασία και η προσωπική ευθύνη για την πορεία της διαδικασίας και το αποτέλεσμά της μειώνεται. Σε πολύ μεγάλες ομάδες, το κόστος συντονισμού της εργασίας αυξάνεται σημαντικά και η πιθανότητα συγκρούσεων στις σχέσεις μεταξύ μελών και υποομάδων αυξάνεται. Αυτό συνήθως οδηγεί σε μείωση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της ομάδας.

χημική ένωση- αυτός είναι ο βαθμός ομοιότητας προσωπικοτήτων και απόψεων, προσεγγίσεων που δείχνουν κατά την επίλυση προβλημάτων. Η έρευνα δείχνει ότι μια ομάδα ανόμοιων ατόμων με διαφορετικές απόψεις εργάζεται πιο αποτελεσματικά από μια ομάδα της οποίας τα μέλη έχουν παρόμοιες απόψεις.

ομαδικά πρότυπαέχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά του ατόμου και στην κατεύθυνση προς την οποία θα εργαστεί η ομάδα. Οι θετικοί κανόνες είναι αυτοί που υποστηρίζουν τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που στοχεύει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Οι κανόνες της ομάδας μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής: υπερηφάνεια για τον οργανισμό. επιτεύγματα στόχων· κερδοφορία? συλλογική εργασία? σχεδίαση; έλεγχος; επαγγελματική κατάρτιση του προσωπικού· καινοτομίες· σχέση με τον πελάτη· τιμιότητα;

συνοχήείναι ένα μέτρο της έλξης των μελών της ομάδας μεταξύ τους και προς την ομάδα. Ένα υψηλό επίπεδο ομαδικής συνοχής μπορεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του οργανισμού, εάν οι στόχοι της ομάδας και του οργανισμού είναι συνεπείς μεταξύ τους. Η παραγωγικότητα της εργασίας σε μια συνεκτική ομάδα είναι υψηλότερη από ό,τι σε άλλες ομάδες. Η ηγεσία μπορεί να αυξήσει τη θετική επίδραση της συνοχής μέσω περιοδικών συναντήσεων, θέτοντας παγκόσμιους στόχους, επιτρέποντας σε κάθε μέλος της ομάδας να δει τη συμβολή του στην επίτευξη των στόχων.

σύγκρουση. Η ενεργός ανταλλαγή απόψεων είναι χρήσιμη, αλλά μπορεί να οδηγήσει σε διαφωνίες εντός της ομάδας και ανοιχτές συγκρούσεις, οι οποίες είναι σχεδόν πάντα επιβλαβείς.

κατάσταση των μελών της ομάδαςκαθορίζεται από διάφορους παράγοντες, όπως η αρχαιότητα στη θέση και ο τίτλος της, η τοποθεσία και ο τύπος του χώρου εργασίας, το γραφείο, η εκπαίδευση, η ευαισθητοποίηση και η εμπειρία. Τα μέλη μιας ομάδας της οποίας η θέση είναι αρκετά υψηλή μπορούν να ασκήσουν μεγαλύτερη επιρροή στις αποφάσεις της ομάδας από τα μέλη μιας ομάδας με χαμηλή θέση. Αυτό δεν οδηγεί πάντα σε αυξημένη αποτελεσματικότητα, καθώς ο υπάλληλος που προσφέρει τις πιο πολύτιμες ιδέες μπορεί να μην έχει υψηλή θέση.

ρόλους των μελών της ομάδαςχωρίζεται σε στόχο και υποστηρικτικό. Ρόλοι-στόχοικατανέμεται με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να επιλέγει ομαδικές εργασίες και να εκτελεί δικα τους; περιλαμβάνει τις ακόλουθες δραστηριότητες - δημιουργία νέων ιδεών, αναζήτηση πληροφοριών, συλλογή απόψεων μελών της ομάδας, αντίθεση και αξιολόγηση προτάσεων, ανάπτυξη προτάσεων και προοπτικές πρόβλεψης αποφάσεις που λαμβάνονται, ενσωματώνοντας τις δραστηριότητες των υποομάδων ή μέλη της ομάδας, γενίκευση προτάσεων και αξιολογήσεων. Βασικοί ρόλοισυνεπάγονται συμπεριφορά που συμβάλλει στη διατήρηση και αναζωογόνηση της ομάδας· μπορεί να περιλαμβάνει: ενθαρρύνοντας (με το να ανταποκρίνονται) τα μέλη της ομάδας και τις ιδέες τους, διασφαλίζοντας τη συμμετοχή από ενεργοποίηση της πρωτοβουλίας κάθε μέλους της ομάδας, τη θέσπιση κριτηρίων με τα οποία καθοδηγείται από μια ομάδα, επιμέλεια ως προς τις αποφάσεις που λαμβάνονται, έκφραση συναισθημάτων ομάδες. Πιστεύεται ότι οι Αμερικανοί μάνατζερ επικεντρώνονται στους ρόλους-στόχους, λοιπόν πώς οι Ιάπωνες μάνατζερ συνδυάζουν αρμονικά ρόλους στόχου και υποστήριξης.

Σε αντίθεση με τις επίσημες ομάδες, οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται όχι με εντολές της ηγεσίας και επίσημες αποφάσεις, αλλά από τη βούληση των συμμετεχόντων σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειες, τα κοινά ενδιαφέροντα, τις συνήθειες κ.λπ.

άτυπη ομάδαείναι μια αυθόρμητα σχηματισμένη ομάδα ανθρώπων που μπαίνουν σε τακτική αλληλεπίδραση για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Σε μια μεγάλη επίσημη οργάνωση, υπάρχουν πολλές άτυπες ομάδες, οι περισσότερες από τις οποίες είναι χαλαρά οργανωμένες σε ένα είδος δικτύου. Οι άτυπες οργανώσεις μοιάζουν σε κάποιο βαθμό με τις επίσημες οργανώσεις - έχουν μια ιεραρχία, ηγέτες, καθήκοντα, τους δικούς τους άγραφους κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, που υποστηρίζονται από ένα σύστημα ενθάρρυνσης και κυρώσεων. Σε πολλές περιπτώσεις, οι άτυπες ομάδες μπορούν να ασκήσουν ίση ή ακόμη μεγαλύτερη επιρροή στα μέλη τους από τις επίσημες δομές. Λόγοι για ένταξη σε άτυπες οργανώσειςείναι ότι η συμμετοχή σε άτυπες ομάδες μπορεί να προσφέρει στους ανθρώπους ψυχολογικά οφέλη όχι λιγότερο σημαντικά από τον μισθό που λαμβάνουν:

1) αίσθηση του ανήκειν- την ικανότητα δημιουργίας και διατήρησης κοινωνικών επαφών.

2) αμοιβαία βοήθειαείναι ένα σημαντικό κίνητρο για την ένταξη σε άτυπες ομάδες, ως αποτέλεσμα της παροχής βοήθειας, αυτός που τη δίνει αποκτά κύρος και αυτοσεβασμό και αυτός που τη λαμβάνει αποκτά έναν οδηγό δράσης.

3) ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ, με βάση τη δύναμη της ενότητας, αναγνωρίζεται από τους περισσότερους ανθρώπους και τους ενθαρρύνει να ενταχθούν σε μια ή την άλλη ομάδα. Η προστατευτική λειτουργία αποκτά τα περισσότερα σημασιαόταν οι αρχές δεν έχουν εμπιστοσύνη·

4) επικοινωνία. Ένας λόγος για να ανήκεις σε μια άτυπη οργάνωση είναι η πρόσβαση σε άτυπες πληροφορίες - φήμες;

5) επικοινωνία και συμπάθεια- είναι η ικανοποίηση της ανάγκης των ανθρώπων να είναι πιο κοντά σε αυτούς με τους οποίους συμπονούν. Έρευνες δείχνουν ότι οι άνθρωποι τείνουν να δημιουργούν στενότερες σχέσεις με άλλα άτομα που βρίσκονται σε κοντινή απόσταση από ό,τι με αυτά που βρίσκονται λίγα μέτρα μακριά.

Κύρια χαρακτηριστικά των άτυπων οργανισμών:

κοινωνικός έλεγχος- πρόκειται για την καθιέρωση και τον έλεγχο της συμμόρφωσης με τα ομαδικά πρότυπα αποδεκτής και μη αποδεκτής συμπεριφοράς (οι κανόνες μπορεί να σχετίζονται με τη φύση των ρούχων, τους αποδεκτούς τύπους εργασίας, τους κανόνες συμπεριφοράς κ.λπ.). Η μη συμμόρφωση με αυτούς τους κανόνες, κατά κανόνα, τιμωρείται με αποξένωση από την ομάδα.

αντίσταση στην αλλαγήείναι τυπικό σε άτυπους οργανισμούς, λόγω του γεγονότος ότι οι αλλαγές (για παράδειγμα, η αναδιοργάνωση, η εισαγωγή νέας τεχνολογίας, η εμφάνιση μιας μεγάλης ομάδας νέων εργαζομένων) μπορεί να απειλήσουν τη συνέχιση της ύπαρξης μιας άτυπης ομάδας, την κοινή τους εμπειρία, την ικανοποίηση κοινωνικές ανάγκες, κοινά ενδιαφέροντα, θετικά συναισθήματα.

άτυπους ηγέτεςουσιαστικά διευθύνουν άτυπες ομάδες. Ουσιαστικά, δεν υπάρχουν σημαντικές διαφορές στα μέσα που χρησιμοποιούν οι ηγέτες επίσημων και άτυπων οργανισμών για την άσκηση επιρροής. Η διαφορά είναι ότι ο ηγέτης μιας επίσημης οργάνωσης έχει υποστήριξη με τη μορφή επίσημων εξουσιών που του ανατίθενται και συνήθως ενεργεί σε μια συγκεκριμένη λειτουργική περιοχή που του ανατίθεται, ενώ η υποστήριξη ενός άτυπου ηγέτη είναι αναγνώριση από την ομάδα. Η σφαίρα επιρροής του άτυπου ηγέτη μπορεί να υπερβαίνει το διοικητικό πλαίσιο της επίσημης οργάνωσης. Ο άτυπος ηγέτης εκτελεί δύο σημαντικές λειτουργίες: να βοηθά την ομάδα να επιτύχει τους στόχους της και να υποστηρίζει την κοινωνική αλληλεπίδραση.

Επιρροή των άτυπων οργανισμών στην αποτελεσματικότητα της επίσημης οργάνωσης:

1) θετικός:

Η πίστη σε μια ομάδα συχνά μεταφράζεται σε πίστη σε έναν οργανισμό.

Οι στόχοι της ομάδας μπορεί να συμπίπτουν με τους στόχους ολόκληρου του οργανισμού, οι κανόνες αποτελεσματικότητας μπορεί να υπερβαίνουν τους κανόνες του οργανισμού, γεγονός που οδηγεί σε αυξημένη παραγωγικότητα.

Τα άτυπα κανάλια επικοινωνίας μερικές φορές συμπληρώνουν το επίσημο σύστημα επικοινωνίας.

2) αρνητικός:

Ψεύτικες φήμες μπορούν να εξαπλωθούν μέσω επίσημων καναλιών, οδηγώντας σε αρνητική στάση απέναντι στη διοίκηση.

Οι κανόνες που υιοθετούνται από τον όμιλο μπορούν να οδηγήσουν σε μείωση της παραγωγικότητας.

Η τάση για αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να καθυστερήσει τη διαδικασία καινοτομίας.

Η θεωρία διαχείρισης προτείνει τα ακόλουθα συστάσεις για τη διαχείριση άτυπων οργανισμών:

1) είναι απαραίτητο να αναγνωρίσουμε την ύπαρξη άτυπων ομάδων, συνειδητοποιώντας ότι η καταστροφή τους μπορεί να οδηγήσει στην καταστροφή της επίσημης οργάνωσης. Επομένως, η διοίκηση πρέπει να συνεργάζεται με τον άτυπο οργανισμό και να μην απειλεί την ύπαρξή του.

2) είναι απαραίτητο να ακούσετε τις απόψεις των μελών και των ηγετών άτυπων ομάδων, να εργαστείτε μαζί τους, ενθαρρύνοντας όσους συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

3) κατά τη λήψη αποφάσεων, υπολογίστε τον πιθανό αρνητικό αντίκτυπό τους στον άτυπο οργανισμό.

4) να μειώσει την αντίσταση στην αλλαγή εκ μέρους της άτυπης οργάνωσης, να εμπλέξει τα μέλη της στη λήψη αποφάσεων.

5) να εκδίδετε έγκαιρα ακριβείς πληροφορίες, αποτρέποντας έτσι τη διάδοση φημών.

15.6. ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΣΕ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ: ΕΝΝΟΙΑ, ΟΥΣΙΑ, ΕΠΙΠΤΩΣΗ